Tag: business news

Održivost je duboko ukorenjena u našu poslovnu strategiju, svesni smo da je neophodno da stalno učimo o ovoj temi i da hrabro pristupimo rešavanju ključnih pitanja, u isto vreme doprinoseći ciljevima održivog razvoja koje su postavile Ujedinjene nacije.

 

U 2021. godini na globalnom nivou predstavljen je Strateški okvir za ostvarenje ambicije održivog poslovanja 2030+. On definiše kako ćemo pokretati napredak, u tri dimenzije: Regenerativna planeta, Uspešne zajednice i Partner od poverenja. Fokusiramo se na mere za ublažavanje klimatskih promena, funkcionalnu kružnu ekonomiju i zaštitu prirode i biodiverziteta, u isto vreme isporučujući našim kupcima i potrošačima bezbedna i najbolja rešenja za proizvode i tehnologije. Kroz društveno odgovorne projekte zalažemo se za društveni napredak i pružamo pomoć u vanrednim situacijama.

 

Želimo da postanemo klimatski pozitivna kompanija do 2030. godine, a rok za ovaj ambiciozni cilj smo pomerili za deset godina unapred, sa 2040. godine. Takođe, težimo da smanjimo svoj ugljenični otisak u proizvodnji za 65 odsto do 2025. godine. Henkel je aktivno posvećen izgradnji prave cirkularne ekonomije, a jedan od istaknutih ciljeva je da do 2025. 100 odsto Henkelovih ambalaža može da se reciklira ili ponovo iskoristi. Na kraju 2021. godine udeo je već bio oko 86 odsto. Henkel takođe stalno radi na uvećanju udela recikliranih materijala u svom pakovanju na više od 30 odsto za sva plastična pakovanja za svoju robu široke potrošnje širom sveta do 2025. godine.

 

Globalna Henkelova stretegija održivosti primenjuje se na lokalnom nivou 79 zemalja u kojima kompanija posluje. Gde je tu Srbija? Pre nego što se usmerimo na podatke iz naše zemlje, podsećanja radi, Henkel u Srbiji posluje tačno 20 godina. Dolazak je obeležen privatizacijom kruševačke Merime. Uvidevši dalji potencijal Srbije, Henkel je proširio svoje poslovanje u različitim oblastima. Danas posluje na tri lokacije – u Kruševcu, gde se nalazi proivodna lokacija deterženata i kućne hemije koja broji pogone za proizvodnju praškastih i tečnih deterdženata, zatim toaletnih osveživača, tableta za mašinsko pranje posuđa i najnovije fabrike za proizvodnju kapsula za pranje veša. Ukupan udeo proizvodnje namenjen izvozu je 97 odsto, a iz našeg regionalnog logističkog skladišta proizvodi odlaze u više od 50 zemalja sveta. Zahvaljujući ovome, prethodnu godinu smo završili na 6. mestu kompanija izvoznika iz Srbije, sa udelom u domaćem BDP-u od 0,35 odsto. Pored Kruševca, Henkel u Srbiji ima i proizvodnu lokaciju tečnih lepkova i građevinskih maltera u Inđiji, kao i administrativni centar u Beogradu.

 

Kao jedna od najboljih u Henkel sistemu, kruševačka fabrika ima važnu ulogu u sprovođenju globalne strategije. Mi smo tim stručnih i proaktivnih ljudi, te smo neretko deo međunarodnih projekata. Naša fabrika je prva u Srbiji dobila ISO 50 001, sertifikat za energetsku efikasnost, kao i Gold LEED sertifikat za energetski dizajn.

 

U ovom trenutku fokus nam je na energiji iz obnovljivih izvora, kao i na globalnom cilju koji sam spomenuo – ukidanje otiska CO₂. Dosta toga smo već uradili – postigli smo cilj nulte stopa otpada iz naše proizvodnje koji šaljemo na deponiju, ugradili smo toplotne pumpe, radimo na optimizaciji sistema za korišćenje vode, pa na primer sakupljamo i kišnicu, a električnu energiju koristimo iz obnovljivih izvora. Ipak, uvek ima mesta za poboljšanje tako da sada radimo na realizaciji projekata solarnih panela, biomase i generalno optimizacije kako bismo dostigli cilj “bez emisije CO₂”. Težimo i da optimizujemo naše logističke procese, a jedan od primera je “pametna” punionica za baterije viljuškara, uz pomoć koje se digitalno prate parametri neophodni za ispravan rad i maksimalnu iskorišćenost baterija, uz duplu uštedu energije, kako sa aspekta dnevnog kapaciteta, tako i životnog veka baterije.

 

Verujem da su pored aktivnosti koji zahtevaju visoko inženjersko znanje i napredno korišćenje tehnologija, aktivnosti pojedinca takođe značajne u očuvanju životne sredine. Drago mi je što je Henkel pokrenuo program pod nazivom Sustainability@Heart i što kroz koristan trening pomaže svim svojim zaposlenima da postanu, kako mi to kažemo, Pioniri održivosti, da dobiju znanja koja će im pomoći da bolje razmeju ovu temu i da preduzmu održive radnje u svakodnevnim aktivnostima.

 

Sarađujem sa timom ljudi koji je, pored zaštite okruženja, zadužen i za bezbednost i zdravlje zaposlenih. Moram da istankem da je ovo itekako neophodan aspekt poslovanja i da je briga o dobrobiti zaposlenih polazna tačka za ostvarenje svakog drugog cilja. Konstantno prenosimo poruku kolegama da je bezbednost na prvom mestu i u skladu sa tim sprovodimo edukacije o bezbednosti i očuvanju fizičkog i mentalnog zdravlja. Snaga našeg tima je najbolje prikazana za vreme pandemije kada smo i pored svih izazova uspeli da pružimo neophodnu podršku kolegama.

 

Važno je da razmišljamo dalje od individualnih potreba, da delimo znanja sa našim ciljnim javnostima i da pokrećemo projekte za pomoć zajednici. Henkel ima odličan primer podsticanja pojedinaca za pomoć zajednici. Pod imenom Make an Impact on Tomorrow (MIT inicijativa), kompanija pruža sredstva zaposlenima za sprovođenje projekata kojima doprinose napretku u oblasti obrazovanja, nauke, kulture, sporta, zaštite životne sredine i zdravlja. Ove godine obežavamo 15 godina postojanja MIT inicijative, u okviru koje je oko 100 volontera realizovalo oko 200 projekata, vrednosti od oko 750.000 evra. Drago mi je da sam i sam nekoliko puta puta bio MIT volonter i realizovao projekte za renoviranje škola u Kruševcu, a zadovoljstvo mi je da sam imao i prilike da učestvujem u edukaciji đaka o zaštiti životne sredine kao Ambasador održivosti.

 

Sve ove aktivnosti, bile male ili velike doprinose održivom razvoju društva i stvaraju mogućnost za dobrobit budućih generacija.

Govorilo se o brzom početku izgradnje novih vetroparkova, pa čak i velikih solarnih elektrana, o aukcijama i korporativnom Ugovoru o otkupu električne energije. I šta se desilo od svih najava i obećanja? Za jedno znamo sigurno da je ispunjeno, a to je da ćemo se videti sledeće godine u isto vreme na istom mestu da rekapituliramo godinu i proverimo koliko su se obećanja i projekcije ispunile. Konferencija ,,OIE SRBIJA 2022“ održaće se 15. septembra 2022. godine. Za ovih godinu dana, prilike u Srbiji, a naročito u svetu, izmenile su se. Više nije pitanje da li ćemo ubrzati energetsku tranziciju i imati više zelene energije, već da li ćemo u narednih godinu dana imati bilo koju energiju.

