Trenutno se kompanije u Srbiji fokusiraju ne samo da se zaposleni vrate u kancelarije, već i da te iste zaposlene zadrže u kompaniji. Da bi se to dogodilo, kompanije će morati da redefinišu način rada i da zaposlene ponovo regrutuju.

 

Na trižištu rada je situacija malo drugačija nego pre dve godine u kontekstu potražnje za kadrovima. I dalje postoji veliki deficit za inženjerskim i programerskim pozicijama, naročito kada su u pitanju seniorske pozicije, i to za skoro sve tehnologije. Takođe, postaje sve teže doći do kvalitetnih kadrova za neiženjerske pozicije poput prodaje, marketinga, project manager-a.

 

Kako uspešne kompanije uspevaju da ostanu konkurentne i da privuku nove zaposlene, a kako da ih zadrže?

 

Sva istraživanja pokazuju da zapošljavanje nije stalo tokom pandemije i da je bilo dosta kretanja na tržištu rada kako globalno tako i kod nas u Srbiji. Najčešći faktori kojim poslodavci pokušavaju da privuku novozaposlene su i dalje slični – benefiti, remote rad, zdravlje zaposlenih kroz employer branding teme i svakako konkurentna zarada što smatramo faktorima higijene. Ono gde se uspešne kompanije ističu je u prilagođavanju tj. personalizovani (tailor-made) pristup u što većoj meri ka svakom kandidatu (canidate focused recruitment) i tako svakom zaposlenom.

 

Kad je reč o zadržavanju zaposlenih – razvoj je ključna odlika i to razvoj prilagođen potrebama zaposlenih i biznisa. Druga ključna odlika je briga o zaposlenima kroz slobodu da izraze mišljenje, daju ideje, budu proaktivni. Ako zaposleni nemaju osećaj da neko brine kako su neće biti ni motivisani da doprinesu više, a to postižemo kroz atmosferu podrške, poverenja i otvorene komunikacije. Stoga kompanije treba da imaju u vidu da je odnos sa zaposlenima partnerstvo i da zaposleni nisu samo  deo uspešnog razvoja kompanije kao što se nekada govorilo, već su sada kompanije deo karijernog puta svakog zaposlenog. I tada faktore motivacije stavljamo u prvi plan.

 

Koliko se HR kao business funkcija promenio poslednjih godina? Da li digitalna pismenost i korišćenje novih tehnologija prave razliku među kandidatima kao i među zaposlenima u kompaniji?

 

HR se definitivno dosta transformisao i nastaviće da se transformiše naročito kada je IT industrija u pitanju jer je ona dala ritam promenama koje su se u u poslednjih par godina dogodile. Sve se odvija dosta brže, agilnije i digitalnije – od same HR administracije preko procesa zapošljavanja, onboardinga novozaposlenih pa do načina vođenja treninga. Budući da se AIGO bavi digitalizacijom u samoj kompaniji se ne primećuju velike razlike jer mi već radimo digitalno i smatramo to preduslovom za uspešan rad kako svih nas u kompaniji, tako i kandidata koje zapošljavamo. Ono što mi kao članovi digitalne transformacije ne treba nikako da zanemarimo je činjenica da akcenat mora biti na ljudima jer upravo oni tu digitalizaciju, iniciraju, kreiraju i sprovode.

 

Da li startapovi postaji konkurentniji poslodavci od globalnih kompanija?

 

Ovo je pitanje koje IT profesionalci postave sebi bar jednom u karijeri. Na globalnom nivou broj startapova se konstantno povećava i oni se pojdednako trude da privuku kandidate kao i korporacije. Startapovi su fokus stavili na veću autonomiju, fleksibilnost, brzinu i kreativnost svojih zaposlenih kao i na drugačiju i otvoreniju kulturu kojom pokušavaju da ih privuku. Kao mana startapova se među kandidatima najviše izdvajaju faktori poput manje struktuiranosti sistema i manja sigurnost budući da većina startapova ne uspe u početnoj fazi poslovana.

 

Ono što je evidentno, i dešava se i kod nas i u svetu, je da se velike korporacije udružuju sa startapovima na interesantnim projektima. Interesantno je da je na globalnom nivou IT stručnjaci preferiraju da rade u velikim tehnološkim korporacijama dok je u Srbiji to obrnuto – startap zajednica je jaka i nastavlja da se širi.

 

Koji su to trendovi u načinu rada koje možemo očekivati? Na čemu će nam biti fokusi?

 

Trenutno se najviše priča o hibridnom modelu rada i sada se na globalnom nivou sprovode brojna istraživanja vezana za work from home concept, pa su i vendori sa kojima saradjujemo kreirali posebne proizvodne pakete za work from home. Tendencija je da će trend biti hibridni koncept  odnosno miks rada od kuće i iz kancelarije.

