Slider

Lana Vuković: Promena ekonomske moći – prevlast azijske privrede

Lana Vuković, Urednica, Business Intelligence Review

Najpopularnija metrika za procenu veličine privrede jedne zemlje je BDP (Bruto domaći proizvod) jer predstavlja ukupnu vrednost gotovih proizvoda i usluga proizvedenih tokom određenog perioda,obično kalendarske godine.

 

Dva najčešća načina za merenje BDP-a (metodologija MMF-a) su:

 

  • Nominalni BDP u tekućim američkim dolarima: Ovo je najosnovniji i najčešći način merenja i poređenja BDP-a između zemalja, koristeći lokalne cene i valute pretvorene u američke dolare koristeći devizne kurseve.
Lana 1
  • Prilagođeni BDP u paritetu kupovne moći u tekućim međunarodnim dolarima: Ovo je alternativni način poređenja nominalnog BDP-a između zemalja, prilagođavajući valute na osnovu toga koju korpu robe mogu kupiti u tim zemljama, a ne na osnovu deviznih kurseva. Ovo je način prilagođavanja razlici u troškovima života između različitih zemalja.

U ovom tekstu korišćeni su podaci MMF-a iz oktobra 2020, prema prilagođenom BDP-u u paritetu kupovne moći.

 

Izvor: MMF, Oktobar 2020. Zemlje sa najvećim BDP na svetu, prema paritetu kupovne moći, (tekući međunardni USD)

 

BDP zemalja fluktuira u različitim fazama ekonomskih ciklusa, međutim, vodeće ekonomije merene ostvarenim BDP-om ne pomeraju se tako lako sa pozicija koje zauzimaju. Zato je najzanimiljivije analizirati promene koje se dešavaju “na vrhu” u prvih 15 najvećih svetskih ekonomija, što ujedno predstavlja i 70% ukupne svetske privrede.

 

Prema podacima MMF-a, očekuje se da će azijske zemlje 2025. godine preuzeti apsolutni primat u svetu po veličini BDP-a, čime će se evropske ekonomske sile spustiti u niži rang. Dodatno ovome će doprineti sporazum o Regionalnom sveobuhvatnom ekonomskom partnerstvu (RCEP), čiji je inicijator Kina, a koji je  potpisan u novembru 2020, nakon osam godina pregovora. Ovaj trgovinski sporazum uključuje Australiju, Kinu, Japan, Novi Zeland, Južnu Koreju i još 10 zemalja koje čine države jugoistočne Azije (Asean), uključujući Filipine i Indoneziju. Petnaest zemalja potpisnica ima oko 30 procenata globalnog BDP-a i imaju ukupno stanovništvo od 2,2 milijarde ljudi. RCEP se smatra proširenjem kineskog uticaja u azijsko-pacifičkom regionu. Kina je već članica nekoliko bilateralnih trgovinskih sporazuma, ali ovo je prvi put da je postala deo regionalnog multilateralnog trgovinskog bloka. Nakon ratifikacije sporazuma, smanjiće se carine i pojednostaviti carinske procedure, ojačati lanci snabdevanja i unaprediće se e-trgovina izmeđju zemalja potpisnica.

 

Kina i Indija su imale snažan ekonomski rast već od devedesetih, dok je Indonezija tek nedavno ušla u prvih 10 najvećih ekonomija na svetu i očekuje se da će do 2025. dostići 7. mesto. Očekuje se da će Japan stabilno držati poziciju u vrhu, i da će se 2025. godine rangirati na 4. mestu, ispred Nemačke i Rusije.

 

Iako je SAD vodeća ekonomija u 2019. godini, prema nominalnoj vrednosti BDP-a,  prema prilagođenoj vrednosti BDP-a u paritetu kupovne moći, Kina je preuzela pvo mesto već u 2019. godini (17.38% svetske privrede) sa stablnim izgledima (projekcija IMF) da ga zadrži i dostigne, i u nominalnoj vrednosti i da ostane na prvoj poziciji i 2025. godine. Kina je 1992. godine bila rangirana kao 5. svetska privredna sila, da bi se 2007.g. probila na 2. mesto. Kina je postepeno otvarala ekonomiju tokom poslednje četiri decenije, što se pozitivno odrazilo na ekonomski razvoj i životni standard. Smanjenjem kontrole države, povećavanjem autonomije preduzeća, spoljna i domaća trgovina i investicije su uzimale maha. Industrijska politika koja podstiče domaću proizvodnju, učinila je Kinu najvećim izvoznikom na svetu. Kina se suočava i sa značajnim izazovima da zadrži vodeću poziciju, poput prosečne starosti stanovništva, sve većeg jaza izmedju urbanog i ruralnog područja i očuvanja i zaštite životne sredine.

 

Najveći pomak na listi najvećih ekonomija sveta napravila je Indonezija koja sa 12. mesta u 2007. godini izbacuje Italiju iz prvih deset svetskih ekonomija, zauzevši sedmo mesto u 2019. sa stabilnim izgledima da se tu zadrži i 2025. godine. Za razliku od Kine, očekuje se da će Indonezija, u narednim godinama značajno povećati svoju radnu snagu. Indonežanska ekonomija je najveća ekonomija u jugoistočnoj Aziji i zasniva se uglavnom na izvoznim proizvodima, a to su pre svega ugalj i naftni derivati, kao i poljoprivredni proizvodi pogodni za industrijsku upotrebu, poput palminog ulja. Indonezija ima institucionalnu gornju granicu nacionalnog budžetskog deficita od 3% BDP-a, što je dovelo do njenog relativno niskog javnog duga i kreditnog rejtinga investicionog nivoa. Međutim, regionalna nejednakost, nedostatak infrastrukture i institucionalni okviri ostaju glavni izazovi za rastuću ekonomiju Indonezije.

 

Japan se sa Indijom bori za mesto treće najveće ekonomije na svetu. Njegov BDP je 2019. prešao granicu od 5 biliona dolara. Japanska proizvodna i izvozno orijentisana ekonomija zasniva se na snažnoj saradnji između vlade i industrije i na naprednim tehnološki znanjima. Japansku privredu karakteriše i organizovanje u mreže međusobno povezanih kompanija (Keiretsu). Aktivan je u sektoru automobilske proizvodnje, treći po veličini na svetu nakon SAD i Kine, a ima i elektronsku industriju koja se ubraja među najinovativnije u svetu. Ograničenje za brži rast japanske ekonomije predstavjlaju ograničeni prirodni resursi, zavisnost od uvoza energije, veliki spoljni dug i smanjenje broja aktivnog stanovništva (starost populacije).

 

Indija je zasada odbila da pristupi trgovinskom bloku RCEP, jer smatra da bi to moglo ugorziti njen snažni rast, (prestigavši Japan u 2019. godini i zauzevši 3. mesto na listi najjačih ekonomija sveta). Indijska ekonomija je mešavina tradicionalne seoske poljoprivrede i rukotvorina uz uspon moderne industrije i mehanizovane poljoprivrede. Indija je glavni izvoznik tehnoloških usluga i uslužni sektor čini veliki deo njene ekonomske proizvodnje. Liberalizacija indijske ekonomije od 1990-ih, podstakla je ekonomski rast, ali nefleksibilna poslovna regulativa, široko rasprostranjena korupcija i uporno siromaštvo predstavljaju izazove za tekuću ekspanziju. Indija je i najmnogoljudnija zemlja sveta gde zivi oko 18% ukupne svetske populacije.

 

Uprkos snažnoj ekspanziji azijske privrede, Nemačka, najveća evropska ekonomska sila, čvrsto drži mesto pete najveće svetske ekonomije. Nemačka je najveći izvoznik vozila, mašina, hemikalija i robe široke potrošnje i ima visoko kvalifikovanu radnu snagu. Nemačka se, međutim, suočava sa određenim demografskim izazovima svog ekonomskog rasta. Njena niska stopa fertiliteta otežava zamenu starije radne snage, a visok nivo neto imigracije opterećuje sistem socijalne zaštite.

 

Turska ekonomija beleži snažan rast i preti da istisne Francusku sa liste “top ten” svetskih ekonomija u 2025. godini. U 2019. godini zauzma 13. mesto, (2007. godine 17. mesto). Turska ima uglavnom otvorenu ekonomiju sa velikim industrijskim i uslužnim sektorima. Glavne industrije uključuju elektroniku, petrohemiju i automobilsku proizvodnju. Njen strateški geopolitički položaj, koji je neretko dovodi u centar političkih previranja, kao i regionalni oružani sukobi u neposrednoj blizini, mogu dovesti do neizvesnosti oko ekonomske budućnosti Turske u narednim godinama.

 

Tokom 30 godina od raspada Sovjetskog Saveza, Rusija je krenula ka tržišno zasnovanoj ekonomiji, ali državno vlasništvo i intervencija u privredi i dalje su uobičajeni. Kao vodeći izvoznik nafte i gasa, kao i ostalih minerala i metala, ruska ekonomija je izuzetno osetljiva na promene svetskih cena ovih roba. Ipak zauzima stabilno 6. mesto najveće svetske ekonomije.

 

Nemoguće je govoriti o ekonomiji SAD izolovano od njihovog širokog međunarodnog uticaja. Imaju treću najveću populaciju na svetu (327 miliona), a njena ekonomija proizvodi oko 16% svetskog bogatstva. BDP per capita iznosio je u 2019. godini 65.254 USD po stanovniku, jedan od najvećih u razvijenom svetu.

 

SAD je sedište mnogih multinacionalnih kompanija i stvorili su mnoge kultne proizvode koji su veoma traženi širom sveta, kao što su Apple i Facebook.

 

SAD takođe pružaju nominalno najveći iznos međunarodne pomoći. Pored toga, privatne američke kompanije i fondacije takođe svake godine doniraju milijarde dolara pomoći. Američka agencija za međunarodni razvoj – USAID je uključena u niz misija širom sveta, i dodeljuje joj se 1% saveznog budžeta.

 

SAD su vodeći član brojnih uticajnih međunarodnih organizacija (G7, G20), osnivač UN i stalni član Saveta bezbednosti sa pravom veta.

 

Usled ovako značajne pozicije SAD, biće svakako zanimljivo, na koji način će SAD reagovati na ekonomsku ekspanziju Kine koja je postala prva ekonomija sveta sa izgledima da se tu i zadrži. Kina je takođe ušla i u svemirsku trku a, 2016. godine, Peking je pretekao Njujork kao „svetsku prestonicu milijardera.”

 

Kako bi uticao na smanjenje ogromnog trgovinskog deficita sa Kinom (od oko 500 milijardi dolara), predsednik Trump je 2018. godine uveo poreze i carine na kinesku robu u vrednosti od preko 200 milijardi dolara uz zaprećene dodatne carine. Kao odgovor, Kina je uvela trgovinske carine na američku robu. MMF je izrazio zabrinutost da bi produženi trgovinski rat mogao imati negativan uticaj na dalji globalni rast.

 

Najveći doprinos BDP-u, donedavno najveće ekonomije sveta, daje sektor usluga privredi koji uključuje finansije, nekretnine, osiguranje, profesionalne i poslovne usluge i zdravstvo. SAD imaju relativno otvorenu ekonomiju, koja omogućava fleksibilno poslovno ulaganje i strane direktne investicije u zemlji. Ona je dominantna geopolitička sila na svetu i sposobna je da održi veliki spoljni državni dug zahvaljujući i tome što je u mogunosti da štampa i kreira  svetsku primarnu rezervnu valutu (USD).

 

Američka ekonomija prednjači u tehnologiji u mnogim industrijama, ali suočava se i sa sve većim izazovima u vidu ekonomske nejednakosti i rastućih troškova zdravstvene zaštite i socijalne sigurnosti.

 

Na koji način će promena ekonomske moći svetskih ekonomskih sila uticati na privredu Srbije? Srbija predstavlja 0.1% svetske privrede, njenu privredu karakteriše niska akumulacija domaćeg kapitala za investicije, te veliko učešće uvoza i oslanjanje na strane investicije za privredni rast. Najveći strani investitori (kumulativno) su Nemačka, Kina i Italija. Obzirom na ove karakteristike srpske privrede, promena ekonomske moći najvećih svetskih ekonomskih sila neće nepovoljno uticati na privredni razvoj. Najveći izvozni partneri Srbije su Nemačka i zemlje CEFTA, gde se takođe ne očekuju turbulentne promene u privrednim aktivnostima.

 

Ograničavajući faktori za brži rast srpske privrede su depopulacija, kvalitet radne snage, tehnološki razvoj i upravljanje državnim preduzećima koja i dalje predstavljaju velliki udeo u privredi Srbije. Prema podacima APR-a, javna preduzeća u Srbiji zabeležila su u 2019. ukupan gubitak od skoro pet miliona evra (ne računajući otpis duga Srbijagasu od 1.2 milijarde EUR, u martu 2019), i to uz 244 miliona evra državnih subvencija (0.53% BDP-a).

NASLOVNA

O NAMA

AKTIVNOSTI

BUSINESS NEWS

PARTNERI I PRIJATELJI

GALERIJA

  • Mihajla Pupina 100, 11000 Beograd
  • office@bci.rs; prijava@bci.rs
  • 011/ 123-45-67; 064/123-4567

Slider

Vladan Todorović: Geopolitika kroz “cyber” prizmu

Tekst napisan u martu 2021,

Vladan Todorović je svetski stručnjak za sajber bezbednost. Vlasnik je i osnivač kompanije Advanced Security Technologies i SauronSecurity. Vladan je kreator ASPEN platforme za sajber bezbednost koju primenjuju najranjivije institucije u Republici Srbiji. Projektovao je preko 10 centara za bezbednosne operacije širom sveta.

 

Bio je globalni direktor za operacije  sajber bezbednosti Siemensa, odgovoran za sajber bezbednost više od 40 000 servera u preko 90 zemalja. Bio je direktor za sajber bezbednost na nekoliko Olimpijskih igara, uključujući i one u Pekingu iz 2008, koje su prošle bez ijednog incidenta i pored 900 razlicitih pokušaja napada. Izabran je za program za razvoj talenata Univerziteta u Kembridžu kao jedan od 30 najboljih stručnjaka od 80.000 zaposlenih u Atosu.

vladd

Geopolitika i mi: Gde smo i kuda idemo

Danas se kompletan život, pa time i poslovni modeli, menjaju rapidnom brzinom. Ako želimo da dugoročno plivamo u skladu sa izazovima, moramo da razumemo te „mega sile“ koje utiču na promene sveta i u skladu sa njima da definišemo našu strategiju poslovanja. Geopolitika je jedna od tih mega sila koje definišu naše živote i moramo da razumemo bar trendove.