 

Zašto je Srbija izgubila godinu dana u vreme kada je čekanje luksuz?

 

Pre početka ratnih dešavanja u Ukrajini, krajem prošle godine, ključni energetski donosioci odluka iz državnih institucija ušli su u konflikt zbog pitanja dinamike i brzine realizacije projekata iz oblasti obnovljivih izvora energije i praktično blokirali izgradnju novih velikih elektrana koje koriste obnovljive izvore energije kao resurs. Formalno je zapelo na ključnom nedostajućem podzakonskom aktu koji reguliše pitanje balansne odgovornosti, a suštinski se pokazalo veliko međusobno nerazumevanje između važnih državnih činilaca usled kog štetu trpe dobri projekti i investitori, a posredno i građani i država kojima su više nego ikada potrebni novi pogoni i dodatna proizvodnja električne energije.

 

Ručnu je povukao operator prenosnog sistema koji je primio više od 14 GW zahteva za vetroelektrane i solarne elektrane. Hiperprodukcija projekata koje EMS AD mora da tretira ravnopravno u zahtevima za izrade Studije priključenja dovela je do preopterećenosti operatora prenosnog sistema koji je postavio pitanje da li sistem može da izdrži toliko najavljenih projekata.

 

Pitanje jeste opravdano, ali se i odgovor mogao dobiti jednostavnom analizom statusa projekata i investitora imajući u vidu da možda tek svaki deseti od 14 GW projekata u zahtevima ima šansu da se izgradi u ovoj deceniji, te 1 do 2 GW za narednih pet do osam godina ne bi trebalo da predstavljaju bilo kakav izazov za prenosni sistem. Šansa da se izvrši selekcija projekata i rastereti operator prenosnog sistema propuštena je zaustavljanjem donošenja uredbe kojom se reguliše proces priključenja, a koja je trebalo da uvede depozit ili bankarsku garanciju za svaku elektranu u razvoju koja zauzima mesto na mreži. Usled protivljenja grupice predstavnika projekata koji imaju vrlo male šanse da budu izgrađeni, ali velike ambicije za špekulantske kombinacije, uredba nikada nije prosleđena Vladi Srbije na usvajanje.

 

Inače, nije Srbija prva i jedina koja se susrela sa velikim nerealnim projektima i lažnim investitorima. Do iste cifre od 14 GW došla je Hrvatska koja je nerealne projekte i neozbiljne investitore rešila uvođenjem instituta prethodnog energetskog odobrenja koji je praktično prepolovio broj projekata u razvoju i ostavio na energetskoj sceni one koji imaju šanse da budu izgrađeni.

 

U novembru prošle godine Agencija za energetiku odredila je maksimalnu aukcijsku cenu od 56 evra po MWh za energiju dobijenu iz vetra. U vreme kada je na berzi cena električne energije 300, 400 ili 500 evra po MWh, propisana je maksimalna aukcijska cena od 56 evra. Imajući u vidu tu odluku Agencije koja se očigledno rukovodila podacima iz doba veoma niskih cena električne energije na svetskim berzama, da su aukcije raspisane, propale bi, što ne bi bila dobra vest za našu državu. S obzirom na to da smo kao Udruženje propustili mogućnost da damo komentare na metodologiju dok je bila na javnoj raspravi, smatramo da je naša dužnost da iniciramo izmenu metodologije i predložene cene. U pomenutoj Hrvatskoj gde je maksimalna aukcijska cena bila 61 evra za MWh plus indeksacija i dodatni troškovi za balansiranje, aukcije su delimično propale pošto je samo jedna kompanija sa dva projekta ukupne snage 118 MW odnela aukcijsku premiju dok je skoro dve trećine kvote ostalo prazno usled nezainteresovanosti investitora.

 

Nije sve tako crno u Srbiji, koja teži da bude zelena. U toku je masovna solarizacija Srbije zahvaljujući konceptu kupca proizvođača koji je uveo novi Zakon o korišćenju obnovljivih izvora energije. Industrijski giganti i vlasnici privatnih objekata intenzivno rade na projektima postavljanja solarnih elektrana na krovovima fabrika i stambenih objekata težeći tako da sebi obezbede siguran i jeftin način snabdevanja električnom energijom. Takođe, dobra vest je što je JP Elektroprivreda Srbije, inače član Udruženja OIE Srbija, počela izgradnju vetroparka Kostolac snage 66 MW.

 

Inače, električna energija iz vetra koju EPS otkupljuje od naših članova trenutno je najjeftinija električna energija koju EPS kupuje i vrlo je zahvalan što najveći OIE proizvođači ostaju imuni na primamljive tržišne ponude i ostaju verni EPS-u ugovorima i isporukama. To bi trebalo da shvate i kreatori javnog mnjenja koji povećanje naknade za OIE predstavljaju kao udar na džepove građana potpuno zapostavljajući činjenicu da se cunami na državnu kasu i standard građana događa kada uvozimo električnu energiju po ceni od 550 evra po MWh, što je više od pet puta skuplje nego što plaćamo za električnu energiju iz domaćeg vetra. Bez električne energije povlašćenih proizvođača, troškovi uvoza za JP EPS bili bi značajno veći, tako da plaćajući domaće povlašćene proizvođače, Srbija plaća manje električnu energiju iz inostranstva. Na godišnjem nivou to su uštede od desetine miliona evra. Sa druge strane, otvaranje aukcija za nove projekte sa novom pravičnom cenom utvrđenom od strane Agencije, u postojećem sistemu dvostrane premije, omogućilo bi se da JP EPS i posredno država zadrže sve tržišne viškove povlašćenih proizvođača na ime razlike berzanske cene i cena na aukciji i to u vrednosti nekoliko desetina, a verovatno i stotine milione evra godišnje.

 

Konferencija ,,OIE SRBIJA 2022“ biće izuzetna prilika da sve ove teme prodiskutujemo, a nadam se, posle toga i rešavamo u opštem konsenzusu i saradnji države, investitora i građana.

Neretko se dešava da ne postoji ni jasna komunikacija, pa samim tim ni razumevanje između kompanije i zaposlenih na temu ko tu šta zapravo daje, odnosno dobija i šta nam je činiti kako bismo održali tu lepu i korisnu međusobnu relaciju što duže.

 

Da ne ulazimo sada u detalje i srodne teme poput razlike (suštinske, ne samo očigledne) između materijalnih i nematerijalnih benefita, njihovih relacija, zatim trendova u aktuelnim benefitima, koji se menjaju gotovo na godišnjem nivou, pokušaću da napravim neki ’overall’ osvrt na temu.

 

Dakle, ako je ideja da poslodavac ponudi svojim ljudima nešto što im je potrebno, interesentno, korisno, što bi im oduzimalo vremena, novca, živaca. ako bi obezbeđivali sami, nešto zbog čega će biti zadovoljni, pa i zahvalni, najjednostavnije je – pitajte ljude šta žele i šta im treba. To ne znači da ćete uspeti da obezbedite kule i gradove i ispunite svaku želju, ali ponudite opcije, definišite mogućnosti, pa vidite šta bi u zadatim okvirima ljudi želeli.

 

Videćete već na tom prvom koraku – neće svi želeti isto, što je sasvim očekivano i ljudski. Mala kompanija sa manje od 20 zaposlenih će možda i uspeti lako da zauzme individualni pristup u bavljenju ovom temom, ali šta da radi poslodavac sa 1000+ zaposlenih. Poenta jeste i suština jeste da uradite koliko god je u vašoj moći, da ponudite ljudima ono što žele i što im je potrebno, koliko god to teško i neizvodljivo izgledalo. Ne morate dati svima sve odjednom, bolje uradite korak po korak, deo po deo, tim po tim, ili grupu po grupu, ali istrajte u tome da omogućite makar koliko personalizovan pristup. Makar koliko utisak da je kompanija meni ovo dala jer zna da meni to stvarno znači.