 

Intrapreduzentištvo – Veliki broj ideja za uspešne projekte danas možemo naći u samim kompanijama, a ne eksterno. U ovim projektima često učestvuju milenijalci, kao i mlađe generacije koje ulaze na tržište rada. Ove generacije imaju kao imperativ veliko učešće u poslovanju kroz donošenje ideja i inicijativu i imaju potrebu da ih menadžeri saslušaju i da se osećaju kao deo kompanije i oni od svojih menadžera očekuju da budu lideri. Ima puno kompanija gde menadžeri to i jesu. S druge strane, imamo i one kompanije gde su rukovodioci  neodlučni između fleksibilnosti i autoriteta.

 

Principi upravljanja ljudima će preći sa tradicionalnog modela gde je fokus bio na procesima i upravljanju autoritetom na razvoj zaposlenih. To podrazumeva novi trend demokratizacije u upravljanju ljudima i njihovom razvoju koji je u fokusu. To će se postići personalizovanima pristupom ka svim zaposlenima u kojima oni biraju šta je njima najvažnije (npr. benefiti, edukacija) i koji će za posledicu imati stvoriti drugačije (ličnije) employer branding i employee branding iskustvo.

Gubitkom sposobnosti za upravljanje stresom i činjenicom da ne znamo kada tražiti pomoć, stavljamo svoje zdravlje, odnose i profesionalni uspeh u opasnost. U središtu ovog izazova za mnoge je pogrešno viđenje stresa. Mnogi od nas na stres gledaju kao na nešto s čime se treba boriti ili minimizirati, te se zbog toga sa stresom nosimo neučinkovito. Stres je fiziološki mehanizam koji nam može pomoći da rešimo probleme te nam omogućiti učenje i rast iz iskustava. Stres treba razumeti i optimizirati, minimizirajući njegove negativne strane. Nijedan smislen život nije bez stresa. Dobro upravljan stres može biti pokretač ličnog rasta i vrhunskih performansi.

 

Kada razmišljamo o faktorima koji doprinose razvijanju otoprnosti na stres, najčešće kombinacija faktora pridonosi njenom razvijanju. Primarni faktor u otpornosti je briga i podrška unutar i izvan porodice. Ostali faktori koji su povezani sa rezilijentnosti uključuju:

 

• Sposobnost da se realno planira i preduzimaju koraci
• Pozitivan pogled na sebe i poverenje u svoje snage i sposobnosti
• Veštine komunikacije i rešavanja problema i
• Kapacitet za upravljanje snažnim osećajima i impulsima.

Rezilijentnost je kombinacija socijalnih, emocionalnih i psihičkih aktivnosti koji nam pomažu u kriznoj situaciji. Najvažnije veštine u nadvladavanju stresa su poznavanje svojih ranih upozoravajućih znakova kao što su: znojenje dlanova, laka “zapaljivost”, teško zevanje, iznenadna potreba za uriniranjem, mišićni spazam  i udaranje srca u ušima.  Kada zapazite svoje rane upozoravajuće znakove: obratite na njih pažnju, udahnite sporo i duboko, uzmite „time out” za sebe, sedite i relaksirajte se. Na ovaj način postaćete dovoljno dobri da izađete na kraj sa najvećim brojem stresnih ataka.

 

Zdrava veština u nadvladavanju stresa je naučiti se biti asertivna osoba (asertivan): braniti se, istaći se, potvrditi se i zastupati sebe. Asertivni ljudi doživljavaju manje stresa nego pasivni, agresivni ili pasivno-agresivni ljudi. To je zato što najviše stresa proizlazi iz interakcija sa drugim ljudima. Asertivno ponašanje, za razliku od neasertivnog i agresivnog, jedino dugoročno osigurava kvalitetne međuljudske odnose. Ispoljava se u borbi za vlastita prava, jasnom i iskrenom izražavanju mišljenja i emocija, te odbijanju nerazumnih zahteva, bez osećaja straha i krivice, na način kojim ne ugrožavamo prava drugih ljudi. Povećava se verovatnost da u nekoj situaciji postignemo željeni cilj, a da to ne naiđe na odbijanje kod sagovornika. Drugi nas počinju više uvažavati, a to jača naše samopoštovanje, osjećaj nezavisnosti i sposobnosti donošenja odluka. Osim toga, učimo izraziti negativne emocije na društveno prihvatljiv način, a to je vrlo važno pri konstruktivnom rešavanju sukoba. Asertivnost je naučeno ponašanje, a ne crta ličnosti.

 

Strategije nošenja sa stresom

 

Suočavanje sa stresom se odnosi na niz misaonih, emocionalnih i ponašajnih postupaka kojima nastojimo delovati na stresnu situaciju. Stres potiče od zahteva okoline, ali i zahteva nas prema samima sebi, a koje procenjujemo teškima ili nadilazećima obzirom na naše sposobnosti savladavanja. Mehanizmi suočavanja sa stresom mogu biti usmereni na rešavanje problema ili na rasterećenje emocija. Učinkovitost mehanizma ponajviše određuje situacija, no smatramo najkorisnijim koristiti obe vrste.