 

2020-te, godine velikih geopolitičkih promena

Pre svake velike promene, moguće je bilo osetiti njen dolazak kroz različite, naizgled male atipičnosti. Prethodne godine su bile prepune tih atipičnosti. Već od samog početka 2020. godine, haos je bio pred svetskim vratima. Mislite na COVID-19? Da, ali i mnogo geopolitičkih atipičnosti. Krenimo od „sitnica“: na samom početku, u atentatu u blizini Bagdada ubijen je Iranski general Qassem Soleimani. To je bio presedan za svet da visoki general bude ubijen na teritoriji treće zemlje tokom zvanične posete. Pre toga smo imali rat u Siriji i prvo direktno mešanje Rusije, kao i postavljanje vojne baze tamo, što ukazuje na dugoročnost ciljeva. Nakon toga i Turska, na potpuno novi način – vojna invazija, bez ičijeg poziva ili odobrenja. Problem SAD-a, i uvođenje sankcija Nemačkim firmama vezano za nemačko – ruski Severni tok 2, i to je zbog interesa US za prodaju gasa mislite? Slučajno je Wolksvagen morao da plati veliku odštetu SAD-u zbog netačnosti u merenju štetnih gasova. Ah da, i Deutshe Bank plaća neke velike kazne SAD-u od pre par godina redovno… ali, Nemci se ne žale… samo uvode kroz EU neke poreze za neke tehnološke gigante… Onda dolazimo do čudnog „Brexita“ i (ne)jasnih motiva UK-a za tako nešto. A ne smemo ni da izostavimo rat SAD-a sa kineskom Huawei kompanijom i njenom blokadom od strane US. Tehno feudalizam velikih tehnoloških kompanija koje ukidaju ustavnu slobodu govora, pa čak i onemogućavaju predsedniku države da objavljuje svoje poruke, po prvi put u istoriji… I još mnogo toga. To je ono što se dešava na površini. Ali da bi smo razumeli zašto se to sve dešava, i još bitnije, kako da se mi postavimo u svemu tome, moramo da pogledamo najpre sa velike visine koje su to prirodne sile koje uzrokuju promene, a onda da, iz perspektive svakog od aktera, posmatramo njegove moguće reakcije.

 

E7 versus G7

Ovo je najverovatnije koren svega. Naime, u toku je velika smena svetske moći. Na jednoj strani imate G7 zemlje koje su definisale svetsku politiku 20. veka. To su US, UK, FR, DE, IT, CA i JP. Tačnije, postojao je G8, pa su izbacivanjem Rusije postali G7. Na drugoj strani, imate E7 ekonomije – Kina, Indija, Indonezija, Brazil, Meksiko, Turska i Južna Koreja. E7 zemlje su u nekim parametrima već dosegle G7 zemlje, ali ono što je mnogo bitnije je da, po prognozama i istoka i zapada, do 2050. godine, US pada na treće mesto, posle Kine i Indije, dok nakon nje idu Indonezija, Brazil, Rusija, Meksiko… Turska potiskuje ispod sebe Francusku i Italiju…

 

Dobro, pa? Gde je problem? Upravo u tome što nova ekonomska moć ne odgovara realnoj podeli moći u svetu, znaći da će morati da dođe do korekcije. A ta korekcija znači, pored ostalog, da aktuelno najveće svetsko carstvo, US, mora da siđe sa prestola. Nažalost, istorija nas uči da kada god treba da dođe do smene svetskog carstva, ta kretanja su praćena ratovima. Ono što je dobro u ovoj priči je da danas imamo alternativne vrste ratovanja. Ali, pričaćemo više o vrstama ratovanja dalje kroz tekst.

 

Shanghai Cooperation Organisation ili „SCO“

Izvor: Pexels

Šta štiti Aziju od scenarija kakve susrećemo po Bliskom istoku, ali i drugim krajevima sveta? Dve sile koje ne dozvoljavaju prodor trećoj.

 

Reč je o Šangajskoj organizaciji za saradnju. Za one koji nisu čuli, pošto se ne priča mnogo o njemu, “Šangajski pakt” je kreiran u Šangaju, 2001. godine. Reč je o euroazijskoj političkoj, ekonomskoj i bezbednosnoj alijansi koja danas slavi 20 godina postojanja. SCO su zajedno stvorili Kina, Kazahstan, Kirgistan, Rusija, Tadžikistan i Uzbekistan. SCO se dodatno proširio 2017. godine kada su u savez primljene Indija i Pakistan. Kao i G7, šefovi ovih 7 zemalja sastaju se jednom godišnje u sklopu SCO samita gde se dogovaraju svi aspekti delovanja SCO-a. A ono što je možda još važnije je da članice takođe redovno održavaju zajedničke vojne vežbe.

 

SCO je najveća regionalna organizacija na svetu, kako po pitanju zemljine površine, tako i ukupne populacije – SCO savez obuhvata tri petine cele Evroazije te oko polovinu stanovništva sveta. I to samo na osnovu punopravnih članica.

 

 

A ako dodamo SCO “posmatrače” (Belorusija, Iran, Avganistan, Mongolija) i “partnere u dijalogu” (Armenija, Azerbejdžan, Kambodža, Nepal, Šri Lanka, i Turska) tek sada stičete utisak o potencijalima grupe. Njihovi ciljevi su formalne prirode – „razvoj poverenja i dobrih komšijskih odnosa“.

 

US se 2005. godine prijavio za status zemlje promatrača, ali je odbijen. Interesantno, te iste godine na samitu je tema bila i američka vojna prisutnost u Uzbekistanu i Kirgistanu, a neposredno zatim Uzbekistanska vlast je objavila zahtev US-a da moraju napustiti njihovu vojnu bazu koju su do tada koristili. Nemojte misliti da oni imaju nešto protiv US-a. Ne, ništa lično protiv US-a, više je reč o praktičnom sprečavanju mešanja zapadnih liberala, odakle god da su, u ove prostore. Ovo nije zvanični stav SCO, i nikada neće biti. SCO ne daje velike izjave za medije; one se moraju tražiti na margini, npr. kineski državni list People’s Daily navodi: “SCO članice imaju sposobnost i odgovornost čuvati sigurnost centralne Azije te pozivaju Zapadne zemlje da napuste centralnu Aziju”.

 

Da li Azijske zemlje stvarno mogu predstavljati pretnju US-u i/ili zapadu generalno?

Pokojni poljsko-američki geostrateg, Zbigniew Brzezinski, bio je jedan od onih ljudi kojeg su mnogi voleli, takođe mnogi mrzeli, ali su ga svi smatrali autoritetom na području geopolitike i globalne dominacije. On je bio čvrsto uveren u to da je kontrola Evroazijske kopnene mase „ključ“ globalne dominacije US-a, a vrata se nalaze u centralnoj Aziji. Ovo je vezano za onaj standardni, vojni rat.

 

Pomenuli smo da danas postoje alternativne vrste ratovanja. Jedan od njih je i ekonomski rat. U 2012. godini je objavljena knjiga pod nazivom „Currency Wars“ čiji je primarni fokus na ratu između državnih valuta, štampanju novca, inflaciji… Ali knjiga počinje tako što autor, James Rickards, opisuje kako je Pentagon pokupio najbolje ekonomske stručnjake, uključujući i njega, na višednevnu simulaciju različitih scenarija ekonomskog ratovanja US-a na svetskom nivou. Oni su tu prošli mnogo različitih scenarija, koalicija, različitih taktika, i US je u svim tim scenarijima izlazio kao pobednik. Svima, osim u jednom, za koje nisu našli rešenje: a to je ujedinjenje Rusije i Kine u ratu protiv US. Sada vam verovatno sve ono vezano za SCO dobija dublji smisao.

 

Da li je savezništvo Kine i Rusije trajno?

Neki smatraju da Rusija i Kina ne mogu dugo ostati zajedno, upravo zbog obrnutih proporcija između površine i broja stanovnika i da će taj savez skoro pući. Ja se ne slažem iz dva glavna razloga: i Kina i Rusija su strateski igrači, koji svaki svoj potez mere po tri puta, a svesni su da je „leđa u leđa“ strategija odbrane preduslov za opstanak, što je dokazano kroz teorije igara mnogo puta. Ali, pogledajmo iz cipela svake od ove dve sile kakva je njihova postavka danas.

 

Šahovska postavka Medveda

Putin, shodno Ruskoj tradiciji šaha, zadnjih 20 godina je kroz sitne korake, postavio poziciju tako da sprečava sve poznate vektore napada – u tišini je razvio super zvučna oružja, proširio i formalno moć nuklearnog kontra napada na bilo koju tačku u svetu i postavio ustavne promene koje obezbeđuju Rusiju, tako da čak i ako na njegovo mesto dođe neko ko ne misli najbolje Rusiji, neće moći da odradi svoj plan. Evo par ustavnih promena koje je odradio, da biste stekli utisak o posledicama:

 

  • Ruski Ustav je iznad međunarodnog prava;
  • Osobe koje imaju „važnu poziciju u osiguranju državne sigurnosti“ (predsednik, ministri, sudije…) moraju biti ruski državljani, ne smeju imati ni mesto prebivališta van zemlje;
  • Predsednički kandidat mora živeti u Rusiji minimalno 25 godina;
  • Šefovi agencija za sigurnost moraju biti postavljeni od strane predsednika u saradnji s Federalnim većem;
  • Minimalna plata ne sme biti niža od minimalnih potreba za opstanak;
  • Brak je zajednica između muškarca i žene;
  • Zaštita ruskih građana koji žive izvan zemlje je obaveza države;
  • Ruske teritorije se ne mogu predati drugim državama bilo kakvim aktom (osim promenom ovog novog ustava za šta je potrebna dvotrećinska većina).

Takođe, Rusija ima veoma jaku vojno-naučnu saradnju sa Indijom. Zašto? Pa vrlo jednostavno – ako Kini ikada padne napamet da pomisli nešto loše Rusiji, Kineski večiti protivnik u dvorištu, Indija, će sa Ruskom vojnom podrškom dobiti onu dodatnu, presudnu količinu snage da bude jača od Kine.

 

Go tabla Zmaja

Kina, sa svojom strategijom vojne moći koja je dovoljna za odvraćanje neprijatelja, ali ne i agresivnu politiku (barem ne danas), se savršeno uklapa u ovaj model. Naime, ako pogledate kroz istoriju, nakon onog inicijalnog zauzimanja osnovne teritorije, Kina nije imala aspiracije vojnog osvajanja ostatka sveta. Njima je bilo bitno da trguju. Takva je situacija i danas. U mnogim trećim zemljama sveta primetićete da se stretegija Kine razlikuje od prethodnih, kolonijalnih sila. Kolonijalne sile su najčešće kontrolisale vođe tih država (ili finansijski ili silom) a nisu marile za narod i državu. Kina tu ima drugačiji pristup. Na primer, po silnim zemljama Afrike, i ako su tamo totalitarni režimi, Kina poklanja tim državama infrastrukturu – puteve, vodovode, mostove, koji ostaju i ako dođe do smene režima, i garantuju da Kina neće ostati u sećanjima kao negativni igrači, što znači da mogu izdržati smenu vlasti u najvećem broju slučajeva. Na primer, u Indoneziji danas, politika ima prećutni dogovor sa Kinezima – oni mogu biti glavni trgovci i uzimati najveći deo ekonomskog kajmaka, ali ne smeju se mešati u političko uvođenje države. I svi su zadovoljni ovim prećutnim dogovorom.

 

A kako su Kinezi postavili svoju table Go-a (oni ne igraju šah, već suptilniji Go):

  • Ako radite bilo šta ozbiljno u Kini, kineski državljanin mora imati većinski deo vlasništva (ovo je nedavno ukinuto za finansijske organizacije, normalno sa ciljem privlačenja kapitala);
  • Kina je napravila Shanghai FTZ, prvi market fizičkog zlata koji nije pod kontrolom Anglosaksonaca;
  • Formirala alternativu Svetskoj Banci, ASEAN, koja nema političke preduslove za davanje pomoći bilo kome;
  • godine integriše svoj finansijski sistem za međunarodno plaćanje CIPS koje je alternativa SWIFT-u (US je korišćenjem SWIFT-a blokirao transakcije Nemačke i Irana svojevremeno);
  • Xi Jinping je naredio Narodnoj Vojsci Kine da mora u svim vojnim tehnologijama da dostigne US do 2027;
  • Zabranjena je upotreba stranog (čitaj zapadnog) software-a i hardwer-a u Kini (odluka koja se sprovodi po fazama, počev od državnih organizacija, preko finansijskih pa sve do redovnog biznisa);
  • Uvođenje petro Juana, za plaćanje nafte direktno u juanima umesto petro dolara;
  • Uvođenje „bilateral currency swap agreements“ – prebijanje robno novčanih razmena bez učešća dolara sa mnogim zemljama – Argentina, Belorusija, Brazil, Kanada, ECB, Hong Kong, Island, Indonezija, Malezija, Singapur, Južna Koreja, Rusija, Tajland, Velika Britanija, Uzbekistan, Tadžikistan…
  • Uvođenje RCEP – uspostavljanje najvećeg trgovinski pakta na svetu (Kina, Japan i još 13 država).

 

Ovde se vidi da je primarni fokus ekonomija, a u vojnom delu samo odbrana. Da, Kina želi dominaciju, ali mislim da Kina neće ići putanjom Zapada i uspostaviti svoju globalnu moć vojnom silom, već će pokušati nešto sasvim novo – fokus na razvoju ekonomije, diplomatije i političkog uticaja, dok bi se vojno razvijala taman toliko za politiku odvraćanja, a i da se može obraniti u slučaju napada.

 

Odgovor US-a i alternativne vrste ratovanja

Kada pogledamo ovakve postavke, onda postaje jasno zašto je US postala nervozna. Ali još veći problem postoji u činjenici da različite vrste klanova koje utiču na US politiku (tu su pre svega naftni klan, vojno tehnički klan, tehnološki klan, finansijski klan…) imaju drugačije viđenje rešenja problema, a biranje strategije odgovora će imati ogromni uticaj na njih same. Zbog toga gledamo sve ove velike podele u Americi i unutrašnje sukobe zadnjih godina. Generalno, US ima ove osnovne opcije za reakciju:

 

  1. Da se pomiri sa idejom silaska sa svetskog prestola, prihvati multi polarnost i gleda kako da najbolje pliva za sopstvene interese;
  2. Da forsira ideju blokovske podele sveta, kako bi ograničila i mogućnost rasta drugih sila, ali i zadržala primat u svom bloku;
  3. Da krene u različite vrste ratovanja kako bi bar usporila silazak sa trona, a možda i oborila neku od konkurentnih sila.

 

Verovatno je kombinacija zadnje dve varijante opcija na koju će ići.

 

Kada govorimo o ratovanju, pored vojnog, danas imate i druge vrste ratovanja. Kod ovog vojnog, neće biti direktnih sukoba, zbog velikih rizika, pogotovo danas kada Rusija ima super zvučna oružja na koje ne može odgovoriti. Ali delovanje kroz proksi ratove u cilju laganog slabljenja protivnika, sigurno hoće.

 

Ekonomski rat je počeo uveliko – sa Rusijom od trenutka nemira u Ukrajini se stalno povećava pritisak. Sa Kinom takođe, samo je krenuo malo kasnije, dok su oni pažljiviji u postupcima jer je robno novčana razmena ogromna. Da li znate da je US uvela sankcije i Japanu pre Drugog svetskog rata i u principu ih time primorala da krenu u agresivnu politiku na Pacifiku?

 

Ali danas imamo i neke nove vrste ratovanja i nove oblasti ratovanja.

 

Cyber ratovanje

Izvor: Pexels

Sajber ratovanje je termin koji se koristi kako bi se opisalo korišćenje tehnoloških nedostataka suprotne strane kako bi se preuzela kontrola ili onemogućila upotreba tehnologije na suprotnoj strani. Generalno to izgleda ovako: vi imate neki IT sistem koji koristite. Ja ću vam slanjem nekih „loših“ podataka (bilo vama ili direktno vašem sistemu) preuzeti kontrolu nad vašim sistemom, a onda ću tu kontrolu koristiti za postizanje mojih ciljeva – prisluškivanje vaših aktivnosti, finansijsku ucenu, brisanje podataka… Sajber ratovanje je relativna novina za stare nauke, kao što je diplomatija, ili pravo, a mnogo toga još uvek nije definisano u ovim oblastima vezano za sajber napade.