 

Sada postoje i platforme koje vam u tome mogu pomoći, objedinjujući široku lepezu benefita od kojih će zaposleni moći da biraju one koji su njima interesantni, a vi ćete moći da definišete pravila čitave igre.

 

Takođe, jako bitna stvar – osigurajte jasnu i transparentnu komunikaciju sa svojim zaposlenima po pitanju toga kako sistem benefita funkcioniše. Objasnite im principe po kojima ste postavili sistem, bilo da je u pitanju neograničena mogućnost ’svega za sve’, bilo da neke benefite selektivno nudite određenim kategorijama zaposlenih, omogućite im da to znaju. Davanje mogućnosti ljudima da znaju šta im se nudi, šta mogu da izaberu i u kom obimu, ostavlja dobar deo finalnog ishod u njihovim rukama, što bi trebalo da bude dobar osećaj.

 

Na žalost, ima situacija da se vremenom neke stvari počnu podrazumevati, pa ono što je do juče bio moj benefit, sada je minimum. Bilo da sada sve kompanije to nude, pa je na neki način standard, bilo da toliko dugo uživam u tom benefitu, da sam se potpuno navikla na isti i počela da ga uzimam zdravo za gotovo, bilo da mi poslodavac nikada nije ni iskomunicirao to kao benefit, pa kafu, piće i frižider sa hranom podrazumevam od prvog dana kao ’must have’. Takođe, dešava se i scenario u suprotnom smeru – do juče nas je bilo 10 u kompaniji, pa je na parkingu bilo mesta za svačiji automobil, ali sada nas je 50 i iako smo prešli u veći kancelarijski prostor, nismo uspeli obezbediti parking mesta za sve. I sad je ono što se do juče podrazumevalo, nešto što će biti benefit za deo ljudi. Ili za sve ljude, ali deo vremena. Nastavno na taj primer – razmislite uvek dobro kakvu poruku šaljete dajući ili ne dajući određeni benefit, kome i kada.

 

I za kraj, naravno i najviše važno: benefiti su benefiti, ni manje ni više od toga. Ne mogu nadomestiti dobar i interesantan sadržaj posla, inspirativnog lidera, isplaniran razvoj karijere u kompaniji, zadovoljstvo zbog uspešno završenog zadatka, dobar i složan tim, ili smeh kada odzvanja cela kancelarija. Važni jesu, ali magični još uvek nisu.

U svetu, ova industrija je prethodne godine prihodovala čak 180 milijardi dolara. Da bismo ovo stavili u razumljiv kontekst – u pitanju je zarada veća od svih ovih zajedno: filmska industrija, digitalna muzika, video striming, NFL, ceo marketinški budžet Olimpijskih igara. Dakle, zvanično pričamo o ubedljivo najuspešnijoj industriji zabave na svetu.

 

Pre deset godina, oni najhrabriji i najzagriženiji za video igre rešili su da pokušaju da ih prave i plasiraju iz Srbije. Bez pređašnjeg iskustva u razvoju igara, nekoliko timova je uložilo vreme, nove ideje i dosta upornosti. Deset godina kasnije, u Srbiji radi oko 130 kompanija, studija i timova koji u većini slučajeva rade na originalnim IP proizvodima, ili pružaju neke od usluga usko vezanih za gejming industriju.

 

Ogromna potražnja za novim kadrovima

 

Oni koji su u Srbiji na vreme prepoznali potencijal gejming industrije, postigli su ogromne uspehe, na globalnom nivou. U industriji trenutno radi oko 2300 profesionalaca najrazličitijih vrsta ekspertize – ne samo programeri i programerke, već i 2D artisti, animatori i animatorke, stručnjaci za monetizaciju, akviziciju korisnika, dizajn zvuka, narativ, upravljanje projektima – lepeza veština koja se iz dana u dan povećava. Samo ove godine biće otvoreno 450 novih pozicija, i veliki je problem kako ih popuniti. Sve je veća potreba za pozicijama od kojih zavisi brzo skaliranje timova i rad na inovativnim igrama, a koje u Srbiji do sada niko nije radio. Izazov je naći i seniore koji će da vode veće timove i navigiraju igre iza kojih stoje veliki budžeti.

 

Ipak, identičan problem je u globalnoj gejming industriji, i njegovo rešenje je na više strana. Neophodno je omogućiti mladim talentima da dođu do znanja i iskustva, bilo kroz formalno ili neformalno obrazovanje, kao i praksu i razne druge formate razmene znanja. Mentorski programi, posete kompanijama, studentske prakse. Jer potražnja za talentima neće u skorije vreme da uspori.

 

Ko podržava gejming zajednicu u Srbiji?

 

U velikoj većini evropskih zemalja sa bogatom gejming industrijom koja postoji decenijama unazad, postoje i gejming asocijacije koje okupljaju ekosistem i kroz različite programe i inicijative rade na ubrzanju njegovog razvoja. Britanska UKIE tako postoji preko 30 godina, a sve evropske asocijacije okuplja European Game Developers Federation (EGDF).

 

Tako je i u Srbiji osam kompanija i studija, potpuno različitih po veličini i tipu igara na kojima rade, prepoznalo potencijal ovakve asocijacije. Ekosistem je bio dovoljno zreo i tako je marta 2018. godine osnovana Asocijacije industrije video igara (SGA). Danas SGA ima preko 110 članova, desetine događaja i projekata iza sebe, i direktnu komunikaciju sa svima koji kod nas svoje ideje oblikuju u uspešne igre.

 

Jedan od najvažnijih projekata je i naš Godišnji izveštaj. Na osnovu detaljnog upitnika koji šaljemo članovima, svake godine dolazimo do najnovijih statistika koja nam pomažu da komuniciramo rast, razvoj, ali i potrebe eskosistema. Pored onih već spomenutih u ovom tekstu, važno je napomenuti da čak 30% zaposlenih čine žene, što nas stavlja na prvo mestu u Evropi po ovoj statistici. Svake godine objavljuje se u proseku 50 novih igara koje se plasiraju na globalnom tržištu. Igre osmišljenje i proizvedene u Srbiji u toku 2020. godine preuzete su ili kupljene preko 370 miliona puta!

 

Naravno, postoji još mnogo inicijativa na kojima radimo tokom godine, a svi i maju za cilj da umrežimo i osnažimo mlade kreativce koji trenutno ulažu svoje vreme i napore da postanu deo ove brzorastuće industrije.

 

Dolazak velikih igrača

 

Možda najveće promene u domaćoj gejming industriji donele su velike akvizicije. Nekoliko svetskih gejming giganata akviziralo je domaće studije u proteklih nekoliko godina. Bez dubljeg zalaženja u ovu široku temu, ovo je između ostalog dokaz da su pioniri gejminga u Srbiji proteklu deceniju uspeli da izgrade timove i proizvode koji su privukli pažnju ovih najvećih kompanija.

 

Nadamo se da sledećoj generaciji neće biti potrebno ovoliko vremena. Zato je bitno da na vreme prepoznamo ogroman potencijal gejming industrije i da novim studijima i timovima pružimo relevantnu podršku kako bi što pre mogli da se skaliraju i da svoje proizvode što bolje plasiraju na sve većem tržištu video igara.