 

Strategije nošenja sa stresom najčešće prvo kreću od promena (Alter) uzroka stresne situacije kroz asertivni način rešavanja problema. Promena uključuje delovanje usmereno na menjanje situacije, odnosno na uklanjanje izvora stresa. To se može postići:  

 

• Rešavanjem problema (npr. osećaj nekompetentnosti na poslu se može rešiti dodatnim stručnim usavršavanjem)
• Jasnom komunikacijom o problemu ako su izvor stresa druge osobe
• Planiranjem i organizacijom aktivnosti u svrhu smanjivanja delovanja stresora i
• Struktuiranjem vremena tj. rasterećenjem dnevnog rasporeda.

Druga bitna strategija je izbeći (Avoid) situaciju odlazeći ili minimizirajući interakciju sa osobom koja je u pitanju. Izbegavanje (Povlačenje) pretpostavlja izbegavanje stresne situacije ili pronalaženje načina a do nje uopšte ne dođe. To se može postići:

 

• Ako odustanemo od svojih zahteva i povučemo se
• Ako se udaljimo iz situacije
• Ako ne pristanemo na opterećenje i jasno kažemo «ne»
• Ako prepustimo deo odgovornosti drugima i
• Ako jasno odredimo svoje granice.

Ako nam i druga strategija ne pomaže, ili ako ste pod prejakim stresom da to pokušate, onda pokušajte prihvatiti (Accept) situaciju danas i pokušati promeniti sutra. Situaciju možete prihvatiti – gradeći otpornost za sutrašnji stres  kroz:

 

• Jačanje svog fizičkog zdravlja, relaksacijom, rekreacijom
• Razvijanjem sistema socijalne podrške
• Rad na svojoj emocionalne dobrobiti
• Razvijanjem svoje spiritualne snage
• Samoohrabrivanjem tj. pozitivnim mišljenjem
• Postavljanjem dugoročnih ciljeva
• Negovanjem bliskih odnosa
• Očuvanjem smisla za humor i
• Planiranjem svog ličnog vremena.

Situaciju možete takođe prihvatiti-menjajući svoju današnju percepciju situacije ili samoga sebe prepoznavajući da stvari neće uvek ići po našem, kako bi mi želeli. To postižemo:

 

• Samoopažanjem stresnih simptoma i izloženosti stresu
• Prestankom očekivanja zahvalnosti za svoj rad
• Promenom nerealističkih očekivanja tipa «ja mogu sve»
• Poštovanjem vlastitih granica, učeći se reči «ne»
• Promenom iracionalnih verovanja tipa «ako to ne učinim dogodiće se nešto strašno» i
• Ostajanjem u profesionalnoj ulozi a ne u «ličnoj».

Budući da rezilijentnost uključuje svesni trud da se krene napred, uključuje takođe motivaciju da se nešto nauči iz stresne situacije s uvidom i integracijom pozitivnih aspekata, te situacije kao lekcije koja je naučena nakon nekog stresnog iskustva, ona finalno diže kapacitete osobe da izbegne negativne posledice stresa. Primenom navedenih strategija savladavanja stresa, dugoročno dovode do toga da osobe koje ih primenjuju dolaze do velikog oporavka i olakšavaju joj svakodnevni rad.

Paralelno, dok su te pozive upućivali, mahom prebogati muškarci na Svetskom ekonomskom forumu, žene su trpele nesrazmerno veće opterećenje, pokušavajući da balansiraju između svojih disproporcijalno većih obaveza kod kuće sa obavezama na poslu, radom od kuće i svim negativnim fenomenima koji su se pokazali otpornim i na zakonske i na zdravstvene izazove, poput staklenog plafona, lepljivog poda i polomljenih lestvica.

 

Na globalnom planu, podaci iz 2020. godine ukazali su da žene na visokim položajima imaju 1,5 puta veće šanse da napuste posao ili traže niži položaj zbog pandemije Kovid 19.  75% žena koje su napustile poslove ili položaje navode fenomen sagorevanja kao osnovni razlog, odnosno nemogućnost da se nose sa povećanim obimom privatnih obaveza.[1] Imajući u vidu da je pandemija gotovo završena, logično je bilo očekivati da će situacija nakon toliko najavljivanog „reseta“ ekonomije biti značajno povoljnija. Međutim, logika nikada nije ni bila osnova položaja žena u društvu, te i ne iznenađuje podatak da u istom istraživanju, samo za 2021.godinu, čak 1 od 3 žene navodi da su razmišljale o napuštanju posla ili traženju nižeg položaja, usled sagorevanja i nemogućnosti za postizanje balansa između privatnog i poslovnog života.[2]

 

Kakva je situacija u Srbiji?

 

Istraživanje koje je Poverenik za zaštitu ravnopravnosti sproveo tokom 2021. godine, u jeku pandemije, pod nazivom „Rodna ravnopravnost i odnos između poslovnog i privatnog života“, dalo je pregled situacije u pogledu odnosa između poslovnog i privatnog života u Republici Srbiji. Kada je u pitanju vreme koje na nedeljnom nivou anketirani provode u staranju o deci, rezultati pokazuju da žene u pomenutim aktivnostima na nedeljnom nivou provode značajno više vremena u odnosu na muškarce (npr. 33% žena 10-30 sati, 47% muškaraca do 10 sati). Kada su u pitanju lični prihodi, rezultati istraživanja pokazuju da je procenat muškaraca koji su u potpunosti ili donekle zadovoljni svojim prihodima (53%) veći od procenta žena (46%).