 

Mnogo država je uvelo sajber prostor u svojim strategijama odbrane, a neki čak otvoreno govore o tim strategijama o korišćenju sajber tehnologije u cilju napada (npr. Holandija). Ovaj oblik ratovanja je veoma dobar i isplativ – ne traži velike budžete, a omogućava brz dolazak do potrebnih informacija.

 

 

Na primer, Severna Koreja, koja ima vrlo male budžete, je razvojem svojih hakerskih timova došla na zavidni svetski nivo po moći odmah posle US, Rusije i Kine. Takođe, ovakvi napadi ne ostavljaju konkretne dokaze, tako da napadnuta država ne može konkretno optužiti neku državu za napad. Desilo se samo jednom do sada da je na sajber napad reagovano vojnim napadom (Izrael napad na Hamas, 2019).

 

US je ovde u velikoj prednosti u odnosu na ostale velike sile, ali ne zbog razvoja svojih kapaciteta, već zbog činjenice da se US software koristi svuda po svetu (Windows OS, Cisco IOS…). Postoje indicije da tehno giganti namerno prave „rupe“ u svojim rešenjima, za koje organizacije bliske njima samo znaju i koriste ih, dok se te iste rupe ne pronađu od strane drugih. Da li biste vi koristili ako bi ste imali takvu mogućnost?

 

Upravo zbog toga je Kina uvela eksplicitnu zabranu korišćenja zapadnog software-a koji se uvodi po fazama – najpre državnim i prioritetnim organizacijama, nakon toga finansijskim… Nemačka je pokušala da pređe na open source, pa je odustala, pa sada ponovo pokušava. Što li?

 

US je par godina pre toga uveo zakonsku obavezu izdavanja dozvola za izvoz bilo kog cyber security rešenja. Čak i svojim vojnim partnerima nisu davali dozvole za uvoz naprednih cyber security alata. UK je uvela istu regulaciju godinu dana kasnije.

 

Dok sam pisao ovaj tekst, došlo je do objavljivanja preko 89 „rupa“ u Microsfot proizvodima, koje inače koristi ceo svet (Windows, Azure, Internet Explorer, Exchange Server, MS Office, Web Apps, SharePoint Server, Visual Studio, Windows Hyper-V…). Najveći deo njih je je moguće iskoristiti daljinksi, tj. svako na Internetu može da upadne direktno u sistem. Ovakve stvari se ne dešavaju redovno, a vrlo verovatno ne i slučajno. Moje lično mišljenje je da je sajber rat krenuo uveliko: neko je koristio ove eksploite i time odao tehniku napada, a sada je druga strana došla do tih informacija i krenula u kontra napad.

 

Cenzura dostupnih informacija kao pod oblik cyber ratovanja

Činjenica je da svetom dominiraju tehno giganti – Google, Microsoft, Facebook, Twiter…. Po mišljenju tih kompanija, njihov monopol je dobar i optimalan, a sebe zovu tehno-humanistima. Njihovi neistomišljenici ih zovu tehno-fedualistima. Sa kolegom matematičarem smo tražili naučne radove u vezi veštačke inteligencije i sajber obmane jer smo želeli da vidimo gde je svet došao sa tim pre nego krenemo sa realizacijom svojih ideja. Bilo je interesantno da smo nalazili konstantno na zapadne radove, ali nikako nismo dolazili ni do jednog ruskog naučnog rada. A znamo da su Rusi oduvek imali izuzetne matematičare, tako da ovo nije imalo mnogo smisla… I onda jednog dana je nekom od nas palo na pamet da ne koristimo Google za pretragu, već da upotrebimo Yandex.. i olee! Obilje ruskih naučnih radova na dohvat ruke. Ko razume shvatiće.

 

Veštačka Inteligencija

Veštačka Inteligencija je danas ono što je bila nuklearna energija četrdesetih godina. To je ogroman potencijal koji će se manifestovati na dva načina:

 

  • U prvoj fazi razvoja, onaj ko je moćniji u AI, moći će brže i bolje odrađivati sve zadatke koje zahtevaju neku vrstu, ljudski bliskom načinu zaključivanja. Ali pravi potencijal se razvija u drugoj fazi, kada se dostigne nivo inteligencije jednak ljudskom:
  • To će omogućiti sili koja poseduje da otrči svetlosnim godinama ispred svih ostalih svetskih sila i niko je nikada više ne može stići u tom razvoju.

Doduše, ovde postoji rizik singularnosti tog trenutka, u smislu da niko ne može predvideti ponašanje takvog sistema. Ali, ljudska pohlepnost je toliko velika tako da, ko god dođe do tog crvenog tastera koji kaže „postoji veliki rizik, pritisnite zeleni taster za nastavak ili crveni za prekid postupka“, taj čovek će potrčati za pohlepom i krenuti u singularnost. Evropa je ovde nestala iz utakmice, a Kina je toliko daleko da me je jedan moj prijatelj, inače ekspert za AI sa Švajcarskog i Minhenskog Univerziteta, pozvao nakon jedne konferencije u Šangaju i rekao „tek sada shvatam koliko mi ne znamo“. Kina je ovde preuzela nezvanično vođstvo, a i sama je definisala nacionalnu strategiju da postane primarni AI inovacioni centar do 2030. godine.

 

Quantum computing

Izvor: Pexels

Ovde su svi bili ubeđeni da u IT kvantnim tehnologijama US ima primat. Međutim, 2016. godine, Kina je bila ta koja lansira prvi svetski kvantni satelit koji je teleportovao (da, lepo ste pročitali) foton u 2017. godini kao deo QUESS projekta. Ono što je možda još bitnije, Kina već ima razvijene osnove za kvantnu enkripciju prenosa podataka, što je revolucija: zato što tu vrstu enkripcije nije moguće „prisluškivati“ ili dekodirati, jer samim čitanjem vi menjate sadržaj. Ovo je revolucija u enkripciji koja menja državne strategije skupljanja informacija.

 

US ulaže mnogo novca u ovu oblast, ali se do sada nije čulo o nekim uspesima. Honeywell je najavio da očekuje lansiranje satelita do kraja 2022. godine.

 

Ovo sve podseća na lansiranje Sputnika 1957. godine i početka svetske trke. Razlog za ovu trku nije prestiž, već samo održavanje na istom nivou kao što je vaš protivnik.

 

A šta ćemo mi?

Mi? E pa, kao što je bilo pred najezdom Turaka,  balkanskih ratova, zatim svetskih ratova, ali i blokovskoj postavci, tako i danas imamo dva cilja:

 

  • Prvi i primarni je da preživimo;
  • A drugi je da, ako možemo iskoristimo celu ovu situaciju za sebe maksimalno.

Pošto smo mi mali, i ne možemo se takmičiti sa velikim igračima (često kažem našim Balkancima da smo mi samo vukovi u borbi slonova), imamo samo par taktika koje možemo da sprovedemo. Prva, vezana za očuvanje je da dovodimo dovoljno velikih igrača na naš teren, da oni imaju direktnog interesa u očuvanju ovih prostora, pa ako bilo koji slon želi da napravi veliku štetu ovde, onda će drugi slonovi to sprečiti. Kao što je jedna mala Švajcarska preživela oba svetska rata. Ovde smo na dobrom putu, jer Rusija već ima svoje investicije i interese, Kina takođe, Nemačka takođe, još nam nedostaje da navedemo US da odradi par velikih investicija i onda možemo manje-više biti mirni. Ovo će resiti naše geopolitičke izazove za sledećih 20-30-50 godina.

 

Ali dugoročno gledano, mi imamo veliki izazov u činjenici da ogroman broj ljudi odlazi sa ovih prostora, broj ljudi se smanjuje i za nekoliko vekova ćemo „svi moći stati pod jednu krušku“. Generalno gledano, imamo više problema koje moramo rešiti: povećati natalitet, motivisati ljude da rade „na belo“, zaustaviti migraciju ka inostranstvu, obezbediti profitabilnost penzionog fonda…idealno bi bilo kada bi postojao „zlatni metak“ koji bi sve to rešio zajedno. Za ovo nam treba preokret u korenu. Šta mislite, kako bi bilo kada bi uveli novi način plaćanja penzija – da penzija svake osobe zavisi direktno od toga koliko njegova deca uplaćuju u naš penzioni fond, a država je garant toga? Interes svake osobe bi bio da onda ima što više dece, da ih edukuje što više, jer će im plate, pa i izdavanje za roditeljsku penziju, biti veće, roditelji bi demotivisali odlazak dece, plate bi morale biti na belo, jer je to interes roditelja, pa čak i oni koji ne žele potomke ili ih ne mogu imati, razmišljali bi o usvajanju dece kako bi obezbedili svoju starost. A za sve ovo je garant država, tj. sebični potomak ne bi mogao izbeći svoju obavezu. Treba razmisliti.

 

Zaključak

Ovo su sve teme o kojima bi trebalo ozbiljno razmišljati u većoj meri, da shvatimo kako mogu u budućnosti da utiču na nama bitne ciljeve, ali i da li MI možemo nešto da uradimo kako bismo iskoristili ove trendove u našu korist.

 

Činjenica je da danas imamo najveću moguću akceleraciju prema temeljnim promenama, jer je svetski rolerkoster krenuo da se ubrzava. Do tog ubrzanja dolazi i ubrzanje je eksponencijalno i neumoljivo. Mi, koji živimo u ovim vremenima, imamo privilegiju da vidimo i osetimo sve te promene na našoj koži. Nemojte se plašiti, već zauzmite udoban položaj u rolerkoster, vežite se, i gledajte sve ovo sto se dešava, jer jedno je sigurno: neće vam biti dosadno u godinama koje slede!

NASLOVNA

O NAMA

AKTIVNOSTI

BUSINESS NEWS

PARTNERI I PRIJATELJI

GALERIJA

  • Mihajla Pupina 100, 11000 Beograd
  • office@bci.rs; prijava@bci.rs
  • 011/ 123-45-67; 064/123-4567

Slider

Pametna energija za optimizaciju poslovanja

Ekspertski tim ENEL PS

Danas u svetu svakako najzastupljenija i najpotrebnija energija je električna. Proizvodnja električne energije u svetu do skoro se planirala u velikom procentu, preko 80% na proizvodnji iz fosilnih resursa kao što su ugalj i nafta. Takva proizvodnja je za posledicu imala preveliko zagađenje životne sredine i utrošak tih resursa neobnovljivih izvora energije. Međutim, klimatske promene poslednjih godina i sve manje rezerve neobnovljivih izvora energije sa jedne strane kao i porast potreba za električnom energijom svake godine za 3% do 4%, sa druge strane su doveli u svetu do stalnog povećanja cene električne energije. Iz tih razloga, globalno posmatrano, svet je došao do kraja epohe kada proizvodnja i korišćenje električne energije iz neobnovljivih izvora može biti osnova za buduća planiranja  i onda se sve češće postavlja pitanje – šta dalje?

  

Izvor: Ekspertski tim ENEL PS

Odgovor na ovo pitanje nalazi se u obnovljivim izvorima, čije zalihe se tokom korišćenja ne smanjuju i ima ih u ogromnim količinama, a ne zagađuju životnu sredinu. Od svih obnovljivih izvora, energija Sunca ili solarna energija odnosno solarne elektrane su najzastupljenije danas jer su one od svih obnovljivih izvora najprofitabilnije u odnosu kvaliteta, održavanja i veka trajanja. Pored toga što je ovakva energija ekološki čistija, ona je u svetu postala sve više ekonomski konkurentna. Poslednjih 10-tak godina u svetu, a pre svega u Evropi, došlo je do naglog porasta implementacije solarne energije čime se, pored sigurnosti, unapredila i energetska efikasnost sa osloncem na racionalno korišćenje električne energije, jer je potencijal Sunca 2850 puta veći od trenutnih potreba za celokupnom energijom u svetu.

 

Ako se zna da su potrebe fizičkih lica u svetu za električnom energijom oko 20%, onda se ovakva nestabilna situacija na tržištu najviše odražava na pravna lica čije poslovanje u velikoj meri zavisi od električne energije. Zato u poslednih par godina, velike kompanije, a sa njima i srednja i manja preduzeća u svetu i Evropi, počeli su da u svom godišnjem budžetu posebno obraćaju pažnju na planiranje potreba za električnom energijom, tj. sve više se oslanjaju na nezavisnost sa javne distributivne mreže i prelaze na sopstvenu proizvodnju koja im garantuje tehničku stabilnost ali pre svega finansijsku.

 

 

Kakva je situacija u Srbiji?

 

U Srbiji nestabilnost svetskog tržišta koje se dešavalo u prethodnih 10 godina, kao i nagli skok cene CO2 sertifikata za proizvodnju i sagorevanje iz neobnovljivih izvora,  se oslikao na cene električne energije krajnjih potrošača. Prema doskorašnjem Zakonu o energetici, zaključno sa 1. julom 2015, svi privredni subjekti koji troše više od 30MWh godišnje prešli su na komercijalni vid snabdevanja. Rezultat toga je bio da se tržišni rizici javnog snabdevača, koji obuhvataju kretanje cene električne energije na organizovanim tržištima i troškove balansne odgovornosti, prenose na potrošače električne energije. To je rezultiralo velike oscilacije u ceni iz godine u godinu. Međutim, u Srbiji se do sada čuvao „socijalni mir“ za razliku od Evrope gde je za poslednjih 5 godina cena električne energije porasla za 140% a u Srbiji za poslednjih 10 godina 48%. Međutim, kako se Srbija približava ulasku u Evropsku uniju, moraće da poštuje i direktive ali i da cena električne energije bude približna cenama članica što znači da sadašnja cena od 0,07 €/kWh (koja je najniža u Evropi, a najveća u Danskoj od 0,53 €/kWh) morati da poraste barem 4 do 5 puta do kraja 2024. godine kada se očekuje potvrda poglavlja 15. za pristup EU. Uzimajući u obzir navedene činjenice, koncept energetske efikasnosti, odnosno energetske nezavisnosti  i racionalnog korišćenja električne energije sve više dobija na značaju.

 

Izvor: Ekspertski tim ENEL PS

Zato je većina privrednih subjekata u Srbiji za poslednje dve do tri godine, koji imaju veliku operativnu zavisnost od električne energije, naterana da ozbiljnije sagleda svoju potrošnju i uvedu neke mere energetske efikasnosti, koje će, u većem ili manjem obimu, uticati na umanjenje računa za električnu energiju. Međutim, do sada im je to upravo zbog čuvanja „socijalnog mira“ bilo na neki način onemogućeno. Pritisak koji je država imala, kako od privrednih subjekta tako i iz EU, je doveo do toga da je usvojen novi Zakon o energetici, a sa njim u vezi i Zakon o obnovljivim izvorima energije koji treba da „olakša“ izgradnju solarnih elektrana. Solarne elektrane proizvode električnu energiju na strani potrošača, i obezbeđuju potrošačima određeni vid energetske nezavisnosti, pošto bi se uticaj globalnih tržišnih rizika električne energije smanjio na krajnjeg potrošača kroz umanjenje računa za utrošak električne energije javnog snabdevača.