 

 

 

Baš zato UN smatraju da svaki novi kvadrat kako stambenog, tako i poslovnog prostora u svom projektu obavezno mora imati neka od načela održive gradnje.

 

Šta je to održiva gradnja i koji je njen značaj u održivom urbanističkom planiranju?

 

Održiva gradnja je način gradnje koja svojom konstrukcijom i karakteristikama može održati ili poboljšati kvalitet životne sredine u kojoj se nalazi, smanjiti količinu utrošene energije i na kraju dovesti do toga da ne brinemo da li će buduće generacije imati dovoljno resursa za normalan život. Kako bi se investitori podstakli da razmišljaju o standardima zelene gradnje, 80-ih godina prošlog veka započeti su procesi sertifikacije zgrada.

 

Jedan od najpoznatijih sertifikata je LEED (Leadership in Energy and Environmental Design) koji predstavlja međunarodno prihvaćeno zvanično priznanje koje utvrđuje da li zgrada zaslužuje da se smatra održivom.

 

U poslednje vreme sve češće možemo čuti pojam „zelena zgrada“, a najjednostavnije je možemo opisati kao zgradu koja svojim projektovanjem, izgradnjom ili radom smanjuje ili eliminiše negativne uticaje i ima potencijal da stvori pozitivan efekat na našu klimu i prirodno okruženje. Zelene zgrade čuvaju dragocene prirodne resurse i poboljšavaju kvalitet našeg života.

 

Koje su to karakteristike koje mogu učiniti zgradu „zelenom“?

 

• Efikasno i savesno korišćenje obnovljivih resursa
• Mere smanjenja zagađenja i otpada, omogućavanje ponovne upotrebe i reciklaže
• Dobar kvalitet vazduha u zatvorenom prostoru
• Upotreba materijala koji su netoksični, etički i održivi
• Razmatranje koncepta kvaliteta života stanara u projektovanju, izgradnji i eksploataciji
• Dizajn koji omogućava prilagođavanje promenljivom okruženju

 

Međutim, važno je napomenuti da nisu sve zelene zgrade iste. Različite zemlje i regioni imaju različite karakteristike kao što su specifični klimatski uslovi, jedinstvene kulture i tradicije, različiti tipovi zgrada i starosti, ili široki rasponi ekoloških, ekonomskih i društvenih prioriteta – sve to oblikuje njihov pristup zelenoj gradnji. 

 

Digitalizacija građevinske industrije

 

Pre oko 40 godina, industrija arhitekture, inžinjeringa i građevinarstva započela je ubrzanu digitalnu transformaciju. Sa crtanja na papiru i analognih procesa prešlo se na digitalne alate i kompjuterski potpomognut dizajn, što je označilo početak digitalizacije.

 

Paralelno sa digitalizacijom, arhitekte su se susrele sa sve složenijim problemima dizajna kao što su rastuća globalna populacija, urbanizacija i klimatske promene. S obzirom da su resursi planete ograničeni, pred dizajnere je stavljen još jedan nov izazov, a to je da pored inovativnih ideja, implementiraju i set rešenja koja će biti fokusirana na energetsku efikasnost. Uvođenjem BIM-a (Building Information Modeling), pre otprilike 19 godina postavljen je temelj za drugu digitalnu transformaciju. Objedinjavajući sve podatke o projektu u integrisanu platformu, BIM obuhvata ceo životni ciklus građevinskih projekata, od dizajna do izgradnje i pomaže timovima da isporuče projekte sa većom sigurnošću.

 

U aprilu prošle godine objavljeni su rezultati istraživanja o stepenu digitalizacije sektora građevinarstva i nekretnina u Srbiji. Pomenuta istraživanja ukazuju da su građevinske kompanije spremne i sposobne za promene i da su mnogi uvideli prednosti korišćenja digitalnih rešenja. Od svih kompanija koje još uvek nisu ušle u proces digitalizacije 65% je zadovoljno postojećim metodama rada, njih 28% sprečava nedostatak finansija i vremena, dok je 7 % navelo ostale razloge. Sa ovakvim rezultatima, Srbija je vodeća zemlja u regionu po pitanju digitalizacije, navodi istraživanje kompanije PlanRadar.

 

U Srbiji, među najistaknutijim projektima u primeni ekološki održive gradnje i digitalizacije ističe se Delta House – nova poslovna zgrada i sedište kompanije Delta Holding. Delta, kao jedna od retkih kopmanija koja je prepoznala uticaj koji poslovne zgrade imaju na okolinu, odlučila je da svoje novo sedište projektuje i realizuje u skladu sa standardima koje propisuje LEED sertifikat.

 

Fasadni sistem na zgradi odabran je tako da se obezbedi maksimalna toplotna i zvučna izolacija. Profili pojačanih termičkih karakteristika, troslojni staklopaket u čijem se međuprostoru nalazi argon čine ovaj fasadni sklop veoma kvalitetnim. Koeficijent toplotne provodljivosti se nalazi u rasponu od 0,79 do 0,85 što zgradu svrstava u kategoriju pasivnih objekata.

 

Delta House je karakterističan i zbog zelenih površina na krovu i oko objekta. Odabir biljnih vrsta urađen je na osnovu WUCOLS liste, tako da sve odabrane vrste spadaju u kategoriju LC biljaka, odnosno biljaka koje zahtevaju minimalne količine vode. Kontrola vode omogućena je i kroz „kap po kap” sistem zalivanja svih zelenih površina, koje pokrivaju preko 1.300 m².

 

Visok kvalitet unutrašnjeg vazduha omogućen je kroz bipolarnu jonizaciju, koja predstavlja proces uklanjanja čestica zagađivača (smoga, prašine, grinja, alergena, gljivica, virusa i bakterija) iz radnog prostora.

 

Delimične potrebe za električnom energijom, poslovne zgrade od oko 23.000 m², zadovoljene su instalacijom solarnih panela ukupne snage 80 Kw.

 

Odabrani su prirodni materijali, elementi i nameštaj od recikliranog materijala koji stvaraju zdravu mikroklimu u ovom prostoru. Armatura objekta je urađena od skoro 100% recikliranih materijala, a veliki deo konstrukcije čine UNIDOM lopte – prazne plastične lopte koje se koriste umesto betona. Osim što utiču na očuvanje životne sredine, recikliranje i upotreba recikliranog materijala u enterijeru podstiče na kreativnost.

 

Statistički podatak je da su u Srbiji trenutno LEED sertifikovana 22 objekta, a 30 je u procesu dobijanja sertifikacije, među kojima je i poslovna zgrada Delta House.

 

I  SKRAĆENA RADNA NEDELJA

 

Pored rada van prostorija poslodavca, u današnjem poslovnom svetu, javlja se nova promena u organizaciji procesa rada u vidu uvođenja skraćene/četvorodnevne radne nedelje (eng. 4 days week).

 

Skraćena radna nedelja (eng. 4 days work week) predstavlja koncept organizacije radnog vremena na način da uobičajeno nedeljno radno vreme traje 32 umesto 40 radnih sati. U tom smislu, veoma je važno istaći i razumeti da skraćivanje radne nedelje nije 36-časovno radno vreme koje se obavlja u 4 radna dana  (eng. compressed  hours).

 

Pros and cons uvođenja četvorodnevne randne nedelje

Osnovni motiv za uvođenje skraćene radne nedelje je pretpostavka da će se skraćenjem radnog vremena povećati nivo produktivnosti i motivisanosti deficitarne radne snage, na taj način što će zaposleni imati tri dana potpuno slobodna, čime se stvara bolja ravnoteža između poslovnog i privatnog života, uz očuvanje jednake zarade (work-life balans).