 

Od posebnog je značaja činjenica da razlika u zadovoljstvu primetno raste u dve ključne starosne grupe, 30-39 gde je 11% više muškaraca koji su u potpunosti ili donekle zadovoljni primanjima i 40-49 gde je ta razlika čak 17%. Odgovori na pitanje o zadovoljstvu ličnim prihodima u odnosu na partnera/ku, ukazuju na disproporciju u stepenu zadovoljstva sopstvenim primanjima u odnosu na primanja partnera, gde su žene (21%) u značajno većoj meri nezadovoljne u odnosu na muškarce (9%).

 

Oko pitanja „da li smatrate da se žene u većoj meri susreću sa negativnim posledicama po profesionalni život, zbog nemogućnosti usklađivanja poslovnog i privatnog života?“ postoji konsenzus oba pola, pri čemu se preko 85% i žena i muškaraca  slaže sa pomenutom tvrdnjom. Uporedna analiza pokazala je da žene trpe veće posledice disbalansa poslovnog i porodičnog života, u vidu nedostatka vremena, stresa, neispavanosti i sl. (27% naspram 21%). Teritorijalno, region Beograda je izuzetak, imajući u vidu da je čak 13% više muškaraca nego žena navelo da oseća značajne posledice pomenutog disbalansa.[3]

 

Evidentno je i očekivano da se disbalans između poslovnog i privatnog života, odnosno znatno veći obim neplaćenih poslova, negativno odražava na položaj žena na tržištu rada, dodatno otežavajući već dovoljno složenu situaciju u oblastima obrazovanja, stručnog usavršavanja, zapošljavanja i napredovanja na poslu. Kako bismo bolje razumeli o kom redu veličine govorimo, prema podacima UN Women, ukupna procenjena vrednost neplaćenog rada žena kada su u pitanju poslovi staranja o drugima, iznosi 14,9 % BDP-a Srbije.

 

Dakle, ako se već o životima ljudi izražavamo softverskim rečnikom, o kakvom „resetu“ možemo govoriti u kontekstu inkluzivnog ekonomskog rasta?

 

Ako zaista želimo da postignemo opipljiv rezultat, neophodno je pre svega izvršiti ozbiljan „apdejt“ u oblasti rodne ravnopravnosti, ali i u odnosu na sve druge vidove nejednakosti. Primera radi, podaci i procene Međunarodnog monetarnog fonda navode da zatvaranje „rodnog jaza“ u ekonomiji može povećati BDP zemlje od 4% do preko 30%, u zavisnosti od početne pozicije.[4] Imajući u vidu povećan rizik od globalne recesije usled različitih faktora, pravi je trenutak da ono što odavno znamo, a tiče se ekonomske inkluzije žena, sprovedemo u delo i u pominjani „apdejt“ uključimo sve neophodne aktivnosti u javnoj i u privatnoj sferi, kako bismo uravnotežili odnos između poslovnog i privatnog života žena u Srbiji. Sa aspekta interesa privatnog sektora, nema sumnje da bolji odnos između privatnog i poslovnog života donosi i zadovoljnije zaposlene, a samim tim i veću produktivnost.

 

Ključ ovog procesa nalazi se u bliskoj saradnji državnih i lokalnih organa, privatnog sektora i organizacija civilnog društva, kroz koju bi trebalo formulisati odgovarajući set aktivnosti. Saradnja bi morala u isto vreme da obuhvata političku volju, koju prate odgovarajuće javne politike i podsticaji, društveno odgovorno poslovanje, tehničku ekspertizu, adaptivne pristupe.  Pored toga, neophodno je i  angažovanje čitave zajednice kako bi se promenila društvena dinamika, koja stvara pomenutu disproporciju. Duboko sam uverena da nam je svima jasno da, bez ispravljanja društvenih nejednakosti i faktora koji uzrokuju njihovu pojavu, ni države, ni kompanije, a samim tim ni društva u celini neće moći da izađu u susret izazovima koje su turbulentna vremena iza nas donela i koje će tek doneti. S tim u vezi, bilo bi korisno da svi zajedno, pre svega zamenimo društveni „hardver“, pa tek onda pritisnemo dugme za „reset“, u nadi da će se podići mnogo pravedniji i održiviji sistem.

 

 

 

[1] McKinsey & Company – Women in the workplace 2020

[2] McKinsey & Company – Women in the workplace 2021

[3] https://ravnopravnost.gov.rs/rodna-ravnopravnost-i-ravnoteza-izmedju-poslovnog-i-privatnog-zivota/

[4] https://www.imf.org/en/Publications/Policy-Papers/Issues/2018/05/31/pp053118pursuing-womens-economic-empowerment

Svi zaposleni u kancelariju donose svoja jedinstvena životna iskustva i pogled na svet, koji je delom oblikovan i njihovom generacijom. Radno mesto obuhvata više starosnih grupa i demografskih kategorija. Vreme kada ste rođeni pomaže u uniformisanju vaših vrednosti, zajedno sa načinom na koji komunicirate i pristupate svojoj karijeri. Ovo može dovesti do „generacijskih jazova“ između grupa uprkos sličnoj radnoj etici.