 

Novi Zakon jeste „olakšao“ privrednim subjektima u jednom delu koji se tiče proizvodnje i korišćenja proizvedene energije kao i priključenja na sistem, ali sa druge strane, Zakon još uvek nije „olakšao“ cenovno proizvedenu energiju jer cena nije definisana, a zavisiće od aukcija na kojima se određuju državne podsticajne mere. Svakako, privrednim subjektima je omogućena „olakšica“ jer će biti nezavisni od tržišta i moći će da iskoriste ono što proizvedu za sopstvene potrebe, a viškove prodaju na tržištu.

 

Potencijal Srbije za iskorišćenje solarne energije je pozicionira u optimalne zemlje Evrope za izgradnju solarnih elektrana. Sa druge strane, u Nemačkoj, koja se pominje kao neko ko je najviše izgradio solarnih elektrana, potencijal je za 60% manji nego u Srbiji. Ovaj podatak je garancija za masovno i ekonomično ulaganje u izgradnju solarnih elektrana i korišćenje proizvedene električne energije.

 

 

Šta dobijaju privredni subjekti izgradnjom solarnih elektrana?

 

Kao što je rečeno, svi privredni subjekti u godišnjem budžetiranju veliku pažnju posvećuju jednoj od glavnih finansijskih stavki, potrošnji električne energije. Međutim izgradnja solarnih elektrana, pored ove finansijske stavke u godišnjem budžetiranju, može rasteretiti i još neke finansijske stavke i time izvršiti finasijsku uštedu pravnom subjektu. Svaki privredni subjekt u svom godišnjem budžetiranju ima i stavke oko planiranja za motorna vozila ali i održavanja koje se izgradnjom solarnih elektrana mogu uštedeti.

 

Potrošnja električne energije privrednog subjekta utiče i na samu cenu proizvoda ili usluge privrednog subjekta. Privredni subjekt koji planira dugogodišnje poslovanje izgradnjom solarne elektrane, na početku ulaže veći novac od godišnjeg budžeta za električnu energiju, ali gledano na dugogodišnji period, vrši veliku uštedu. Zapravo, ako se zna da jedna elektrana nakon izgradnje traje 23-25 godina, a vreme povrata investicije je od 6-7 godina, onda sva proizvedena energija u periodu od 16-18 godina je besplatna uz minimalna godišnja održavanja. Sa druge strane, pravni subjekt ima sigurnost u snabdevanju, a i ako cena električne energije poraste, to neće uticati na cenu njegove proizvodnje ili usluga čime je više nego konkurentan na tržištu. Pored potrošnje električne energije za proizvodne mašine, privredni subjketi koriste proizvedenu električnu energiju iz solarne elektrane i za potrebe napajanja svojih Data Centara, za rasvetu i opštu potrošnju objekta, za reklamne panoe, za skladištenje energije u kritičnim situacijama.

 

Izvor: Ekspertski tim ENEL PS

Što se tiče drugih finansijskih stavki u godišnjem budžetu, privredni subjekti mogu da uštede na održavanju objekata. Naime veliki broj planira da izgradnju izvrši na krovovima. Time štedi investiciono ulaganje u krovne površine od curenja i neplaniranog protoka vazduha, jer izgradnjom solarne elektrane se pokriva celokupna površina krova, pa po potrebi i 2% više površine. Kako su solarni postavljeni jedan pored drugog bez razmaka, time je nepotrebno održavanje tj. planiranje zamene krovne pokrivke u periodu trajanja solarne elektrane.

 

Isto tako bitna, ali i velika finansijska stavka u godišnjem budžetu, su motorna vozila i održavanje istih. Kako je rečeno, fosilnih resursa je sve manje u rezervi. Pod tim se ovde prvenstveno misli na naftne derivate, benzin i naftu na kojima se danas kreću 99% vozila. Iz tog razloga, danas sve velike auto industrije u velikoj meri vrše razvoj električnih vozila i proizvodnja istih je veća nego običnih benzinskih i dizel vozila. Mnoge velike kompanije, danas masovno vrše zamenu, prodajom morotornih vozila i kupovinom elektro vozila. U Srbiji je 2019. godine bilo tri elektro vozila, a u 2020. je taj broj već 216, što znači da se i u Srbiji broj ovih vozila drastično povećava zbog rentabilnosti i povoljnijeg korišćenja. Srbija se može pohvaliti, da je jedna njena ozbiljna kompanija, Enel PS,  napravila rešenje i izgradila brzi punjač elektro vozila koji se napaja sa solarne elektrane. Tako da privredni subjekti u Srbiji trebaju razmišljati i o ovoj prednosti solarnih elektrana koje im mogu energetski unaprediti poslovanje.

 

Šta je zaključak?

Na kraju, iz svega navedenog, može se zaključiti da ozbiljni privredni subjekti u Srbiji treba da ulažu u izgradnju solarnih elektrana na svim svojim slobodnim površinama čime će unaprediti svoje poslovanje i čime će biti još konkurentniji na tržištu sa jedne strane, a sa druge će finansijski uštedeti iako su početna ulaganja veća. Isto tako treba da razmišljaju o svom voznom parku i na vreme planiraju i ugrade punjače elektro vozila u kombinaciji sa solarnom elektranom.

NASLOVNA

O NAMA

AKTIVNOSTI

BUSINESS NEWS

PARTNERI I PRIJATELJI

GALERIJA

  • Mihajla Pupina 100, 11000 Beograd
  • office@bci.rs; prijava@bci.rs
  • 011/ 123-45-67; 064/123-4567

Slider

Menadžeri znanja – novo zanimanje u nastajanju iz oblasti HR-a?

Miloš Petković, Ph.D.

Profesor, Univerzitet Singidunum

Pridruženi profesor, Concordia University Chicago

Predavač, Berlin School of Business and Innovation

Pre više stotina godina, znanje se delilo od osobe do osobe usmenim putem, na raznim gradskim trgovima, okupljanjima, amfiteatrima, skupovima. Znanje se prenosilo najčešće migracijom ljudi sa jedne na druge teritorije. Danas, situacija je potpuno drugačija. Znanje jedne oblasti se duplira na svakih par godina.

 

Poslednjih decenija, tema ekonomije znanja postala je jako bitna, sagledana kao osnovni generator ekonomskog rasta i konkurentnosti privrede jedne zemlje. 

2slide-bii

Pokretači ekonomskog rasta jesu definitivno savremena tehnologija u kombinaciji sa znanjem, inovacijama, istraživanjima i razvoju i proizvodnjom informacija. Neophodno je da se u centar nove ekonomije postave znanje i obrazovanje, kao i njihove implikacije na rad, liderstvo i društvo u celini. Neke od osnovnih karakteristika ekonomije znanja su : globalizacija, znanje i intelektualni kapital kao strategijski faktori, razvoj savremene tehnologije, rapidne, kontinuirane i kompleksne promene, zaokret od proizvoda prema uslugama, znanje kao finalni proizvod, i male inovativne tehnološke kompanije zasnovane na znanju kao glavni nosioci ekonomija.

 

U ekonomiji znanja, nematerijalna ulaganja, kao što su znanje i informaciono upravljanje postaju najvažnije kompetencije. Živimo u svetu koji čine “kognitivni domeni”, gde ideje vrede milione, dok proizvodi mnogo manje. Takođe, razlika između tradicionalnih ekonomija i ekonomija znanja je i u proizvodnim faktorima, jer se kod ekonomije znanja pored rada, kapitala i zemlje, dodaje i znanje kao bitan proizvodni faktor. Da bi jedna kompanija bila uspešna i u kontinuitetu ostvarila konkurentsku prednost, potrebno je da znanje koje poseduje stalno povećava svoju vrednost. Faktor koji kompanija ima pri stvaranju dodatne vrednosti zove se KnoVa (ili Knowledge Value). KnoVa faktor vrednosti znanja kompanije direktno zavise od nivoa usluge koji pruža kompanija i intenziteta korišćenja znanja kompanije. Nije isti intenzitet korišćenja znanja kod jedne IT kompanije ili kod jedne poljoprivredne proizvodnje.


U današnjoj ekonomiji znanja, jedan zaposleni koji poseduje specifično, ekspertsko, unikatno, stručno ili implicitno znanje, poseduje specijalnu vrednost za jednu kompaniju. Ljudski kapital kao deo celokupnog kompanijskog znanja ili intelektualnog kapitala sačinjen je od znanja, veština, obrazovanja, ličnih mogućnosti i kapaciteta, iskustva svih zaposlenih. Ljudski kapital nije svojina jedne kompanije, jer zaposleni nose sa sobom svoje znanje onog trenutka kada napuste svoje radno mesto.


Iz prethodno navedenih razloga i približavanja poslovnog okruženja danas, uspešnost organizacije i njenih poslovnih rezultata zavisi od efikasnosti kojom zaposleni kreiraju svoje znanje, dele znanje sa drugima i koriste ga najefektivniji mogući način. Menadžment znanja ili Knowledge management je novonastali interdisciplinarni poslovni model koji u svom fokusu ima znanje unutar organizacije. Menadžment znanja se bazira na ideji da se najvredniji resurs organizacije nalazi u znanju njenih zaposlenih. Kompanija je uspešna onoliko koliko su dobri i uspešni pojedinci u njoj.


Kao odgovor menadžmenta ljudskih resursa na promene u poslovnom okruženju u vidu sve većeg jačanja veza između organizacije i pojedinca, balansa između formalne i neformalne komunikacije unutar kompanije, agilnije uloge liderstva i menadžmenta, etike i vrednosti, kao i upravljanje savremenim tehnologijama, promenama i organizacionoj kulturi, dolazi do razvijanja
menadžmenta znanja. Tačka preklapanja između menadžmenta ljudskih resursa i menadžmenta znanja je u Talent menadžmentu, tj. tendencija da se pravi ljudi sa pravim veštinama i pravim znanjem nađu na pravim pozicijama u pravo vreme. Upravo je to osnovna uloga menadžera znanja. Konkretnije, menadžeri znanja bave se pribavljanjem i korišćenjem resursa znanja u cilju stvaranja takvog radnog okruženja koje će omogućiti njihovu dostupnost ostalim pojedincima. Ti isti pojedinci će dalje biti u mogućnosti da stiču, dele, razvijaju i primenjuju to znanje u korist organizacije kao celine.


Menadžeri znanja ili Knowledge menadžeri su osobe odgovorne za korišćenje dostupnog znanja iz spoljašnjih izvora, ugradnju i čuvanje znanja u poslovnim procesima, proizvodima i uslugama, predstavljaju znanja u bazama podataka i dokumentima, promociju porasta znanja kroz organizacionu kulturu i motivaciju zaposlenih, prenos i upotreba znanja kroz celu organizaciju, kao i procenu koristi dobijenih primenom znanja i njegovom ugradnjom u osnovu organizacije.


Uloga menadžera znanja bila bi:

 

  1. Podsticanje stvaranja potpuno novog znanja (implicitnog) koja do sada nisu postojala i predstavljaju jedinstveni intelektualni kapital kompanije;
  2. Osvajanje već postojećeg znanja (eksplicitnog) koje je dostupno, ali koje može višestruko pomoći poslovanju kompanije;
  3. Akumuliranje kompletno stečenog znanja unutar kompanije i njena zaštita od „odliva“ eksterno ka konkurentima;
  4. Deljenje znanja unutar kompanije među zaposlenima, timovima, departmanima u željenom trenutku;
  5. Primena i aplikacija znanja u proizvode i usluge radi finalne komercijalizacije i ekonomske maximizacije profita.

Takođe, menadžeri znanja zainteresovani su za razvoj ljudskog kapitala kompanije. Menadžeri znanja predviđaju ne samo broj zaposlenih koji će biti potrebni organizaciji u narednom periodu, već i određene konkretne veštine, sposobnosti i znanja koja zaposleni treba da poseduju da bi blagovremeno i adekvatno odgovorili na buduće zahteve. Specifičnosti rada menadžera znanja leže u: 1) predviđanju eventualnih praznina koje mogu nastati usled odlaska ključnih zaposlenih iz organizacije; 2) smanjivanje ovakvih situacija na najmanju moguću meru, uz adekvatne korake ukoliko na kraju do toga zaista i dođe; 3) pretvaranje individualnog znanja u kolektivno znanje, kako bi odlazak ključnih pojedinaca bio saniran time što će to individualno znanje ostati dostupno njegovoj budućoj zameni.


Glavni problemi, prepreke, izazovi i dileme menadžera znanja ne proističu iz tehnologije, već iz ljudi. Veoma je kompleksno izgraditi organizacionu kulturu koja će negovati i podsticati deljenje znanja i iskustva među zaposlenima, a sve sa jednim strateškim ciljem ubrzanog i konstantnog rasta kompanije. Rast kompanije ne bi bio moguć ukoliko postoje praznine u protoku znanja unutar organizacije. Najuspešnije će biti one kompanije koje će imati svojstvo „kompanija koje uče“ (Learning organization) i posedovati sposobnosti da uče, razvijaju se i reaguju na novonastale promene brže od svoje konkurencije i na taj način ostvaruju i održavaju svoju konkurentsku prednost.

NASLOVNA

O NAMA

AKTIVNOSTI

BUSINESS NEWS

PARTNERI I PRIJATELJI

GALERIJA

  • Mihajla Pupina 100, 11000 Beograd
  • office@bci.rs; prijava@bci.rs
  • 011/ 123-45-67; 064/123-4567

Slider

Zoran Ilić: Savršena oluja – ima li pilota u avionu?

Dr Zoran Ilić je psihijatar i psihoterapeut, ali i biznis kouč, trener u komunikacijskim veštinama, konflikt i stres manadžmentu i drugim menadžerskim i liderskim veštinama. Zoran je osnivač kompanije Master Skills.

Oksimoron „Savršena oluja“ označava svaki događaj u kojem je situacija drastično pogoršana izuzetno retkim spletom okolnosti. Svaka  oluja, pa i savršena, dođe i prođe, kriza traje. Zamislite da su lideri piloti koji navigiraju avion kroz ovu perfektnu oluju. Stare vremenske prognoze i planovi leta više ne važe. Koliko god se lideri oslanjaju na uverenja, intuiciju i iskustvo, toliko se stvari prebrzo kreću da bi dozvolile dugoročno donošenje odluka,  izgleda da svakog trenutka preti otkazivanje jednog po jednog motora. Oluja ne jenjava i niko ne zna koliko će da traje, ciljna destinacija ponekad mora da se promeni, treba odlučiti da li avion treba prinudno spustiti ili nastaviti dalje.

zz

U ovoj krizi bili smo svedoci neverovatne konvergencije neizvesnosti i kompleksnosti koja predstavlja izazov za sve naše pretpostavke liderstva.

 

Lidere je čekao težak zadatak, da se prilagode neophodnim promenama: fino prebaždare liderski stil, da promene organizaciju poslovanja, testiraju limite rada od kuće, i uz sve to, da vode računa o bezbednosti i zdravstvenoj sigurnosti. Bio je to i test za efiksasnost timova, redefinisanje procesa, odnosa prema dobavljačima, klijenatima i stalni monitoring konkurencije. I možda i najvažnije za opstanak: redukciju bola i pojačanje rezilijentnosti, svoje i svojih zaposlenih.