 

Jedan od benefita na koji bi poslodavci svakako mogli računati jeste efikasnije korišćenje resursa, odnosno racionalizacija troškova poslovanja.

 

Pitanja ekologije i zaštite životne sredine bila su predmet obimnih regulatornih poduhvata u prethodnim decenijama, kako na nivou Evropske unije, tako i na nivou država članica. U svetlu ekoloških benefita, ovakav model rada bi svakako smanjio emisiju štetnih gasova i značajno učestvovao u zaštiti životne sredine.

 

Takođe, razumno je očekivati postizanje veće konkurentnosti poslodavaca, kako na nacionalnom, tako i na međunarodnom tržištu rada.

 

Nedostaci i izazovi prilikom uvođenja skraćene radne nedelje

 

Budući da je primena 4-dnevne radne nedelje globalno u fazi pilot projekata i testiranja, mnogi stručnjaci navode da bi benefiti ovakvog modela bili kratkotrajni odnosno da bi se zaposleni vrlo brzo „navikli“ na ovu vrstu pogodnosti, što bi očekivano vodilo ka ponovnom padu njihove  produktivnosti. Kada je reč o potencijalno negativnim efektima uvođenja skraćene radne nedelje, utisak je da se zaposleni u konkretnom slučaju osećaju manje povezano sa kompanijom kao i nedostatak timskog duha. Takođe, mišljenja su da bi uvođenjem ovakve organizacije rada zaposleni faktički imali „High pressure Thursday“, što bi konačno rezultiralo velikim stresom i burn out-om. Jedan od argumenata protiv svakako jeste i potencijalno smanjenje timskog rada i eventualno „otuđivanje“ zaposlenih od radnog okruženja i poslodavca.

 

Fleksibilnost ipak pobeđuje

 

Ono što mnogi poslodavci zaboravljaju jeste da su njihov glavni resurs u radu ljudi, njihovi zaposleni, koji su suštinski drugačiji od svih drugih činilaca organizacije procesa rada. Svaki zaposleni je individua za sebe, ima različite potrebe, motivacije, vrednosti, porodične izazove. U današnje vreme nije poželjno formirati organizaciju na ograničenom i prevaziđenom pristupu “radno vreme je od – do”. Zbog toga, eksperti smatraju da je jedini win – win pristup zapravo fleksibilnost i osluškivanje potreba zaposlenih u radnoj sredini, uz poštovanje interesa poslodavca i organizacije procesa rada u konkretnoj industriji.

 

Da li je Srbija spremna za uvođenje četvorodnevne radne nedelje?

 

Važeći zakoni Republike Srbije još uvek ne predviđaju mogućnost da se puno radno vreme zaposlenih skrati na 32 radna sata nedeljno. Zakonom o radu je propisano da radno vreme iznosi 40 časova nedeljno, dok se opštim aktom poslodavca može utvrditi da puno radno vreme bude kraće od 40 časova nedeljno, ali ne kraće od 36 časova nedeljno. U konkretnom slučaju zaposleni ostvaruje sva prava iz radnog odnosa kao da radi sa punim radnim vremenom. Imajući u vidu važeću legislativu, budući izazov srpskom tržištu svakako predstavlja usklađivanje trenutno važećeg pravnog okvira u navedenoj oblasti.

 

II NAGRAĐIVANJE ZAPOSLENIH STICANJEM UDELA U DRUŠTVU/AKCIJA U MATIČNOM DRUŠTVU

 

Nagrađivanje zaposlenih sticanjem udela/akcija u društvu/matičnom društvu predstavlja jasan signal da kompanija i osnivači imaju poverenje u članove svog tima. Cilj ovog modaliteta nagrađivanja je svest zaposlenog o ličnom doprinosu zalaganjem u kompaniji i učešće u zajedničkim ciljevima poslodavca i zaposlenog.

 

Počev od 01. Aprila 2020. godine privredna društva koja u Srbiji posluju u formi društva sa ograničenom odgovornošću imaju na raspolaganju novo rešenje kojim mogu da nagrade zaposlene, ali i treća lica (menadžment, konsultante…), dajući im pravo na sticanje udela u društvu (zakonski naziv: „Finansijski instrument – pravo na sticanje udela“). Ovaj instrument daje pravo određenom licu na sticanje udela određenog dana (dan dospeća) po određenoj ceni i upisuje se u Centralni registar depoa i kliringa hartija od vrednosti (Centralni registar).

 

Jedan od modaliteta nagrađivanja zaposlenih učešćem u kapitalu poslodavca/matičnom društvu jeste takozvani Employee Stock Purchase Plan, koji predstavlja pravo zaposlenog da pod određenim uslovima i/ili posle određenog vremena stekne učešće u vlasničkoj strukturi poslodavca. Mehanizam primene ovakvog nagrađivanja se sastoji u određenom “nagomilavanju” finansijskih sredstava zaposlenog, najčešće tako što se dogovorom između zaposlenog i poslodavca ugovori određeni “cut-off” od plate u određenom vremenskom trajanju, kako bi se u tom intervalu ukupan, tako dobijeni zbir, iskoristio za kupovinu akcija kompanije. Ovo je sistem koji „Tesla“ koristi za nagrađivanje svojih zaposlenih širom sveta. Na ovaj način, kompanija sebi omogućava neku vrstu uštede, a dugoročno postiže motivisanost zaposlenih samom činjenicom da zaposleni “radi za sebe”, to jest učestvuje u dobiti i uspešnosti same kompanije činjenicom da postaje njen akcionar.

 

Veoma je važno razumeti da se Program nagrađivanja zaposlenih najčešće sastoji u dobijanju akcija matičnog društva (osnivača poslodavca), u skladu sa procedurom države u kojoj je registrovano matično društvo, te je u tom smislu neophodna analiza regulatornog okvira države u kojoj je registrovano matično društvo.

 

Ovaj institut još uvek nije zaživeo u Srbiji, budući da se analizom podataka za više od 700 IT kompanija došlo do zaključka da nagrađivanje zaposlenih sticanjem udela/akcija u društvu primenjuje manje od tri odsto (3%) njih.

Kako naša HR funkcija u srži mora da bude orijentisana na ljude, ona pre svega zahteva svakodnevnu prisutnost i dostupnost svim zaposlenima. Doba COVID-a dodatno je pokazalo da ukoliko nedostaje radne snage procesi staju.

 

Kroz kulturu liderstva ogleda se svaki HRM team. Neophodno je da primenjujemo ovaj koncept, kako bismo razumeli naše zaposlene, njihove probleme, organizacione probleme i sve na šta možemo da utičemo sa aspekta HR-a.

 

Koncept MWA uvek nam koristi u konkretnim situacijama, dajući nam smernice kako da naša svakodnevna prisutnost među zaposlenima bude smislena i struktuirana, kako bi nam dala svoj najveći benefit. I tu nije kraj. Osnove bi trebalo da koristi svaki menadžer koji želi da uspešno vodi svoj tim. Ključno za dobrog menadžera je kontakt sa svojim timom i svest o tome šta se dešava. Nije nepoznanica da menadžeri koji su prisutniji „na terenu“ imaju bolju sposobnost rešavanja problema. Cilj koncepta je bolja interakcija sa zaposlenima i nadgledanje posla kao i bolje razumevanje pitanja, ideja ali i iskazivanje brige.

 

U praksi najčešće govorimo o materijalnim benefitima i fokusirani smo da kroz njih zadržimo zaposlene i privučemo kvalitetne kadrove. Ipak, sa aspekta benefita često zanemarujemo emocionalne benefite, empatiju, psihološku sigurnost i motivacionu podršku zaposlenima. Pružanje ovog vida benefita zahteva fizičku prisutnost lidera.