 

Generacijske razlike u kancelariji obično postaju izazov kada stilovi komunikacije i očekivanja nisu usklađeni. Poslodavci mogu da prevaziđu ove izazove korišćenjem fleksibilnih alata i modela radnog mesta koji mogu da se prilagode različitim stilovima rada.

 

S obzirom da Boomeri planiraju da se još zadrže i generacija Z probija put do radnog mesta, radna mesta sa više generacija su „nova normalnost“ u doglednoj budućnosti. Ovo može da predstavlja izazov za poslodavce u prihvatanju generacijskih raznolikosti. Fleksibilno radno mesto je budućnost rada i koristi svim generacijama na radnom mestu.

 

Bejbi bumeri: rođeni između 1946 – 1964

 

• Generacijski nadimak iz procvata posleratnih rađanja sredinom veka
• Više muškaraca je pohađalo fakultet
• Penzionisani ili se približavaju starosnoj dobi za penzionisanje

Odrastali su radeći na tradicionalnim radnim mestima, svoje karijere započeli su bez tehnologije koju danas uzimamo zdravo za gotovo.

 

Najmlađi Bumeri još su u svojim kasnim 50-im godinama i u radnoj su snazi, i čine 25% radne snage (65% njih planira da radi posle 65 godina).

 

Obično su lojalni zaposleni i često imaju decenije iskustva i znanja. To ih čini neprocenjivim i pouzdanim članovima tima. Odrastajući mnogo pre pojave SMS-a ili e-pošte, više će voleti sastanke uživo.

 

Mnogi Bumeri gravitiraju ka tradicionalnijim radnim mestima, manje su skloni da koriste opcije poput fleksibilnih radnih mesta ili „shared deska“.

 

Generacija X: rođeni između 1965 – 1980

 

• Nisu rođeni odmah nakon rata i nisu bili izloženi savremenoj tehnologiji u detinjstvu
• Cene ravnotežu između posla i privatnog života

Generacija X žudi za fleksibilnim radom. Oni su na sredini karijere i često se nalaze na rukovodećim mestima i postaju donosioci odluka.

 

Ova generacija je odrasla uporedo sa evolucijom personalnog računara, ali mnogo pre pametnih telefona i interneta. Iako su bili stariji kada je tehnologija postala dominantna u poslu, oni su veoma tehnički potkovani.

 

Sa iskustvom u starijim, ali i novijim kancelarijskim postavkama, generacija X se podjednako oseća prijatno u interakciji licem u lice kao i u digitalnoj komunikaciji. Oni uglavnom preferiraju bilo koji oblik komunikacije koji je najefikasniji za zadatak koji im je na raspolaganju.

 

Zbog porodičnih obaveza i želje za autonomijom i kontrolom, hibridni rad se sve više dopada generaciji X.

 

Generacija Y – milenijalci: rođeni između 1981-1996

 

• Vrhunac detinjstva početkom 2000-ih
• 39% ima diplomu ili više
• Više žena je pohađalo fakultet
• 53% milenijalaca trenutno živi kod kuće

S obzirom na njihov broj i uticaj, skoro je nemoguće analizirati generacije u kancelariji bez pokrivanja milenijalaca. Najveća generacija koja trenutno radi, očekuje se da će činiti 75% globalne radne snage do 2025. godine.

 

Milenijalci su famozno prva generacija koja je zaista orijentisana na tehnologiju. Odrastali su uz lične računare, koristeći internet i pametne telefone u svojim ranim godinama. Kao takvi, mnogi u ovoj generaciji preferiraju e-poštu, poruke i tekstualno dopisivanje u odnosu na interakciju uživo i telefonske pozive. Ovo čini integrisanu komunikaciju na radnom mestu neophodnom.

 

Milenijalci takođe preferiraju posao koji je smislen i podrazumeva saradnju između timova. Ovo je generacija koja je pomogla da se uvedu novi trendovi na radnom mestu kao što su stolovi za stoni tenis, bilijar ili “lazy bags“. Takođe su prihvatili ozbiljnije opcije kao što su „shared desk policy“ (opcija deljenja radnih mesta/stolova), „open space“ prostori, kao i rad zasnovan na aktivnostima.

 

Milenijalci takođe vole hibridan model u organizaciji posla, kao i agilnost u načinu rada. Žele kontrolu nad svojim rasporedom i radnim zadacima, uz dobar balans između posla i privatnog života. Flekjobs istraživanje je pokazalo da je 78% milenijalaca reklo da bi ih fleksibilne opcije rada učinile lojalnijim kompaniji, dok bi njih 70% razmotrilo napuštanje posla bez fleksibilnih opcija.