 

Posle kratkotrajne zbunjenosti, odgovor na krizu mnogih lidera je bio odlučan, delotvoran i zreo. Lakše je bilo onim liderima koji su navikli na hroničan stres i stalne krize, gde plivaju kao riba u vodi. Čvrsto stegnu upravljač i svima pokazuju da drže konce u svojim rukama. Brzo i precizno, fokusirano razmišljanje je način rešavanja situacije. Kasniji  način razmišljanja je često bio preplavljen emocionalnim  okidačima adrenalina: neizvesnost i nesigurnost su stvarali doživljaj frustriranosti, gubitka kontrole, nemoći i pojavljuju se neprikladne reakcije: komandovanje i kontrola – generalski stil rukovođenja i potpuno preuzimanje odgovornosti za donošenje svih odluka. Kada se samopouzdanje pretvori u aroganciju, vođa prestaje slušati druge i često precenjuje lični doprinos uspehu tima, podcenjujući pomoć koju može da dobije od tima ili dobronamerne povratne informacije. Moguć je i scenario: umor, pasivnost, razočaranost, adrenalin pada a pritisak na finansijske i mentalne resurse raste. Energija se topi, donošenje odluka se usporava ili se javlja „analiza – paraliza“. Sastanci traju sve duže i sve su češći, sukobi su i oko sitnica, lider duboko razočaran svojim timom sve manje delegira i rešava  da „sve popravi sam“.

 

Kriza traje dovoljno dugo i posle šoka i početnih neuspeha možemo i moramo da izvučemo neke zaključke i naučimo da se brzo vratimo u igru. Svaka neprijatnost je prilika za učenje i razvoj. Nema pobednika i gubitnika, postoje pobednici i učenici.

 

Roger Enrico, bivši CEO Pepsico kompanije je rekao: „Kada govorimo o liderstvu u krizi, meke veštine su tvrde (teške).“ Upravljanje stresom, komunikacijske veštine, emocionalna inteligencija, veštine uticaja, konflikt menadžment, potrebnije su nego ikad. Oni rezilijentni lideri koji imaju ove veštine dobro su navigirali krizom. Oni drugi moraju da zastanu i nauče. Dobra vest je što se meke veštine mogu naučiti.

 

Izvor: Unsplash

U poslednjih godinu dana održali smo za više stotina menadžera velikih kompanija bezbroj webinara posvećenih rezilijentnosti i upravljanju u krizi i mnogo koučing sesija sa izvršnim direktorima velikih kompanija. Upoznali smo i menadžere i lidere koji nisu pristali da postanu taoci virusa. Uspeli su da se otrgnu iz čeljusti reptilskog mozga zaduženog za preživljavanje – boriti se ili zavući u zečju rupu defetizma, i da uključe koru mozga i razumum nadvaladaju stres i krizu. Istovremeno, najuspešniji su bili oni koji su koristili „ženski tip liderstva“ – emocionalno inteligentno liderstvo u kome se prepoznaju i kontrolišu svoje emocije i prepoznaju emocije saradnika, slušaju saradnici i pitaju za mišljenje. Žene su sklonije saradnji, razmeni znanja i empatiji bez koje nema rezilijentnosti tima. Neuspehe pripisuju spoljnim faktorima, muškarci neuspehe doživljavaju lično i javlja se nemoć, a nemoć je najveći generator push stila rukovođenja koji je kontraproduktivan. Samo lideri koji uključe mozak, srce i intuiciju su otporni na stres i spremni za brzi oporavak i transformaciju sistema, a da budu inkluzivni i empatični mogu i muškarci i žene.

 

U toku executive coaching sesija i na webinarima na pitanje – koja je vaša vrednost, osobina ili veština najvažnija i najviše vam pomogla u krizi?

 

Iskristalisale su se 3 bitne karakteristike rezilijentnosti: sposobnost brzog prilagođavanja, pozitivan, optimističan stav, i odlična komunikacija.

 

U daljem tekstu ćemo govoriti o tome kako izgraditi ove karakteristike kod sebe i kod članova tima, kao i kod klijenata i svih ljudi oko nas, jer izvanredni, rezilijentni  lideri zrače.

 

 

Prilagodljivost

 

  • „Ako se mora, javljamo se dobrovoljno“- kažu Kinezi. Prilagodljivost omogućava da vidimo mogućnosti i da krenemo kroz akciju ka najboljoj soluciji. Svaka kriza može biti apokalipsa ili ubrzavanje neminovnih promena – kao što je npr. rad na daljinu. Prilagođavanje je utoliko važnije što je neizvesnost veća i kada vizija i planovi više nisu izvodljivi.
  • Davanje stukture i održavanje rutine je lek za neizvesnost i haos. Prilagoditi se ne znači samo pristati, prihvatiti novo. Lideri inspirišu da se napuste stare navike i prihvate nove, konstruktivne. Uključuju nove okidače i potkrepljuju pohvalama napredak, svaki, milimetarski progres.
  • Prilagodljivost i započinje procenom koliko imamo kontrolu u kriznoj situaciji. Prvo i najvažnije pitanje je: “Koliko je ova situacija pod mojom kontrolom?“ .
  • Akcenat je na budućnosti i na akcijama, a podsticanje preuzimanja odgovornosti ide sa pitanjem: „Šta je to što ja JOŠ mogu da uradim u ovoj situaciji?“.
  • Prihvatanje neizvesnosti znači planiranje korak po korak – u malim zalogajima, jer dok dođemo od tačke A do B stvari su se već promenile. Zato treba da planiramo unapred jedan ili dva koraka – to nam jača uverenje da u sebi imamo sve što je potrebno da isplaniramo sledećih nekoliko koraka.
  • Za lidere perfekcioniste – dobro je da naprave „Not to do listu“. Dobro je postaviti pitanja celom timu: „Šta ćemo da radimo manje, a šta više, šta ćemo početi, a šta prestati da radimo?
  • Od izbijanja pandemije neke kompanije su se brzo prilagodile. Lanci brze hrane Domino’s Pizza i KFC donirali su hranu medicinskim radnicima, dok hotelski lanci poput Marriott , Hilton i Best Western pružaju besplatan smeštaj medicinskom osoblju u blizini bolnica. Kod nas imamo slučajeva gde su proizvodnju preorijentisali – čašice za senf su postale posude za laboratorijske analize, mnogi su se fokusirali na dostavu u kuće.

 

Pozitivan stav

 

„Budi pozitivan“ je rečenica koja izaziva alergiju kod mnogih lidera. Nije reč o slepom optimizmu koji teši već o argumentovanom pozitivnom stavu i usmerenju ka pozitivnim aspektima svega što vidimo. Fokus na pozitivno i ka budućnosti. Većina ljudi kreira lični doživljaj nove realnosti iz  svog uobičajenog stila razmišljanja karakterističnog za njihovu ličnost, ali to ne ide lako. Promeniti navike u razmišljanju je teško, naročito kada se sve ruši oko nas. Ljudi u krizi bukvalno moraju da postanu drugačiji. Uloga lidera je da im u tome pomognu.

 

  • Lidera vrednujemo po stavu koji ima u krizi, to je često važnije i od znanja i iskustva. Lider koji ima pozitivan stav smiruje. Pozitivnost je jedini  virus koji bismo trebali širiti. Jedan izvršni direktor koga znam postavio je stvaranje pozitivne kulture kao glavni prioritet.
  • Pozitivno razmišljanje se neguje. Za početak treba biti svestan svog uobičajenog načina razmišljanja i svoga straha. Svest o osećanjima, smanjuje doživljaj ugroženosti i dopušta da bolje mislimo. Sledeći korak je, paradoksalan – pojačati strah dopuštanjem da do kraja osmislimo najgori scenario. Zatim valja uključiti mozak i postaviti sebi pitanje realne verovatnoće tog, najgoreg scenaria. Sledi akciono razmišljanje – šta mogu da uradim da sprečim najgori scenario, a zatim i pomeranje klatna ka pozitivnom – koji je najpovoljniji ishod i šta ću da uradim da to postignem? Ovaj alat može da se primeni i na sastancima tima.
  • Neuronauke su pokazale da svako bavljenje problemima učvršćuje problem, bavljenje rešenjima stvara nove puteve i veze u mozgu. Kratko se treba zadržati na pitanjima koji počinju sa „Zašto…?“ i proaktivno se fokusirati na cilj i ukazati na korist  tog rešenja.

 

Komunicirajte, komunicirajte i komunicirajte…

 

  • Izvanredni lideri umeju da smire svoja osećanja ne samo time što ih prepoznaju već ih i podele, priznaju pogreške, uključuju druge i traže pomoć. Znaju da biti ranjiv kao vođa ne znači biti slab; time šalje signale da je samopouzdan, hrabar i pouzdan i jača poverenje. Lideri slušaju saradnike očima, ušima i srcem, ne slušaju samo reči, već i prateću melodiju.
  • Poverenje gradi most između poslovne potrebe za rezultatima i ljudske potrebe za povezivanjem kažu Dennis i Michelle Rein. Empatija – Ako je  komunikacija  gradivni element odnosa, onda je empatija cement koji ga ućvršćuje. Stavite se u cipele svojih ljudi. Primetite njihovu situaciju, kako se osećaju i kakve su im potrebe. Tako se izvlači iz pozicije žrtve i stimuliše zrela proaktivnost i nova neuroarhitektura, stvaraju se novi putevi u mozgu. Nikoga ne zanima razgovor o strateškoj viziji komapnije, ako brine da li će da izgubi posao ili kako da se zaštiti kada mu je sigurnost ugrožena. Tek kada postignete doživljaj lične sigurnosti možete se fokusirati na zajedničke ciljeve.
  • Vaš sledeći korak kao vođe je jasno informisanje o trenutnoj situaciji, izazovima, pritiscima, mogućim ishodima i opcijama. Informacije su lek za nesigurnost i anksioznost, demonstriraju brigu i uključenost lidera. One su kao ulje koje podmazuje mašinu i omogućava nesmetan rad. Još je Sokrat rekao da informacije treba da budu istinite, dobronamerne i korisne. Treba odabrati iskrenost (sa taktom) umesto harizme, brzinu informisanja umesto potpunosti. Utanačite vremenske intervale za redovno informisanje. Treba slobodno reći kad nešto ne znate, priznavanje nepoznatog gradi verodostojnost, nepriznavanje ruši poverenje.
  • Neophodno je obavestiti zaposlene i o namerama i budućim akcijama. Komunicrajte napredak čak i ako nije veliki, zaposleni će primetiti vaš trud. Podelite sa saradnicima svoje sleće korake. Ako ne govorite o namerama to je kao kad prelazite na putu iz trake u traku bez davanja signala.
  • Budite lovac na pohvale. Pohvalite svaki, i najmanji napredak. To učvršćuje i potkrepljuje pozitivno ponašanje. Kritika demotiviše, pogotovo ako pre kritike ponašanja ne pokažete poštovanje prema ličnosti. Meko prema ličnosti, tvrdo prema ponašnju.
  • Vrlo često smo primetili da lideri zbog nedostatka kontrole nad svojim zaposlenima nepotrebno povećavaju broj online sastanaka. Sastanke pripremite unapred i držite se satnice – ne duže od 1,5 sat. Učinite sastanke interaktivnim. Neki lideri organizuju check in kratke jutarnje sastanke i checkout na kraju dana, a jedan lider je organizovao jednom nedeljno sastanak koji omogućava da se priča o svemu sem o poslu, predstavlja mesto ventilacije osećanja, mesto opuštanja. Ponekad se ljudi osećaju izolovano – ovo je prilika da dobiju podršku.
  • Dobro procenite kada ćete odluke donositi sami, a kada ćete uključiti tim, kada ste dirigent, a kada prva violina. U timu se dobro misli i to stvara kohezivnost i usklađenost. Davanje timu autonomiju stimuliše kreativnost i smanjuje anksioznost, ljudi preuzimaju kontrolu nad svojim radom i životom.

 

Postupci lidera su sada važniji nego ikad ranije. Ako preduzimate akcije  na način koji vraća neki osećaj predvidljivosti, daje mogućnost članovima vašeg tima i podržava održavanje veza, smanjićete stres svih i održati produktivnost i performanse uprkos krizi.

NASLOVNA

O NAMA

AKTIVNOSTI

BUSINESS NEWS

PARTNERI I PRIJATELJI

GALERIJA

  • Mihajla Pupina 100, 11000 Beograd
  • office@bci.rs; prijava@bci.rs
  • 011/ 123-45-67; 064/123-4567

Slider

Trendovi na tržištu nekretnina

Tržište kancelarijskog prostora Beograda nije beležilo značajnija dešavanja tokom 1990-ih godina, što je rezultovalo nedostatkom modernog poslovnog prostora na kraju tog perioda. Nakon 2000. godine, tržište se otvorilo i stvorilo dobru osnovu za intenzivan razvoj u ovom segmentu tržišta, dok je prava ekspanzija počela 2005. godine i nastavila se do 2010. godine, kada je najmanje 50.000 kvadrata poslovnog prostora izgrađeno u Beogradu svake godine.

 

Nakon trenda usporavanja kao posledice svetske ekonomske krize, period između 2016. i 2019. godine, obeležila je intenzivna aktivnost na tržištu kancelarijskog prostora, imajući u vidu veći broj projekata, te je tokom tog perioda ukupna ponuda modernog kancelarijskog prostora uvećana za skoro 170.000 m2.

 

Iako je u jednom momentu vladalo mišljenje da Beograd ima poprilično slobodnog prostora, stabilna tražnja i višegodišnja smanjena izgradnja u ovom segmentu doveli su do toga da zakupci imaju poteškoća u izboru kancelarijskog prostora koji bi ispunio njihova očekivanja, a posebno zakupci koji su u potrazi za kancelarijskim prostorom od 1.000 i više kvadratnih metara.

Tamara Kostadinović; Head of Market Research, CBS International, deo Cushman & Wakefield grupe

Kada je reč o 2019. godini, tražnja je premašila nivo od 100.000 m2 kancelarijskog prostora. Analizirano prema lokaciji Novi Beograd ostaje poželjniji deo grada po pitanju poslovnog prostora za izdavanje, međutim, rastući trend u broju transakcija zabeleženih u centru grada iz prethodne godine nastavlja se i u 2019. godini. Broj transakcija ostvarenih u centru grada u 2019. godini premašuje 40% u ukupnom broju transakcija ostvarenih u Beogradu u navedenom periodu.

 

Posledično, na kraju 2019. godine stopa raspoloživog kancelarijskog prostora je bila na nivou od 3.3%, a manje od 3% na Novom Beogradu, koji se tokom godina pozicionirao kao poslovni centar Beograda, što je ujedno i najniža stopa slobodnog prostora u poslednjih deset godina. Osim proširenja prisutnih kompanija, ono što je, takođe, doprinelo rastu tražnje je ulazak novih kompanija, a posebno kompanija koje su, zahvaljujući dostupnoj i obrazovanoj radnoj snazi, prepoznale Beograd kao destinaciju za osnivanje uslužnih operativnih, razvojnih ili informativnih centara (poput call centara ili centara za razvoj softvera) i relokaciju takvih centara iz regiona u Beograd.