 

Zato je empatija ključna u jačanju interakcija, koja ne sme biti teoretska već iskrena i ona koja u fokus stavlja čoveka, u ovom slučaju zaposlenog. Cela paradigma građenja koncepta MWA jedinstveno može uticati na odnose, jačanje tima, bolji protok informacija i razmenu ideja i na kraju donošenje odluke, a sve sa direktnim uticajem na profit.

 

Ukoliko se u organizaciji primenjuje MWA, mora se voditi računa o smislenosti i mestu razgovora. Pripreme podrazumevanju spremnost na aktivno slušanje, stvarnje otvorenijeg okruženja gde će zaposleni osetiti da ih neko čuje. Na ovaj način bićemo sigurni da smo na dobrom putu podizanja motivacije i lojalnosti naših zaposlenih. Shvatićemo kakva je situacija na radnim mestima i imaćemo iskustvo „iz prve ruke“ šta se dešava.

 

Redovni obilasci mogu biti zahtevni za menadžera sa velikim obimom posla, koji može imati malo vremena da „prošeta“ kroz organizaciju, te je bitno da se ovaj koncept razvija i kod menadžmenta srednjeg nivoa koji mogu biti fleksibilniji i lakše prilagoditi svoje obaveze. Na ovaj način menadžeri mogu videti šta zaposleni zaista misle o procesima u organizaciji, kakvu organizacijsku kulturu „žive“, kako posao funkcioniše na dnevnom nivou. Kako nam je „priroda dala dva uha ali samo jedan jezik, da bismo više slušali a manje pričali“, MWA koncept pruža jedinstvenu mogućnost da svaki zaposleni podeli znanje i viđenje stanja i predlog unapređenja svog dela posla.

 

Neophodno je da se svaka informacija dobijena od zaposlenih kvalitetno obradi, da zaposleni dobije feedback i da bi vremenom ovakav pristup rukovođenja gradi poverenje, razumevanje a posledično i jak tim.

 

Dodatno, doslednom primenom MWA koncepta dajemo primer korporativne kulture koju želimo u organizaciji, da čujemo i razumemo jedni druge.

Ono što značajno otežava bavljenje marketinškim komunikacijama u svetu advokature jeste činjenica da je kodeksom profesionalne etike Advokatske komore Srbije direktno oglašavanje zabranjeno, a samim tim i mnogi modaliteti tradicionalnog i digitalnog marketinga (televizijske i radio reklame, OOH kampanje, sponzorisane objave na društvenim mrežama, plaćeno oglašavanje na pretraživačima, itd).

Ovo nas, međutim, dovodi do svojevrsnog paradoksa pa tako komunikacija, kao takva, dobija još važniju ulogu!

Što se, pak, marketinga moderne advokatske kancelarije tiče, on se praktično svodi na Njegovo Veličanstvo KONTENT iliti SADRŽAJ!

 

Evidentno je da je većina advokatskih kancelarija, i u našoj zemlji i u inostranstvu, poslednjih godina razumela problematiku i, u skladu s tim, svoju marketinško-komunikacionu strategiju bazirala na marketingu sadržajem (eng. Content marketing). A šta to zapravo znači u praksi?

 

Blog, blog, blog i samo blog

 

Iako marketing sadržajem, šire posmatrano, obuhvata brojne forme i taktike, u advokatskom ekosistemu blog se brzo iskristalisao kao jedan od nosećih stubova efektivne komunikacione strategije. Po prirodi stvari, glavne teme „advokatskih“ blogova su aktuelne izmene regulative, komentari zakona i ostalih propisa, podsetnici na rokove za podnošenje različite dokumentacije, plaćanje poreza i slično. Adekvatan odabir teme, ključan u svakoj oblasti, ovde je još važniji, kao i stil pisanja koji treba prilagoditi tako da ne bude previše pravnički i suvoparan.

 

Da bi blog ostvario svoju svrhu u slagalici komunikacione strategije, podrazumeva se da je potrebno imati platformu, odnosno tehnički besprekoran i user-friendly vebsajt, a zatim i implementirati sve principe dobre optimizacije na pretraživačima (SEO). U tom smislu, posebnu pažnju treba posvetiti povratnim linkovima (eng. Backlinking) odnosno plasirati tekstove na stručnim i poslovnim portalima, uz linkovanje ka vašem vebsajtu, gde na scenu stupaju tradicionalni odnosi sa javnošću i saradnja sa medijima.

 

Ostatak strategije podrazumeva uvezivanje bloga sa društvenim mrežama (gde postavljate i ostale vrste sadržaja), kao i kontinuirano praćenje saobraćaja na vebsajtu radi uočavanja trendova i prilagođavanja dalje komunikacije na osnovu stečenih uvida.

 

Podsetite klijente da ste tu za njih

 

Još jedan važan format, koji se takođe nadovezuje na blog, jeste njuzleter vaše advokatske kancelarije. Na ovaj način koriste se benefiti e-mail marketinga, iako bez njegovog komercijalnog aspekta. No, uprkos tome što ništa ne prodajete, slanjem objedinjenog sadržaja u određenom vremenskom intervalu redovno podsećate svoje tekuće, ali i potencijalne, klijente da ste tu za njih, te da sadržaj kreirate i prilagođavate sa ciljem da bude koristan njihovom poslovanju.

 

Ništa bez umrežavanja

 

Umrežavanje, građenje i negovanje odnosa sa različitim ciljnim grupama ima nekoliko pojavnih oblika, od klasičnog networkinga na događajima, preko članstava u poslovnim udruženjima, klubovima i bilateralnim komorama, odnosno članstava u međunarodnim udruženjima koja okupljaju advokatske kancelarije iz regiona/sveta, pa do samostalne organizacije događaja različitih formata.

 

Ovo poslednje, u vidu stručnih panela, radionica, tematskih prezentacija, analiza tržišta i u poslednje vreme sve popularnijih radnih doručaka, ujedno je odličan način za pozicioniranje u industriji kroz etabliranje advokata kancelarije kao eminentnih stručnjaka za datu oblast, odnosno temu, i mnoge advokatske kancelarije pribegavaju ovoj komunikacionoj taktici.

 

Postavite ostvarive ciljeve

  

No, bez obzira na to koju kombinaciju taktika odaberete za svoju strategiju, ključno je da svoje strateške ciljeve (i očekivanja) definišete tako da oni pre svega budu realno ostvarivi.

 

Iako je mnogo toga što se tiče marketinške komunikacije u ovoj industriji teško ili nemoguće izmeriti – budući da ste strateški prvenstveno usmereni na vidljivost, građenje reputacije i brenda kancelarije – postoje stvari koje ipak možete kvantifikovati (porast broja pratilaca na društvenim mrežama, broj novoprijavljenih za mesečni njuzleter, Google analitika, broj lidova sa kontakt forme na vebsajtu, itd).

 

Izbalansirana celina

 

Uz danas nezaobilazno brendiranje poslodavca, svi pomenuti aspekti zajedno čine celinu uspešne marketinško-komunikacione strategije, koja donosi rezultate i sa svoje strane doprinosi razvoju.

 

U suštini, s obzirom na činjenicu da su plaćeni mediji „ukinuti“ odnosno ne postoje kao raspoloživa opcija u ovoj specifičnoj industriji, fokus se prebacuje na preostale dve kategorije – sopstvene i zaslužene medije. Ovim kanalima sadržaj se plasira na različite načine, a često i reciklira u različitim formatima i modalitetima, u zavisnosti od stepena spremnosti određene kancelarije da prihvati i iskoristi potencijal danas raspoloživih platformi.