 

Dok su radili od kuće, milenijalci su imali više izazova, za razliku od generacije X, verovatno delimično i zato što mnogi iz ove generacije trenutno imaju malu decu. Ovo naglašava potrebu da svim zaposlenima treba da se nude fleksibilne opcije. To je takođe podsetnik da mnogi faktori, a svakako ne samo generacija, utiču na potrebe radnika.

 

Generacija Z: rođeni između 1997-2012

 

• Najtolerantniji na različitosti
• 5% ukupnog radnog stanovništva
• Odrasli uz tehnologiju

Generacija Z – Zoomers je najmlađa generacija u aktivnoj radnoj snazi jedne ekonomije. Ovo je prva generacija pravih „digitalnih domorodaca“. Oni su iskusili računare, internet i pametne telefone od rođenja ili svojih najranijih godina. Oni se takođe zapošljavaju sa manje radnog iskustva nego prethodne generacije.

 

Zumeri su generacija koja ceni različitost, društvenu odgovornost i smislen rad. Takođe vole redovne i stalne povratne informacije od svojih nadređenih.

 

Imaju tendenciju da rade individualno i da se samousmeravaju. Obično žele određenu fleksibilnost u načinu na koji rade svoj posao i u svom radnom vremenu, što ih čini glavnim kandidatima za agilan rad. Takođe vole multitasking i rad na više projekata odjednom.

 

Pošto generacija Z ceni nezavisnost i samostalan rad, oni preferiraju sopstveni poslovni prostor, u odnosu na prostore za saradnju u kojima uživaju milenijalci. Zanimljivo je da 53% generacije Z preferira sastanke uživo umesto mejlova i online sastanaka.

 

Raznolikost današnje radne snage znači da retko postoji samo jedan pristup radnim mestima.

 

Većinu politika firmi napisali su Bejbi bumeri kako bi odražavali njihov sopstveni stil rada — standardni dan u kancelariji sa dosta vremena za komunikaciju uživo. Dolazak milenijalaca je značajno poremetio radna mesta – tražili su stvari poput fleksibilnih radnih aranžmana i progresivnih radnih mesta.

 

Poslodavci koji žele da regrutuju i zadrže radnike novih generacija moraju da imaju sofisticiranu novu tehnologiju koju će da ponude. Nedavna anketa je pokazala da je 16% zaposlenih koji pripadaju generaciji Z i milenijalcima već dalo otkaz ukoliko im nije data odgovarajuća tehnologija za obavljanje posla, dok je 34% njih odbilo poslove ako su u kompaniji koristili zastarela tehnološka rešenja.

 

Možemo samo očekivati da će ovi brojevi da rastu kako tehnologija bude sve više integrisana u kancelariju. Ako kompanije žele da privuku i zadrže vrhunske talente, dani korišćenja starih tehnoloških rešenja su prošli.

 

Ali postoji jedna važna sličnost koja obuhvata sve generacije, bilo da se radi o starijim ili mlađim radnicima. Svaka generacija u određenoj meri preferira fleksibilno i agilno radno okruženje. I kao što je pandemija jasno pokazala, budućnost je hibridna. Kompanije koje nude fleksibilne i hibridne opcije radnog mesta su one koje će najverovatnije uspeti u današnjem svetu.

Sve dok kompanije osluškuju potrebe zaposlenih i umeju da se prilagode novim zahtevima, visoka fluktuacija neće postati nova realnost. Mislim da u mnogim organizacijama problem nije nastao zbog toga što zaposleni fizički nisu bili prisutni u firmi, već zato što u tom trenutku novog i nepoznatog, neki nisu uspeli da prepoznaju potrebe ljudi. Nove generacije sa sobom nose nove potrebe i ideale i treba imati u vidu da ne biramo samo mi zaposlene, već da su sve više su oni ti koji biraju nas. Usudila bih se čak da kažem da je lojalnost prema kompaniji sve veća kod mladih. Danas, kada se adekvatna finansijska naknada gotovo podrazumeva, oni traže kompanije koje dele njihove vrednosti, sa čijim poslovnim filozofijama mogu da se poistovete i sažive. Iako im je vrlo važno da održe ravnotežu između poslovnog i privatnog života, još im je važnije da se na poslu osećaju ’kao kod kuće’.

 

Trenutno su na tržištu rada najaktivniji milenijalci i generacija Z, a mali je broj kompanija koji zapošljava pripadnike samo jedne od ovih grupa. Nameće se novi izazov sa kojim se kompanije suočavaju – kako premostiti generacijski jaz i kreirati radno okruženje koje je po meri svih? Naše iskustvo kaže da razlike među njima jesu velike, ali ne i nepremostive. Mobi Banka već godinama uspešno širi svoj tim, a to smo činili čak i u vreme pandemije, kada su mnogi bili primorani da zatvaraju radna mesta. Da bismo održali korak sa rastućim brojem novih klijenata kojih danas imamo više od 670 hiljada, uvećali smo naš tim za oko 150 zaposlenih od početka pandemije. Danas, našu porodicu čini čak 340 ljudi najrazličitijih profila, čija sinergija nam pomaže da ostvarujemo vrhunske rezultate. Rekla bih da tu veliku ulogu igra i naše ’poreklo’: sa jedne strane, deo smo bankarskog sektora, jedne od najstarijih i možda naoko najtradicionalnijih grana. Sa druge strane, kao prva digitalna banka u regionu, začetnici smo promena, inovacija je suština našeg poslovanja, a cilj da pomerimo granice. Mislim da nam taj ’sudar svetova’ omogućava da odgovorimo na zahteve različitih tipova zaposlenih.