Razvoj tržišta; Izvor: CBS International

Iako se očekivalo da će u 2020. godini tržište nekretnina u Srbiji biti pod velikim pritiskom usled pandemije COVID-19, pokazalo se da tržište poštuje drugačije zakonitosti i da nije u tolikoj meri osetljivo na spoljne uticaje. Nakon prvog polugodišta kada je zabeležen pad svih ekonomskih parametara i kada su na tržištu nepokretnosti zabeležene oscilacije, već u junu mesecu je počeo oporavak i pojačane aktivnosti na tržištu su nastavljene sve do kraja godine.

 

Prema zvaničnim podacima Republičkog geodetskog zavoda, ukupan obim novčanih sredstava na tržištu nepokretnosti Republike Srbije u 2020. godini iznosio je blizu 4,2 milijarde evra što je za 2,3% više u odnosu na obim novčanih sredstava u 2019. godini, dok je ukupan broj ugovora veći za 2,2% u odnosu na broj registrovan u 2019. godini. Tržište nekretnina u 2020. godini je po svim parametrima zabeležilo bolje rezultate nego u 2019. godini, što ukazuje da nije u tolikoj meri osetljivo kao što je to slučaj sa tržištima u zemljama u regionu i širom Evrope.

 

Gradilišta su ostala operativna, te je tokom 2020. godine u Beogradu završena izgradnja 10 poslovnih zgrada. Primera radi, izraelski investitor AFI Europe izgradio je desetu poslovnu zgradu sa 12.000 kvadratnih metara površine za izdavanje u okviru Airport City Belgrade Business Park-a, GTC je izgradio poslednju zgradu u okviru poslovnog kompleksa GTC Green Heart, koji sada ima 46.000 kvadratnih metara GLA, dok je Beograd dobio još jednu poslovnu kulu, Ušće 2, kao i drugu zgradu u okviru kompleksa Navigator, koje je izgradila kompanija MPC.

 

Sumirajući 2020. godinu, u Beogradu je izgrađeno skoro 100.000 kvadratnih metara kancelarijskog prostora, što je čini godinom sa najintenzivnijom građevinskom aktivnošću u proteklih deset godina.

 

Razvoj tržišta; Izvor: CBS International

Prvi put je ukupna ponuda kancelarijskog prostora Beograda veća od 1 milion kvadratnih metara, a ukoliko se podeli prema nameni, 766.000 m2 poslovnog prostora je namenjeno daljem izdavanju i 251.000 kvadratnih metara kompanije koriste za sopstvene potrebe.

 

U toku 2020. godine, godišnja tražnja bila je na nivou od 88.000 kvadratnih metara, ili 12% niže u poređenju sa rezultatima iz 2019. godine što je dovelo do rasta stope raspoloživog kancelarijskog prostora na nivo 8.6%.

 

 

Skyline; Izvor: CBS International

 

 

Iako je Beograd na kraju 2020. godine dostigao milioniti kvadrat, ovaj segment tržišta je i dalje nerazvijen u poređenju sa regionom, jer je ponuda Beograda manja za 50% od ukupne ponude koju ima Zagreb sa svojih 1,5 miliona kvadrata i milion stanovnika manje. Takođe, ponuda je manja od trećine onoga čime raspolaže Budimpešta, Prag ili Bukurešt, jer ti gradovi imaju više od 3 miliona modernog kancelarijskog prostora u ponudi.

 

Uprkos pandemiji izazvanoj virusom COVID-19, tokom 2020. godine nije bilo značajnih promena u visini zakupnina, imajući u vidu da su investitori primenjivali različite cenovne strategije određivanja komercijalnih paketa za zakupce koje su varirale od slučaja do slučaja (poput rent-free perioda koji treba da se iskoristi ranije nego što je predviđeno ugovorom o zakupu, odricanje od određenih obaveza i/ili podsticaji za zakupce, COVID klauzule, i slično).

 

I u narednom periodu, tržište kancelarijskog prostora ostaje u fokusu investitora, a trenutno je u izgradnji više novih poslovnih kompleksa na različitim lokacijama, takođe, sve češće vidimo i veći broj  starih objekata koji su trenutno u različitim fazama rekonstrukcije . Do kraja 2022. godine, očekuje se povećanje ukupne ponude za skoro 250.000 m2, što će biti rekordni broj novih kvadrata isporučenih na nivou dve godine, poput završetka izgradnje NCR kampusa u maju ove godine, zatim izgradnje najviše poslovne zgrade A klase u Beogradu Skyline Afi Tower od 31 sprata, završetka izgradnje projekta B23, izgradnja kompleksa Green Escape i GTC X, izgradnja novog poslovnog kompleksa Bridge Plaza u Bulevaru Milutina Milankovića, kao i rekonstrukcija starijih objekata Palate Beograd i BIGZ-a. Uz rast stope raspoloživog prostora tokom sledeće godine, ali i novih trendova vezanih za strukturalne i organizacione promene u okviru kancelarijskog prostora, može se očekivati pritisak na efektivnu visinu zakupa u narednom periodu do stabilizacije situacije.

 

Trendovi u zakupu

Podela ponude kancelarijskog prostora prema lokaciji; Izvor: CBS International

Sve više kompanija razmatra strukturalne i organizacione promene u okviru svog kancelarijskog prostora, pa će se insistirati na prostorima koji nude veću fleksibilnost. Veći broj kompanija će nastaviti da radi u transformisanim kancelarijskim prostorijama koje će biti prilagođene novim uslovima rada, dok će se neke kompanije odlučiti za smanjenje veličine zakupljenog poslovnog prostora. Očekuje se uvećana potražnja za novim dizajnom radnih mesta, uključujući više digitalnih i fleksibilnih rešenja i radnih prostora usmerenih na očuvanje dobrobiti zaposlenih. Usled direktnog uticaja pandemije izazvane virusom COVID-19 na promene na tržištu i zbog veće ponude kancelarijskog prostora, kompanija CBS International sve više pruža i kompletnu uslugu posredovanja prilikom obnavljanja postojećih ugovora o zakupu, kao i identifikaciju novih opcija na tržištu koje su prilagođenije novoj poslovnoj organizaciji klijenta u smislu veće fleksibilnosti.

 

CBS Project Management Tim je tokom 2020. godine bio dodatno angažovan na pronalaženju najadekvatnijeg enterijerskog rešenja u skladu sa izmenjenim potrebama klijenta, unapređenju postojećeg rešenja, ali i radu na adaptaciji trenutnih kapaciteta klijenata u skladu sa poštovanjem bezbednosnih mera distanciranja i omogućavanja apsolutno bezbednog radnog okruženja za zaposlene klijenta.

 

Usled velike aktivnosti u građevinskom sektoru, segment istraživanja tržišta nekretnina i razvojnog konsaltinga dobio je na značaju. U kompaniji CBS International svakodnevno analiziramo tržište nekretnina, od same ponude, pozicije konkurencije, kao i cene kvadrata i visine zakupa, tržišnih trendova do toga kada i koliko se gradi i koji su sledeći koraci, a sve u cilju davanja adekvatnijih rešenja u skladu sa potrebama korisnika prostora. Period u kojem investitori nisu prepoznavali važnost ovog procesa, odavno je iza nas i najčešće nailazimo na njihovu svesnost da je istraživanje tržišta protkano kroz sve segmente rada sa nekretninama.

 

U okviru redovnih istraživanja, kompanija Cushman & Wakefield sa svojim kancelarijama u EMEA regionu je sprovela istraživanje uticaja pandemije na način rada i potencijalno smanjenje prostora u 40 zemalja, i osnovni zaključak je da se trendovi kreću ka hibridnom načinu rada, koji podrazumeva veću fleksibilnost u korporativnoj kulturi. Rezultati pokazuju da ICT sektor nastavlja da zauzima dodatni kancelarijski prostor i čak je prisutan trend povećanja prosečne kvadrature koja se rentira. Takvim kompanijama je fizički radni prostor važan alat za unapređivanje korporativne i tehnološke kulture. Prema istraživanju, procentualno najmanje kompanija planira smanjenje prostora u Danskoj, Luksemburgu, Holandiji, Grčkoj, Kazahstanu, Portugalu, zatim u Srbiji, Bugarskoj, Hrvatskoj, Italiji, Norveškoj, Švajcarskoj i Španiji, dok nešto veći broj kompanija  planira smanjenje u Belgiji, Finskoj, Turskoj, Češkoj, Slovačkoj i Ukrajini.

 

Kada je reč o tržištu Srbije, veće ICT kompanije preferiraju poslovne zgrade, jer pružaju mogućnost da se organizuje prostor prema njihovim potrebama po pitanju unutrašnjeg rasporeda. Pored ovoga, kompanijama su od velike važnosti i dodatni sadržaji koje mogu ponuditi zaposlenima u cilju privlačenja talenata. Tražnja za kvalitetnim kancelarijskim prostorom je obično generisana od strane farmaceutskih kompanija, banaka, pravnih i drugih profesionalnih usluga, telekomunikacionih i IT kompanija, međutim, u poslednjem periodu, IT kompanije i visoko-tehnološke kompanije su daleko najaktivniji klijenti na tržištu i imaju učešće od 35-40% u ukupnoj godišnjoj tražnji koja se zabeleži u Beogradu.

 

Kupovina kancelarijskog prostora

Brigde Plaza; Izvor: CBS International

Kada je reč o kupovini kancelarijskog prostora, takav trend nije bio zastupljen na našem tržištu, uglavnom kao posledica nedostatka kvalitetnog prostora jer su kompanije imale manji broj prostora na raspolaganju i, uglavnom, starije gradnje, dok se u narednom periodu očekuje povećana tražnja za kupovinom kancelarijskog prostora kao rezultat jačanja ekonomije i finansijske stabilnosti lokalnih kompanija u prethodnih nekoliko godina. Prva zgrada ovakvog tipa Bridge Plaza planira se na Novom Beogradu, gde će kompanije imati mogućnost kupovine pojedinačnog poslovnog prostora u poslovnoj zgradi sa  centralizovanim sistemom upravljanja i održavanja. Kupovina sopstvenog poslovnog prostora kao novog trenda na tržištu nosi niz prednosti takvog izbora, ne samo za kupce koji žele da posluju u sopstvenom prostoru, već i za investicione kupce za dalje izdavanje na tržištu. Kompanije sa velikim potencijalom i brzim rastom se, uglavnom, odlučuju za zakup, dok je kupovina potencijalno izbor kompanija sa stabilnim poslovanjem i često iz sektora usluga i servisne industrije.

 

Co-working

Co-working, kao koncept koji koriste preduzetnici, freelanceri, startup timovi, manje firme, prvi put se pojavio u Beogradu 2011. godine dolaskom kompanije Regus. Danas u Beogradu postoji preko 30.000 m2 prostora namenjenog co-workingu i 7 većih operatera koji posluju u Beogradu, uključujući Impact Hub i Spaces, pored Regus-a. S obzirom da co-working postoji duži niz godina, njegov uticaj na tražnju nije značajan, jer je to koncept koji privlači pojedince i kompanije koje imaju potrebe za manjim prostorom i na kraći vremenski period što nije slučaj prilikom iznajmljivanja prostora u modernim poslovnim zgradama.

O kompaniji CBS International

Vodeća konsultantska kuća za nekretnine CBS International je deo Cushman & Wakefield grupacije, jedne od globalno najvećih konsultantskih kompanija za nekretnine, koja broji preko 50.000 zaposlenih u više od 60 zemalja. Kao regionalni lider, CBS International beleži već drugu deceniju rada na tržištu nekretnina u Srbiji sa besprekornim rezultatom, pokrivajući širok spektar integrisanih usluga: procenu vrednosti nekretnina i razvojni konsalting, tržište kapitala,  izdavanje i prodaju kancelarijskih i maloprodajnih prostora, izdavanje i prodaju stambenog prostora, izdavanje i prodaju industrijskih objekata, prodaju zemljišta, istraživanje tržišta, upravljanje projektima, marketing, upravljanje i održavanje nepokretnosti. Za više informacija posetite: www.cw-cbs.rs / www.cushmanwakefield.com.

NASLOVNA

O NAMA

AKTIVNOSTI

BUSINESS NEWS

PARTNERI I PRIJATELJI

GALERIJA

  • Mihajla Pupina 100, 11000 Beograd
  • office@bci.rs; prijava@bci.rs
  • 011/ 123-45-67; 064/123-4567

Slider

Da li smo spremni za pametne gradove?

Ekspertski tim kompanije AIGO

Savremeni grad suočava se sa bezbroj izazova. Klimatske promene, pristup resursima poput vode i hrane. Gradovima je potreban pristup sve većim količinama energije za podršku urbanom načinu života. Gradsko stanovništvo raste i stari. Infrastrukture stare i propadaju zbog nedovoljnog održavanja. Gradovi proizvode sve veće količine otpada. Na koji način pametni gradovi izlaze na kraj s ovim izazovima?

 

Savremeni gradovi su, kao centri tehnoloških inovacija, pokretači različitih društveno-ekonomskih procesa na lokalnom, i na nivou globalne ekonomije. Ključno je da istaknemo baš ovo „različitih“ zato što ne govorimo samo o napretku. Moderne sredine istovremeno se suočavaju i sa mnogim destruktivnim efektima svog brzog rasta. Uticaj urbanizacije, koja opterećuje osnovnu infrastrukturu, praćen je i ekološkim uticajem sve ekstremnijih vremenskih događaja povezanih sa globalnim klimatskim promenama.

pexels-peng-liu-169677

Izvor : Pexels

Koncept pametnih gradova kao globalni izazov ima da kompleksne sisteme, kakvi moderni gradovi jesu, izbalansiraju za dobrobit svih aktera javnog života. Pojedinačno posmatrano, najveći zadaci jesu da se poboljša životni standard, smanji socijalna nejednakost i zaštiti životna sredina, a sve to bazirano na efikasnom upravljanju. Sa kvalitetnom i stabilnom osnovom, pametni gradovi mogu da se učine otpornijim, sposobnijim da se brzo prilagode i  pronađu alternative kada postojeća rešenja ne funkionišu.

 

Prvi nivo odgovora na sve pomenute izazove, je masovno prikupljanje podataka i njihova transformacija u informacije koje omogućavaju poboljšanje urbanog upravljanja. To ipak nije dovoljno. Da bismo mogli da ga smatramo celovitim odgovorom na savremene probleme, pametni grad treba da doprinese ravnoteži socijalnih, ekonomskih, ekoloških, ljudskih, kulturnih i tehnoloških faktora.

 

 

Uobičajena definicija “Pametnog grada” odnosi se na upotrebu IoT tehnologija u urbanom području kako bi se poboljšalo funkcionisanje grada. Na koje sve načine i u kom vidu pametni gradovi mogu olakšati život u gradu?

 

Da krenemo od jednog od najočiglednijih problema današnjice – saobraćaj. Ovaj gorući problem gusto naseljenih urbanih sredina jedna je od oblasti gde su rezultati primene novih tehnologija najvidljiviji.

 

Pametni saobraćajni sistem u osnovi kontroliše semafore kako bi obezbedio optimalan protok. Sistem otkriva zagušenja pomoću specijalnih detektora koji su povezani sa centralnim sistemom upravljanja. Pored toga održivi sistem transporta postiže se uvođenjem semafora sa prioritetnim autobuskim programom, kao i davanje posebnih uređaja, starijim osobama i osobama slabije pokretljivosti koje im omogućavaju da produže trajanje zelenog svetla za pešake.