 

U procesu realizacije strategije, osim kvaliteta samog sadržaja, međutim, od presudnog značaja razumevanje partnera i senior advokata za ulogu menadžera za razvoj poslovanja i marketinške komunikacije u postizanju poslovnih i razvojnih ciljeva. Štaviše, ključna je kontinuirana saradnja na relaciji BD menadžera i advokata, odnosno advokatskih pripravnika, u kancelariji.

 

Stoga je izuzetno važno adekvatno komunicirati sa svim ciljnim javnostima, i interno i eksterno, kao i negovati odnose sa postojećim klijentima. Samo će izbalansirani pristup, koji podrazumeva ravnomeran fokus na sve činioce, biti učinkovit, uz oslanjanje na nabrojane taktike i periodično ažuriranje strategije na osnovu pažljivog praćenja/merenja rezultata, odnosno uočenih trendova.

 

Imajući sve ovo u vidu, može se reći da, više nego bilo gde drugde, komunikacija u advokatskoj industriji predstavlja (i zahteva) pravu umetnost, što potvrđuje i sve veći broj marketinških agencija širom sveta usko specijalizovanih za rad baš sa advokatskim kancelarijama.

Slično kao i sa COVID-19, mnogi su mislili da ćemo za ove odlaske naći brzo održivo rešenje.

 

Situacija je različita u zavisnosti od grane privrede i od kompanije do kompanije, kao i razlozi odlazaka, ali nešto je isto za sve nas, nema univerzalnog rešenja. Zaposleni shvataju da je vreme njihov najvažniji i nedostajući resurs i žele da ga iskoriste na najbolji način. Dakle, zaposleni iznova procenjuju zašto rade, šta je svrha njihovog posla i odustaju da bi pronašli ono što ih zaista pokreće, uz adekvatnu zaradu.

 

Šta tačno traže? Odgovori su različiti, ali to je zato što su ljudi i njihove potrebe različite. Njihove potrebe se stalno razvijaju, a ne postoji nijedan zlatni put ka zadovljavanju tih potreba. Ipak, određene kompanije uče i aktivno se bore protiv odlazaka i to ne samo iscrpljujući sopstvene budžete velikim benifitima. Početkom godine, The Predictive Index je anketirao 326 rukovodioca najvećih kompanija o njihovom iskustvu u periodu Velikih odlazaka. Ne samo da su podelili svoja razmišljanja o tome zašto njihovi ljudi odlaze, već takođe i svoje sopstvene rastuće frustracije poslom. Rezultati: kompanije koje daju prioritet zaposlenima, bilo kroz benefite, fleksibilnost, inkluziju, ili osećaj svrhe na poslu vide jasno smanjenje odlazaka zaposlenih u poređenju sa svojim konkurentima. Ako postoji zajednička nit sa ovom uspešnom strategijom zadržavanja, to je biti agilan, otvoren i sa individulanim pristupom u suočavanju sa odlascima. Zaposleni odlaze i odlaziće.  Njihov angažman nije zagarantovan, a ni njihov trud ne treba uzimati zdravo za gotovo. Kako pokazuju rezultati rezultati sprovedenog istraživanja, kompanije koje imaju najbolje šanse za borbu protiv odlazaka prepoznaju vrednosti do kojih drže njihovi zaposleni i stavljaju  ih u okruženje u kome napreduju i gde se osećaju motivisano.  One postižu taj uspeh optimizacijom talenata.

 

Šta nam poručuje izveštaj? Kako olakšati optimizaciju talenta u kompanijama?

 

Upravo ono što čini srž Talent optimizacije. Povežimo poslovnu strategiju i očekivane rezultate sa strategijom za zadržavanje zaposlenih. Neka glavni KPI pored finansijskih i operativnih parametara, bude i stopa zadržavanja talenata, zadovoljstva zaposlenih, sati treninga i edukacije, troškovi zapošljavanja, vreme zadržavanja zaposlenih u kompaniji i itd. Ovo iz razloga što ne postoji indikator koji ne zavisi od zaposlenih direktno ili indirektno, a često svedočimo da se kod poslodavaca ne prate indikatori koji ukazuju na zadovoljstvo i motivisanost upravo tih zaposlenih.

 

10 najvaznijih statistika iz izveštaja

 

1. 1 od 5 radnika dao je otkaz u poslednjih 6 meseci.
2. Glavni okidač odlazaka je nefleksibilnost poslodavca
3. 75% rukovodilaca kaže da je Period velikih odlazaka uticao na njihovu finansijsku stabilnost.
4. 82% kompanija tvrdi da im je potrebna pomoć u privlačenju i zadržavanju talenata u poslednjih 12 meseci
5. Samo 1 od 2 kompanije ima stabilnu i jasnu poslovnu strategiju. Još manje kompanija (38%) ima strategiju za zadržavanje talenata.
6. 1 od 4 rukovodioca se oseća loše pripremljenim da rukovodi kroz Period velikih odlazaka.
7. Prvi razlog zašto najviši nivo menadžmenta daje otkaz je nefleksibilnost kompanija
8. Prvi razlog zašto rukovodioci ostaju je uklapanje sa poslom (job fit)
9. Prioritet rukovodioca broj 1 u zadržavanju talenta je pomaganje zaposlenima da pronađu svrhu – viši cilj na poslu
10. Prvi pokretač zadržavanja su benefiti, ne obavezno finansijski

 

5 saveta/ akcija za sprečavanje fluktuacije

 

1. Kompanije sa dobro selektovanim zaposlenima u pravim ulogama imaju 42% nižu fluktuaciju
2. Kompanije koje su prilagođene radu na daljinu/hibridnom radu ostvaruju 33% nižu fluktuaciju
3. Kompanije koje daju prednost zdravstvenim benefitima imaju 27% nižu fluktuaciju
4. Inkluzivne kompanije ostvaruju 19% manju fluktuaciju
5. Kompanije koje imaju strategiju zadržavanja talenata imaju oko 50% veće šanse da izbegnu Period velikih odlazaka od svojih kolega

 

Ko više voli hibridni rad – poslodavac ili zaposleni? Svaka strana ima svoje favorite u argumentima.  Prvo bi trebalo razlikovati oblike hibridnog rada: postoji stari model u kojem je deo radnika stalno na radnom mestu, a deo stalno radi na daljinu. Taj model je star barem dve decenije, otkako su kompanije krenule sa autsorsovanjem nekih usluga. Klasični hibridni rad je kad svaki zaposleni deo vremena provodi kod kuće, a obavezno je određeno vreme u toku nedelje prisutan u kancelariji. Takav modeli bismo nazvali pandemijskim 2.0 ili 2021, jer je u trendu od prošle godine (pandemijski 1.0 bi bio samo rad od kuće). Postoji i kombinacija ova dva glavna modela.

 

Godina 2021. je bila prepoznatljiva i kao godina Cancel kulture. Veliki broj zaposlenih je u svetu promenio poslodavca, a među njima čak je 47 odsto onih koji kao razlog odlaska navodi nedostatak hibridnog rada. Generacija Z, koju čine ljudi mlađi od 25 godina, čak izričito traži pretežno rad na daljinu i dve trećine populacije tog uzrasta ne prihvata rad u kancelariji ili sličnom radnom mestu kao jedini model radnog angažmana. S obzirom da je to generacija koja dolazi posle milenijalaca, koji su sada najbrojniji, a koji takođe više glasaju za rad na daljinu uz kraće vreme za radnim stolom sa drugima, odgovor na pitanje da li će hibridni rad biti zauvek je: skoro zauvek.