 

Dodatno, neprestano radimo na novim rešenjima koja nam pomažu da stvorimo ekosistem zasnovan na minimalnom broju pravila i smernica, u kome sloboda jednog ne narušava rad zajednice. Zato smo dizajnirali radno okruženje budućnosti koje spaja digitalnu i fizičku interakciju – Tomorrowland.

 

Tommorowland je zasnovan na principu individualne organizacije radnog dana, što podrazumeva da naši zaposleni imaju izbor da li će raditi od kuće ili iz kancelarije, kao i kojih osam sati u periodu od 8.00 do 18.00 im najviše odgovara za realizaciju radnih obaveza. Da bismo danas bili u mogućnosti da realizujemo ovaj projekat, godinama smo gradili poverenje između kompanije i zaposlenih, a period pandemije bio je samo dodatna potvrda da su naši zaposleni dovoljno odgovorni i disciplinovani za ovakav poduhvat. Mnoge kompanije su kraj pandemije iskoristile za povratak na stari režim rada, ali mi želimo da sloboda i fleksibilnost budu trajno rešenje. Naravno, da bi projekat ovih razmera bio održiv, definisali smo nekoliko jednostavnih pravila i smernica kojih se svi pridržavamo. Primera radi, svaki tim organizuje svoj timski dan kada se svi okupljaju u kancelariji kako bi se održala timska kohezija, razmenila mišljenja i u kranjem slučaju, kako bismo zajedno uživo popili kafu bar jednom nedeljno. Za kolege čiji opis posla zahteva prisustvo u kancelariji obezbedili smo fiksna radna mesta, a sva ostala su fleksibilna tako da svako može da izabere mesto koje mu najviše odgovara.

 

Iako su zaposlenima dostupni brojni benefiti, poput privatnog zdravstvenog osiguranja, godišnjeg regresa, plaćene rekreacije, dužeg godišnjeg odmora i povlastica za roditelje, mislim da najviše znači zdrava atmosfera zasnovana na razumevanju i empatiji. Kod nas ne postoje rigorozna pravila ponašanja i oblačenja, ostavljamo mesta za lični pečat sve dok je u granicama pristojnog. Na kraju, ponosni smo na to što smo kreirali radno okruženje, prilično neformalno za jednu banku, u kome nema mesta tenziji, stresu i sagorevanju.

Naime, sa povratkom zaposlenih u radne prostore započeo je proces daljeg priligođavanja prostora, otvorena su pitanja ventilacije i filtracije vazduha, adekvatnog održavanja i dezinfekcije, s tim da strateški pristup ovom problemu nije izostao. Želeći da izađu u susret rastućim zahtevima za zdravijim okruženjem od strane zaposlenih,  neki od zakupodavaca na američkom tržištu formalizovali su svoj pristup usvajanjem WELL Building Standarda Međunarodnog instituta za izgradnju (International WELL Building Institutes – IWBI). Standard se bavi sa više od 100 karakteristika u 10 ključnih oblasti:  vazduh, voda, hrana, svetlost, kretanje, temperaturna adekvatnost, zvuk, materijali, um i zajednica. WELL predstavlja standard koji se može primeniti u mnogim segmentima, a trenutni WELL v1 je optimizovan za poslovne zgrade. Kako su zakupci sa sofisticiranijih tržišta pomerali granice i do sada, u smislu da su pravili trendove i podizali standarde vlasnika prostora, neretko ih inkorporirajući u svoju poslovnu politiku, ostaje da ispratimo kako će se stvari menjati kod nas. Analitičari su takođe saglasni da je postojeća kriza podstakla investitore da se okrenu rizicima vezanim za održivost, odnosno da ESG (Environmental, Social, Governance) pitanja postanu deo investicione strategije.

 

 

Koliko je industrija na globalnom nivou odgovorila ovim zahtevima, imajući u vidu značaj korporativne društvene odgovornosti i pre krize?