 

Na području EU postoji inicijativa za uvođenje električnih automatizovanih vozila koja bi služila kao dopuna javnom prevozu i pomogla da se preveze veći broj ljudi, u odnosu na broj koji se preveze privatnim automobilima. Osim što povećavaju sigurnost u saobraćaju, procena je da bi ovakav način organizacije prevoza mogao da smanji potrebu za ličnim automobilima za više od 250 miliona. To bi, sa svoje strane imalo pozitivan uticaj na smanjenje gužvi, nivoa buke u gradovima, emisije gasova i zagađenosti vazduha.

 

Još jedna važna oblast u kojoj tehnologija pametnih gradova može da doprinese održivom razvoju je potrošnja električne energije, naročito ako uzmemo u obzir podatak da 60 – 80% ukupno proizvedene električne energije troše upravo gradovi.

 

Dobar primer za to je Singapur, u kome se radi na projektu Pametna kuća. Cilj projekta je da zgrade učini samostalnim u proizvodnji, skladištenju i korišćenju električne energije. Sledeći korak biće stvaranje inteligentne energetske mreže, što će omogućiti zgradama razmenu akumulirane energije po potrebi.

 

Korak dalje u odnosu na ova očigledna polja razvoja, jeste uvođenje pametnih tehnologija u pružanje različitih javnih usluga građanima.

 

Kako se starost stanovništva povećava, raste i potreba da se redefiniše način na koji se obezbeđuje medicinska podrška. Jedan od zanimljivijih primera je uvođenje pametnih satova koji informacije od svakog pojedinca mogu direktno da šalju do centara za hitnu pomoć. Na ovaj način, medicinsko osoblje može da locira osobu u nevolji kao i da unapred dobije podatke o njenom stanju.

 

Pametni gradovi smanjuju gužve u bolnicama i ambulantama tako što omogućavaju zakazivanje sastanka sa lekarom, procenu kvaliteta pruženih usluga, kao i pristup elektronskom medicinskom kartonu.

 

Pored medicinskih usluga da ne zaboravimo i one administrativne, koje mogu da budu izvor frustracija, naročito u velikim gradovima. Stanovnici Moskve, na primer, mogu na daljinu da dobiju mnoge usluge od lokalnih uprava, a takođe mogu da učestvuju u glasanju o odlukama koje je vlada Moskve stavila na javne portale.

 

Još jedno bitno pitanje urbanih sredina je i pitanje bezbednosti. Ovde postoji mnogo načina kako pametni gradovi mogu da poboljšaju kvalitet života svojih sugrađana. Neki gradovi u Rusiji koriste interfone kao dvosmerne kanale komunikacije kada je bezbednost u pitanju. Držeći prst četiri sekunde na tasteru interfonske slušalice, stanovnici grada Lipetsk mogu da prijave vanredne situacije, prekršaje u dvorištima ili hodnicima i razne kućne kvarove. U vanrednim situacijama interfon se koristi kao zvučnik koji omogućava vlastima da obaveste stanovnike o hitnim slučajevima.

 

Kao kruna svega, pametni gradovi imaju konkurentske prednosti koje im mogu pomoći da budu atraktivniji za investitore. Oni koji uspešno implementiraju najnovija znanja i tehnologije mogu da postanu zanimljiv poligon za kompanije koje implementiraju inovativna rešenja.

 

 

 

Da li pametni gradovi imaju i pametne puteve, kako tehnologija može poboljšati iskustvo na cestama?

 

IoT tehnologija (senzori, kamere i radari) na putevima, služi da prikuplja podatke koji mogu da se analiziraju u skoro realnom vremenu, a onda iskoriste za poboljšanje i pojednostavljenje protoka saobraćaja.

 

Primenom još jednog rešenja, elektronske putarine, takođe se smanjuje zagušenje u saobraćaju. Pametna rešenja automatski prepoznaju registarske tablice i naplaćuju putarinu na autoputevima bez zaustavljanja ili usporavanja vozila.

 

Pametni putevi su izuzetno korisni i za održavanje bezbednosti tako što prate kretanje vozila, pešaka i biciklista. U slučaju nezgoda ili zločina na ulici, pametni uređaji odmah upozoravaju službe koje treba da reaguju.

 

Prikupljene informacije mogu da pomognu i u otkrivanju problematičnih područja sa velikim brojem sudara. Tako gradovi utvrđuju da li bi lokacija imala koristi od kružnog toka, pešačkog prelaza ili semafora.

 

Na kraju, pametna infrastruktura pomaže i u smanjenju emisije ugljenika optimizacijom protoka saobraćaja kako bi se izbegao prazan hod motora.

 

 

 

Koje tri „Shocking facts“ iz prakse pamentnih gradova biste podelili sa nama?

 

Možda ih ne možemo nazvati šokantnim, ali su svakako zanimljive, inovativne i korisne.

 

Prva nam dolazi iz Ujedinjenih Arapskih Emirata. Dubai trenutno ima tri autonomne policijske stanice u kojima ljudi mogu da plate kazne ili prijave incidente bez razgovora sa nekom osobom.

 

Amsterdam ima pametno osvetljenje sa LED svetlima koja se mogu prigušiti. Pešaci i biciklisti, međutim, mogu da koriste aplikaciju da pojačaju svetlost kada prolaze, a svetla se sama priguše nakon što prođu.

 

U Barseloni, pametne kante opremljene usisavačima usisavaju otpad u podzemno skladište, smanjujući neprijatne mirise i broj izlazaka na teret kamiona za sakupljanje otpada. Takođe pružaju gradskim menadžerima podatke o nivou otpada, brzini akumulacije na različitim lokacijama, što dovodi do veće operativne efikasnosti.

 

 

 

Da li sajber terorizam najveći rizik za pametne gradove?

 

Jednostavan odgovor na ovo pitanje bio bi DA.

 

Pametni gradovi sastoje se od izuzetno složene, međusobno zavisne mreže uređaja, sistema, platformi i korisnika. Zbog toga, ne možemo da prenebregnemo činjenicu da je sajber bezbednost krucijalno pitanje za pametne gradove. Ono što pokazuju iskustva do sada jeste da ulaganja u digitalnu bezbednost u pametnim gradovima zaostaju, i to dovodi do ranjivosti IoT ekosistema.

 

Enkriptovanje podataka, upravljanje ključevima za šifrovanje, ugradnja sigurnih uređaja, slabo razumevanje socijalnog inženjeringa i nedostatak zaštite od DDoS napada samo su neka od ključnih pitanja koja pojačavaju sajber pretnje u ekosistemima pametnih gradova.

 

Da bi pametni gradovi bili efikasni i održivi neophodno je da učenje o svim pretnjama koja mogu doći sa Interneta bude kontinuirano kao i da jednom uspostavljeni preventivni i korektivni mehanizmi budu predmet stalnog revidiranja i poboljšavanja.

 

Ključno je zapravo da gradovi shvate da je ulaganje u mere zaštite i kontrole investicija koja se na duži rok višestruko isplaćuje.

 

 

 

Da li uspešna primena koncepta pametnih gradova zahteva i edukaciju i evoluciju „mindset“-a građana? Da li postoji dobar primer u svetu na ovu temu?

 

Iako ne postoji univerzalan recept šta vlast treba da učini da svoj grad učini pametnim jedno je sigurno – grad postaje zaista „pametan“ tek kada su svi stanovnici za to spremni. Vodeći pametni gradovi prepoznaju važnost podrške građanima svih uzrasta pa tako organizuju radionice za upoznavanje sa digitalnim alatima i formalne obrazovne programe kako bi pomogli u stvaranju radne snage budućnosti.

 

Takođe, za uspeh implementacije novih rešenja neophodno je da se uključe kompanije, start-upovi, univerziteti i šira javnost da bi uvidi, ideje i povratne informacije bili raznoliki. Pozitivna posledica toga je da građani pokazuju veću zainteresovanost i posvećenost kada im se pruži prilika da učestvuju u dizajniranju i odlučivanju o budućnosti.

 

Jedan od veoma dobrih primera je Atina. U periodu 2010-2011, Atina se suočavala sa velikim finansijskim i socijalnim problemima. Dodatan problem bila je struktura zaposlenih u državnim službama koji su bili naučeni da rade u svojim uskim okvirima bez preterano razvijene saradnje među institucijama. Poverenje u gradske vlasti beležilo je svoje najniže nivoe kada su stvari postale još zamršenije. U migracionom talasu 2015-2016, u Atinu je došlo 300.000 sirijskih izbeglica.

 

Atina je započela svoje napore sa idejom da pametni grad nije skup platformi i alata već da je reč o sveobuhvatnoj promeni. Ceo projekat započet je sa jasnom mapom puta, odabirom alata, kao i uspostavljanjem pozicije Generalnog Direktora za Digitalne tehnologije.

 

Gradskim čelnicima Atine bilo je jasno da ne mogu sami sve da reše pa su u startu stvorili brojna partnerstva sa privatnim sektorom i univerzitetima od kojih su zatražili pomoć u pronalaženju i primeni rešenja.

 

Stvorili su živu strategiju usredsređenu na rešavanje stvarnih problema sa kojima se suočavaju stvarni građani, uključujući ulaganje u infrastrukturu, jačanje digitalnih veština starih i nezaposlenih, pružanje i koordinaciju podrške izbeglicama i jačanje angažmana građana putem društvenih mreža.

 

Nekoliko godina kasnije, Atina je dobila nagradu za evropsku prestonicu inovacija 2018. godine.

 

Grad je iskoristio partnerstva da iznedri konkretna rešenja koja su, sa svoje strane, uticala na povećanje poverenja građana i generalno prihvatanje savremenih tehnologija.

 

Izvor: Ekspertsi kompanije AIGO

 

NASLOVNA

O NAMA

AKTIVNOSTI

BUSINESS NEWS

PARTNERI I PRIJATELJI

GALERIJA

  • Mihajla Pupina 100, 11000 Beograd
  • office@bci.rs; prijava@bci.rs
  • 011/ 123-45-67; 064/123-4567

Slider

Branko Greganović: Finansiranje (investiranje u razvoj) inovativnih poslovnih modela

Branko Greganović, Predsednik Izvršnog Odbora, NLB Banka Beograd

Značaj razvoja inovativnih poslovnih modela


Finansiranje inovativnih poslovnih modela je uvek jedno od najaktuelnih poslovnih pitanja i izazova, ali to pitanje danas ima posebnu težinu, jer živimo u periodu razvojne disrupcije koju pokreću nove tehnologije interneta, mobilnih komunikacija, cloud platformi, big data tehnologije, veštačke inteligencije i inteligentnih sprava integrisanih u globalni internet (IoT) – zato, jer živimo u periodu četvrte industrijske revolucije, odnosno Ekonomije 4.0.

Branko Greganovic

Još za vreme životnog veka naše dece, društva i ekonomije skočiće na novu razvojnu krivu. Skok iz postojeće na novu razvojnu krivu predstavlja neizbežnu promenu, koja će u nekom trenutku, i, u za čoveka kratkom periodu, uništiti kompanije koje se do tog trenutka nisu prilagodile posledicama nadolazećih tehnoloških promena. Netransformisane kompanije  nestaće s lica planete, kao što su pre 65 miliona godina nestali dinosaurusi, ili kao što je u prvoj polovini 20. veka nestala industrija trgovanja prirodnim ledom, nakon što je u 19. veku razvijena tehnologija veštačkog hlađenja. Postojeći poslovni modeli su zapravo već zombi poslovni modeli.

 

 

Definicija inovativnih poslovnih modela


Pre nego što otvorimo pitanje finansiranja i investiranja u inovacije, moramo da preciziramo na šta konkretno mislimo kada u daljem tekstu napišemo „inovativni poslovni modeli“. Krenimo od definicije „poslovnog modela“ i odmah konstatujmo da pojam ni u stručnoj literaturi, ni u javnoj upotrebi nije jednoznačno definisan. U različitim kontekstima se koriste različite i često međusobno neuporedive definicije. U ovom tekstu „poslovni model“ definisaćemo kao skup izabranih elemenata poslovne strategije kompanije koji kompaniji na duži rok obezbeđuju održiv nivo konkurentnosti i profitabilnosti. U tom smislu, strateški važan element poslovne strategije može da bude bilo koji od elemenata poslovnog modela koji kreira vrednost za klijente kompanije i ne može efikasno da se kopira od strane konkurenata, npr. određena karakteristika proizvoda, izuzetno korisničko iskustvo, dostup do određenih segmenata klijenata, efikasnost lanca nabavke, kvalitet liderskog tima, superiorna tehnološka i organizaciona rešenja. Iz izabrane definicije poslovnog modela proizlazi dase pojam „inovativni“ u ovom kontekstu odnosi na sposobnost kompanije da u svoj poslovni model integriše sva savremena tehnološka rešenja i na taj način sebi omogući konkurentnost i profitabilnost i u promenjenim društvenim i ekonomskim uslovima Ekonomije 4.0.


Kada u nastavku pišemo o inovativnim poslovnim modelima mislimo pre svega na „future-proof“ elemente poslovnog modela, zasnovane na promišljenom korišćenju savremenih znanja i tehnoloških rešenja, ali pri tom nećemo da zaboravimo da se u nekim diskusijama na tu temu u „inovacije“ uključuju i druga unapređenja u poslovanju kompanije, koja nemaju obeležja savremenih tehnologija ili strateških izmena poslovnog modela.


Dva osnovna oblika finansiranja


Pre nego što uđemo neposredno u pitanje finansiranja moramo da podsetimo da se kompanije u osnovu finansiraju samo na dva načina: kreditom ili vlasničkim kapitalom. Svi ostali oblici finansiranja predstavljaju neki od hibridnih oblika kredita i kapitala. Za potrebe ovog teksta, te hibridne oblike tretiraćemo kao oblike vlasničkog kapitala, jer se oni po pravilu pretvaraju u vlasničke instrumente ili vlasnička prava, u slučaju da kompanija nije sposobna da ispunjava svoje dužničke obaveze.


Osnovna razlika između kredita i kapitala je u tome da ugovorne obaveze iz dužničkih instrumenata finansiranja moraju bezuslovno da se ispune bez obzira na tekuće poslovne rezultate, njene razvojne planove i stanje na tržištima na kojima kompanija posluje. Za razliku od kreditnih obaveza, ugovorne obaveze iz vlasničkih instrumenata finansiranja ispunjavanju se na osnovu posebne odluke vlasnika i u zavisnosti od poslovnih razultata, njenih razvojnih planova i stanja na tržištu. Iz navedenog proizlazi da su vlasnici izloženi većem riziku od poverilaca i da su zato i bolje nagrađeni: traženi prinos na vlasničke udele (povećanje vrednosti uloga i isplata dividendi) jeste, zato, uvek bitno veći od traženog prinosa na kredite (kamatne stope).

 

 

Odnos rizika i prinosa


Iz razlike u prirodi ugovornih odnosa proizlazi i zaključak da investitori u dužničke instrumente ulažu u projekte sa manjim rizikom od investitora u vlasničke instrumente, što znači da su obaveze kompanije po ugovoru o kreditu mnogo strože od obaveza po ugovoru o kupoprodaji vlasničkih udela. Poverioci imaju mnogo manje rizičan apetit od vlasnika, zato se kreditima finansiraju poslovne inicijative s nižim nivoom rizika, dok projekti višeg ili jako visokog nivoa rizika traže preovlađujuće finansiranje u udelima vlasničkog kapitala.