 

Kako stalno razvijati i integrisati tim u uslovima rada na daljinu

 

Kad imate ovakav jedan postulat u postavci stvari sa zaposlenima i timovima, veoma je važno napraviti listu najvažnijeg što bi trebalo uraditi da ste tim što pre navikne na hibridni rad.

 

Mi bismo izdvojili sledeće tri najvažnije stvari koje bi trebalo razmotriti i odmah odlučno rešavati:

 

A) Kako da stvari koje se funkcionalno bolje rade u kancelariji, sada uspešno radimo na daljinu;

B) Kako kulturu rada na daljinu preneti novim članovima tima;

C) Kako oživljavati vrednosti rada i organizacione kulture u hibridnom radu.

 

Kada je u pitanju rad u kancelariji, ključni poslovni procesi se odnose na timske sastanke, a radi izgradnje osećaja zajedništva i zajedničkog planiranja. Tu je kancelarija favorit i komunikacija na daljinu je ne može nadmašiti. U stvarima u kojima je kancelarija ambijent bez premca su i jedan-na-jedan razgovori o razvoju i karijeri sa fidbekom. Pored toga, ovde spada i učenje mlađih kolega od starijih posmatranjem seniorskih poslovnih situacija ili izvršenja zadataka. Inoviranje i kreativno promišljanje u timu je posebno nenadmašno najbolje u kancelariji. Na kraju tu je i neformalno kancelarijsko vreme i posebno važno – razgovor o konfliktima u timu. Ovo su, dakle, svi plusevi rada na standardnom radnom mestu.

 

U radu van kancelarije/radu kod kuće najefikasniji smo u individualnom radu, neki u udubljivanju u predmet rada – kada nam treba samoća i mir, dobri smo i u planiranju svojih aktivnosti, u domu prolazi i provera statusa izvršenih zadataka i projekata, a na daljinu može proći i diskusija o aktuelnim prioritetima. Rad na daljinu dozvoljava i međusobnu koordinaciju i podršku – šta ćemo u hodu da menjamo u radu i pristupu.

 

Da zaključimo, hibridni rad znači pre svega napraviti dobru strukturu dolazaka u kancelariju radi a) izgradnje zajedništva, b) radi učenja i c) radi uvođenja inovacija u radu. Kancelarija treba da postane laboratorija inovativnog rada, učionica i društveni hab članova tima. Tako bi trebalo da bude u idealnim uslovima rada.

 

Hibridni timovi se prave

 

Nakon nekoliko važnih sugestija o tome zašto članovi tima sa udaljenih pozicija dolaze u kancelariju i šta bi tu trebalo da očekuju da dobiju u vezi sa hibridnim radom, osnovna poruka je da se svi kancelarijski poslovi mogu prilagoditi radu na daljinu, ali da su susreti u radnom prostoru kompanije neophodni da bi se održavala veza tima.

 

Organizacije danas imaju osnovni zadatak u transformaciji načina rada, time i poslovanja: kreirati hibridne timove kao osnovu budućih operacija, zarad transformacije rada u dekadi koja dolazi. Hibridni rad u potpunosti može odgovoriti na sve izazove poslovanja danas. Takav način može biti i efikasan i dugoročan.

 

Da biste bili operativno spremni za tu promenu, potrebno je ustaliti dobre prakse, koje će dati strukturu vašem radu. Predlažemo tri jednostavne i provereno efikasne tehnike.

 

Tri dobre prakse za rad na daljinu

 

Osnovna zabluda je verovati da će se novi kancelarijski model rada na daljinu dogoditi sam od sebe, kroz novu praksu i iskustvo. Neće. Da bi se izgradilo zajedništvo, mora se poraditi na postavljanju te građevine, deo po deo.

 

Jedan od načina može biti Skala vrednosti, koju ćemo primeniti barem jedanput kvartalno. Na skali od 1 do 10 postavićemo pitanje članovima tima koliko su zadovoljni radom na daljinu. Potom, na datu ocenu postaviti im pitanje šta bi to bilo da bude vrednost za jedan više. Ako je 6, šta bi trebalo da se desi da bude 7.

 

Ako se ništa ne čini da se rad od kuće postavi po pravilima, dešavaće se veći izazovi jer će sve više izgledati članovima tima da rad postaje suvoparan i da ljudi pokazuju da sve manje vremena imaju za timsku komunikaciju.

 

U Sesiji inoviranja, glavni izazov je inspiracija. U takvim slučajevima greška bi bila samo postavljati pitanje i bez reda diskutovati. Jedno od rešenja je da se tema postavi a onda se svima daje po 10 minuta da razmisle i upišu u chat kanal svoj predlog. Potom ide čitanje, diskusija, pa otvaranje druge runde od 10 minuta za chat komunikaciju. Finalni korak je da sve ideje svi zapišu, pa se u narednim danima izaberu one koje su u fokusu. U nastavku, njih razvijamo i kritički sagledavamo. Da zaključimo, u ovoj tehnici jasno odvajamo generisanje i analiziranje. U posebnoj sesiji se ostavlja diskusija da li i zašto nešto nije moguće.

 

Postupak onbordovanja, tj. uključenje novih članova tima, takođe je po pravilima moguć u radu na daljinu. U tom timskom sastanku na daljinu, najbolje je pribeći rešenju da članovi tima predstavljaju jedni druge. Novom članu bi trebalo napraviti dvonedeljni plan prisustva sastancima, kako formalnim, tako i manje formalnim i takođe, upoznati ga sa kulturom rada organizacije.

 

Trajanje je, dakle, osnovna filozofija rada na hibridnim timovima. Ta misao bi trebalo da nam bude vodilja a sticanje rutine, put kojim idemo. Rutinama, zapravo, pravimo dobar ritam tima i na dnevnom, jednako kao na nedeljnom i mesečnom planu.

 

Građenje ritma tima u različitim vremenskim okvirima.

 

Korisne tehnike koje možete odmah primeniti:

 

Na dnevnom/sedmičnom nivou: odredite šta je uži fokus za dnevne i nedeljne zadatke.

 

Dok na dvonedeljnom planu, najbolje je uraditi presek urađenog, sprovesti merenje učinka za tih 10 radnih dana.

 

Mesečnim pregledom možemo ocenjivati timski rad i zajednički napredak, ostvarenje zajedničkih ciljeva, a takođe je moguće uraditi refleksiju timskih postignuća, ohrabriti tim da podeli naučene lekcije, radi unapređenja načina rada.

 

Na dvomesečnom planu možemo uvoditi promene iteracijom, pokrenuti nove projekte i slaviti uspehe na prethodnim, zatvorenim i tekućim projektima.

 

Kvartalni segment planiranja treba odrediti za postavljanje zadataka u velikim odeljcima, u nosećim stubovima našeg posla.

 

Kada se u kalendar rada ubace ovakvi redovni timski sastanci i sastanci jedan na jedan, onda to drži timske iteracije kao svojevrsni novi timski dizajn. Što dominacija automatizovanih procesa bude veća, a uticaj veštačke inteligencije presudan za razvoj nove ekonomije, to će timska kohezija biti uslov svih uslova za sticanje i održavanje konkurentske pozicije kompanije. Osrednje interakcije, slučajni susreti, razgovori bez ostvarenog punog potencijala timske saradnje, biće luksuz trošenja vremena i resursa koji može imati veoma visoku cenu.

 

Više o tehnikama upravljanja hibridnih timova, setovanju ritma tima i drugim korisnim programima i pristupima možete saznati iz naših otvorenih trening programa.