Ako pitamo kompanije šta je za njih koroprativna odgovornost, verujem da bi se većina odgovora mogla svesti pod „činjenje prave stvari“. Kako akcionari zahtevaju sve veću transparentnost u izveštavanju o ovim pitanjima, pred investitore se postavlja zadatak da obezbede održivost na dug rok, daleko iznad propisanih minimalnih standarda. Pored LEED/Bream sertifikacije koja ostaje važna za merenje ekoloških performansi zgrada, fokus se pomera na zahtev Svetskog saveta zelene gradnje da zgrade imaju nultu emisiju ugljen dioksida do 2050. godine, gde ova industrija trenutno pravi 40% od ukupne emisije. Kompanije, lideri u svojim oblastima, kao što je Microsoft, su se obavezale da ovaj zahtev ispune do 2030. godine. Socijalna komponenta bi prema svetskim analitičarima podrazumevala brigu o deci zaposlenih, izbor i tretman dobavljača koji daje prednost dobrobiti zaposlenih i imaju za cilj unapređenje njihovog isustva na radnom mestu.  Fleksibilnost uvedena opcijom rada na daljinu već  sada zahteva promenu „radnog okruženja“ kod kuće. Koliko je ova vrsta fleksibilnosti važna, govori i istraživanju koje je EY sproveo u 16 zemalja i unutar 23 industrije – EY Work Reimagined Employee Survey 2021. Čak  54% ispitanika je izrazilo želju da promeni posao ako im ne bude ponuđena fleksibilnost.  Ono što je važno napomenuti, 55% ispitanika u pomenutom istrživanju čine milenijalci. Generacija koja je, čini se, otvorila i pitanje svrhe. Ne samo gde i kako radim, već i zašto to radim. Nužnost dodatnog ubrzanja na putu digitalizacije, ali i rastuća zabrinutost u vezi sa bezbednošću podataka nisu zaobišli ni ovu industriju. Odgovor poslodavaca je da su u svojim budžetima već prepoznali trošak kreiranja radnog okruženja kod kuće.

 

Gde se trenutno nalazimo na putu digitalizacije?

Ako industriju nepokretnosti uporedimo sa, na primer, industrijom bankarskih usluga, možemo reći da se industrija nepokretnosti, pre svega zbog neuniformisanosti proizvoda odnosno usluge, nalazi u procesu prepoznavanja i oblikovanja potreba.  Digitalni marketing, društvene mreže, interaktivni veb-sajtovi sa ponudom nepokretnosti, virtuelne ture, pametne zgrade, aplikativna rešenja za upravljanje zgradama (BMS), online trgovina, pojava PropTech kompanija i inovacionih centara, Airbnb, samo su neki od rezultata digitalne tehnologije danas.  Po poslednjim raspoloživim podacima, ulaganje u tehnologiju je dostiglo iznos od 20 milijardi USD do 2021. godine, što govori o tome da kompanije iz ove oblasti u svoje poslovne modele ugrađuju korake za ublažavanje tehnološkog rizika. Neretka su i strateška partnerstva sa PropTech kompanijama, u cilju udruživanja ekspertize i tehnologije, kako se industrija ubrzano pomera sa „lokacija, lokacija, lokacija“ na tzv „user experience“.

 

Kakva je uloga finansijskog direktora u anticipiranju i sprovođenju promena i kolika je važnost inovacije?

Finansijski direktor, kao član menadžment tima, je u velikom broju kompanija i pokretač procesa digitalizacije. Uz aktivno učešće  ostalih članova tima, on je neretko i neko ko rukovodi procesom izbora rešenja, donošenja odluke o izboru partnera, koordinira proces testiranja i prati rezultat implementacije.  Za kompanije u oblasti nepokretnosti, digitalizacija ima nebrojeno mnogo pravaca kojima je moguće unaprediti poslovanje i ostvariti bolje operativne performanse. Inovacija otvara mogućnost za stavljanje klijenta na „vozačko mesto“ u smislu aktivnog učešća u donošenju odluka i modeliranju svog radnog ili životnog prostora. Inovativna platforma za unapređenje procesa pružanja usluga i praćenje statusa usluge od strane klijenata, ukrštanja informacija sa strane ponude i tražnje, skladištenje informacija o tržištu, transakcionim cenama, preuzimanje podataka od strane zvaničnih izvora informacija i njihova dalja obrada, značajno unapređuju operativne performanse. Brži, efiksniji i inovativniji pristup povezan je sa boljim finansijskim performansama.  Stoga je budžetiranje IT troškova u iznosu od 2-5% prihoda, u zavisnosti od faze u kojoj se kompanija nalazi, faktor njene buduće konkurentnosti. Nije vreme za uštedu na IT i marketinškim troškovima, akcenat je potrebno staviti na očekivanu koristi od implementiranih rešanja. Digitalizaciju svakako nije pametno posmatrati kao lek, već kao suplement. Pre ulaska u proces digitalizacije preispitajte svoje procedure rada, (re)oblikujte procese i postavite jasne ciljeve. Rešenje će se samo nametnuti. Kupovina PropTech kompanije, kreiranje zajedničkog tehnološkog rešenja sa partnerskim kompanijama, strateška saradnja sa SaaS (software as a service) startapovima su neka od rešenja. I to na dug rok.  Stoga bi središte biznis strategije trebalo postaviti na osovinu zaposleni-inovacija-fleksibilnost-dugoročna održivost.

Ovde ću citirati Klausa Schwaba, osnivača i predsedavajućeg Svetskog ekonomskog foruma: “U današnjem svetu velika riba ne jede malu, već brza sporu“.