 

Navedeno pravilo ilustrovano je u grafiku. Ako iznos duga u strukturi finansiranja kompanije merimo raciom duga i kapitala (leveridž), onda će leveridž da se smanjuje s rastom rizičnosti poslovnih inicijativa, a iznad određenog nivoa rizičnosti poverioci neće uopšte više biti spremni da investiraju u kompaniju (nulta tačka).

Finansiranje sa stanovišta kompanije koja želi da razvije inovativne elemente svog poslovnog modela mora da polazi od logike investitora i realne procene rizičnosti ulaganja u inovativne poslovne modele. Koliko god to zvučalo logično, ili čak očito, u praksi se redovno dešava da očekivanja i pristup kompanija nisu u skladu sa objektivnom logikom razmišljanja investitora, kako poverioca, tako i investitora u vlasnički kapital, pa je to često razlog za gubljenje dragocenog vremena u fazi finansiranja inovativnih poslovnih inicijativa ili čak za neuspeh u pokušaju finansiranja inovativnih rešenja.

 

 

 

Inovativne poslovne inicijative su visoko rizične


Uzimajući u obzir gore obrazloženo, osnovna polazna tačka strategije finansiranja inovativnih poslovnih modela mora da bude svest o činjenici da je inovativnost predloga sinonim za njihovu rizičnost. Inovativni predlozi su po definiciji inicijative visokog rizika iz bar dva razloga:


• Radi se o novim poslovnim idejama koje do sada nisu bile proverene u praksi i čiji rezultati su zato neuporedivo neizvesniji od rezultata proverenih poslovnih praksi.


• Uspešna implementacija novih poslovnih rešenja ne zavisi samo od kvaliteta konkretnog rešenja, nego i od efikasne podrške celog ekosistema promena niza drugih elemenata na tržištu, bez kojih implementacija konkretne inovacije nije moguća.

 

Svest i razumevanje visokorizične prirode inovativnih poslovnih modela dovodi nas do zaključka koji nije popularan ni kod menadžmenta, ni kod vlasnika kompanija koji žele da ulože u inovativne projekte: inovativni poslovni modeli se finansiraju pre svega, a često i isključivo, povećanjem vlasničkog kapitala. Iz navedenog proizlazi da strategija finansiranja inovativnih poslovnih modela mora da bude usmerena pre svega na investitore u vlasničke instrumente, a ne na investitore u dužničke instrumente finansiranja, poput komercijalnih banaka.

 

 

Značaj starosti kompanije za procenu rizičnosti finansiranja


Kada razmatramo finansiranje inovativnih poslovnih modela moramo u razmatranje da uključimo još jednu dimenziju, koja igra značajnu ulogu u analizama koje investitori koriste pri proceni rizika investicije i donošenju svojih odluka. Percepcija i procena rizika investitora zavise i od toga da li u inovacije ulaže novoosnovana kompanija (tzv. startap kompanija) ili starija kompanija sa dugogodišnjim iskustvom i ugledom na tržištu:


• Činjenica da u inovativni poslovni model želi da uloži nova kompanija, dodatno povećava percepciju i procenu rizičnosti predloga i na taj način dodatno smanjuje mogućnost finansiranja zaduživanjem.


• Ako u inovativni poslovni model ulaže kompanija sa dugogodišnjim iskustvom, procena investitora zavisiće od toga koliki deo dosadašnjeg poslovnog modela se menja: ako se radi o inkrementalnoj promeni, koja ne utiče na materijalni deo novčanih tokova kompanije, onda se percepcija i procena rizičnosti neće bitno promeniti, ali ako inovativne promene utiču na veliki deo budućih novčanih tokova, onda kompanija može da očekuje pristup koji će više da liči na razmatranje predloga startap kompanije, nego na analizu etabliranog preduzeća.


Tabela u nastavku ilustruje gorenavedene zaključke: ako u inovacije ulaže nova kompanija, ona može da računa samo na finansiranje vlasničkim kapitalom; ako u inovacije ulaže etablirana kompanija, onda odluka investitora zavisi od očekivanog uticaja inovacija na buduće novčane tokove kompanije, ali ako se radi o materijalnoj promeni poslovnog modela, ni etablirana kompanija neće moći da računa na to da će ulaganja moći da finansira većim iznosima kredita.

 

 

 

Banke nisu napravljene za finansiranje visoko rizičnih projekata


Uprkos navedenim argumentima o visokoj rizičnosti inovativnih poslovnih inicijativa, posebno kada se radi o startapovima, u stručnoj i opštoj javnosti se često otvara pitanje finansiranja inovativnih inicijativa pomoću kredita, a posebno pomoću kredita banaka. Pod pritiskom diskusija u javnosti, čak i same banke s vremena na vreme obećavaju, ili stvaraju utisak da su spremne da ponude kreditiranje ulaganja u savremene tehnologije i inovativne poslovne modele, čak i kada se radi o ulaganjima startap kompanija.

 

Interes kompanija za finansiranje ulaganja u inovativne projekte je potpuno razumljiv, ali za finansijsku stabilnost ekonomije izuzetno je značajno da u poslovnoj praksi prevlada svest i razumevanje da finansiranje inovativnih poslovnih inicijativa pomoću kredita u osnovi nije održivo i da neizbežno vodi u stečajeve kompanija koje pokušaju tako nešto, a potencijalno i u destabilizaciju celog bankarskog sistema.


Banke su napravljene tako da mogu da daju kredite, pre svega niskorizičnim klijentima, i da svoju profitabilnost grade na naplaćivanju kamatnih stopa koje su bitno niže od traženih prinosa na vlasnički kapital. Finansijska struktura bilansa banaka, a pre svega njihova izuzetno velika zaduženost (veliki leveridž) koji je neizostavni deo njihovog poslovnog modela, bankama praktično ne dozvoljava preuzimanje rizika velikih oscilacija u poslovnim rezultatima dužnika. Za prihvatanje rizika velikih oscilacija u poslovanju kompanija, oscilacija koje su svojstvene i ulaganjima u inovativne poslovne modele, jeste kroz istoriju razvijena pravna i finansijska struktura vlasničkih udela.

 


Finansiranje inovativnih poslovnih modela traži razvijene odnose sa posebnom vrstom investitora


Kompanije koje planiraju ulaganja u inovativne poslovne modele moraju svoju strategiju finansiranja da prilagode rizičnom profilu inovativne inicijative i kompanije koja je odlučila da u nju investira. To pre svega znači da svoju strategiju finansiranja ne smeju da ograniče na banke, nego moraju što veći deo svog vremena i energije da ulože u razvoj odnosa sa investitorima koji ulažu u vlasničke udele inovativnih kompanija.


Banke moraju, i u tim projektima, svoje klijente da podrže kreditima u okvirima onoga što im omogućava priroda njihove finansijske strukture i poslovnog modela, ali uz to i podizanjem svesti i znanja svojih klijenata o načinu finansiranja inovativnih poslovnih modela i podrškom u pronalaženju investitora koji preuzimaju rizik ulaganja u inovativne poslovne inicijative.


Bilo bi lakonski i cinično da ovaj tekst završimo, a da ne primetimo da je dostup kompanija iz Srbije do te vrste investitora izuzetno ograničen i da je to velika prepreka razvoju inovativnih poslovnih modela naših kompanija. Kompanije iz Srbije mnogo teže dolaze do sredstava potrebnih za investiranje u promenu svojih poslovnih modela od njihovih partnera i konkurenata iz razvijenih država. Iz te činjenice proizlazi velika odgovornost poslovnih banaka, cele poslovne zajednice, i na kraju i države za to da se podrži razvoj i dostup do domaće i međunarodne zajednice investitora specijalizovanih za investicije u razvoj savremenih tehnologija i poslovnih modela.


Investitori koji ulažu u inovativne poslovne modele predstavljaju potpuno odvojen i specijalizovan segment investitora. Najznačajnije vrste investitora u tom segmentu u skladu sa evropskim zakonodavstvom ubrajaju se u tzv. alternativne investicione fondove. Veliki korak u pravom smeru urađen je prošle godine, kada je i u Srbiji preuzeto evropsko uređenje u toj oblasti usvajanjem zakona o alternativnim investicionim fondovima. Zakon o AIF je legitimizovao i legalizovao delovanje najvažnijih oblika investitora i na našem tržištu.


U ovoj grupi investitora najčešće se pominju sledeće grupe investitora:


• Fondovi preduzetničkog kapitala (venture capital funds) jesu najvažniji i najuticajniji oblik investiranja u inovativne poslovne modele, uključujući i u startap kompanije. Srpski zakon o AIF predviđa i taj institucionalni oblik investiranja.


• Porodica i prijatelji (friends & family) jeste grupa koja je jako značajna, pre svega u ranim fazama razvoja inovativnih poslovnih modela, kada se prve i najvažnije ideje, kao što znamo, često razviju u garažama porodičnih kuća roditelja preduzetnika osnivača kompanija.


• Poslovni anđeli (angel investors) su imućni pojedinci specijalizovani za tu vrstu investiranja. Često se radi o osobama koje su i same preduzetnici i u prošlosti su uspešno unovčili jedan ili više svojih projekata.


• Porodične kancelarije (family offices), kao što im ime kaže, upravljaju sredstvima imućnih porodica.


• Crowdfunding platforme. Ovo je novi, ali u mnogo čemu već provereni, način finansiranja inovativnih projekata i strartap kompanija zasnovan na ideji ulaganja izuzetno velikog broja malih investitora iz celog sveta. Upravo je počela da radi i prva takva platforma u Srbiji – Ventu. rs, izuzetno dobrodošla inicijativa ekipe iz BDO Srbija u saradnji sa partnerima iz Europe.


• Fondovi privatnog kapitala (private equity funds) ne investiraju u startapove i najrizičnije projekte, ali se uključuju u određene projekte u kasnijim fazama razvoja inovativnih poslovnih modela. I ta vrsta investitora je prepoznata u zakonu o AIF.


• Fondovi preduzetničkog kapitala (venture capital funds) su najvažniji i najuticajni oblik investiranja u inovativne poslovne modele, uključujući i u startap kompanije. Srpski zakon o AIF, po uzoru na međunarodnu praksu predviđa i taj institucionalni oblik investiranja.


I na kraju, ali ništa manje važno, u ovom segmentu investiranja su već duži niz godina aktivne i međunarodne finansijske organizacije, koje u svojim strategijama investiranja pripisuju posebnu važnost finansiranju ulaganja u istraživanje i razvoj, savremene tehnologije i inovativne poslovne modele:


• EBRD (www.ebrd.com) i EIB Group (European Investment Bank www.eib.org i European Investment Fund www.eif. org) razvile su svaka svoj program ulaganja u inovacije podržane programom ulaganja u istraživanja i inovacije Evropske unije nazvanim Horizont 2020 https:// ec.europa.eu/programmes/horizon2020/. U okviru njihovih programa, na raspolaganju su krediti, garancije i investicije u vlasnički kapital za kompanije svih veličina, od mikropreduzeća do velikih međunarodnih korporacija koje ulažu u istraživanje i razvoj novih tehnologija i poslovnih modela.


• International Financial Corporation (IFC) www.ifc.org, članica Grupe svetske banke, jeste pionir ulaganja u razvoj privatnog sektora na strani međunarodnih finansijskih organizacija i raspolaže nizom odgovarajućih programa finansiranja, a posebno je prisutna u delu ulaganja u vlasnički kapital inovativnih kompanija pomoću fondova preduzetničkog kapitala (venture capital funds).


Značaj pristupa srpskih kompanija sredstvima svih gorenavedenih investitora zaista ne može da se prenaglasi. Sredstva koja mogu da odvoje banke za namene finansiranja ulaganja u savremene tehnologije i inovativne poslovne modele ni u kom slučaju neće biti dovoljna za ono što je srpskoj ekonomiji potrebno da isprati revolucionarne promene prelaska u Ekonomiju 4.0.


Na bankama, kao vodećim institucijama srpskog finansijskog sistema i savetnicima od poverenja domaćih kompanija, ali i na celoj poslovnoj zajednici i srpskoj državi leži odgovornost da se domaćoj privredi omogući slobodan i efikasan pristup sredstvima i profesionalnoj podršci investitora u savremene tehnologije i inovativne poslovne modele i u tom okviru posebno do domaćih i inostranih fondova preduzetničkog kapitala (venture capital funds).

NASLOVNA

O NAMA

AKTIVNOSTI

BUSINESS NEWS

PARTNERI I PRIJATELJI

GALERIJA

  • Mihajla Pupina 100, 11000 Beograd
  • office@bci.rs; prijava@bci.rs
  • 011/ 123-45-67; 064/123-4567

Slider

Aleksandra Drecun: Novac vam može kupiti sreću

Aleksandra Drecun, Direktorka za Evropu Hardvard alumni asocijacije

Godina je 1888. Dan nakon bratovljeve smrti, Alfred Nobel čita u francuskim novinama ono što bi trebalo da bude sećanje na njegovog preminulog brata. Shvata da je urednik novina očigledno pobrkao imena dvojice braće i, kao posledicu toga, napisao in memoriam o smrti Alberta. Naslov glasi: „Trgovac smrću je mrtav!“ Tekst opisuje čoveka koji je bogatstvo stekao pomažući ljudima da se međusobno ubijaju. Pogled na ono što je moglo biti njegovo nasleđe bio je presudan u motivisanju Alfreda Nobela da ostavi svoje bogatstvo (nakon stvarne smrti osam godina kasnije) za finansiranje godišnje nagrade – Nobelove nagrade.

ALX DRECUN

Dobročinstvo je od davnina ugrađeno u religije i društvene norme koje pozivaju na pomoć u lečenju, obrazovanju, davanju krova nad glavom, na brigu o bližnjima svojim i o nemoćnima. U doba prosvetiteljstva, osnivaju se i prva filantropska udruženja. Tada, kao i danas, pomaganje je imalo bezbrojne oblike i motive: urođenu empatiju, osećanje odgovornosti, potrebu da se bude javno prepoznat, signaliziranje nečijeg bogatstva ili statusa, poreske i slične olakšice, ili, psihološki, kroz povećanje samopoštovanja ili doživljavanja radosti davanja.


Mnoge naučne studije proučavale su faktore koji utiču na alturizam, nesebičnost, donatorstvo i zadužbinarstvo, veoma često polazeći od analize klasične društvene dileme koja podrazumeva izbor između individualnog i kolektivnog dobra. Još dalekosežnija istraživanja proučavaju dilemu koja posmatra odnos između interesa pojedinca u sadašnjosti i interesa drugih u budućnosti. Njen posebno zanimljiv element je urođena nestrpljivost pojedinca – okolnost da najčešće preferira momentalnu gratifikaciju u odnosu čak i na štetu u budućnosti. Tako, ljudi češće biraju i manje koristi za sebe sada, u odnosu na veću korist za druge u budućnosti. Primeri za to su svuda oko nas, od uništavanja reka, preko krčenja šuma i parkova, do potrošnje mesa (čija proizvodnja, između ostalog, stvara više ugljen-dioksida nego ukupan transport na planeti). Da li se tu može nešto menjati? Kako na pojedinačnom i kolektivnom nivou, kratkoročno i dugoročno, probuditi veću solidarnost?

 

Na sreću, istraživanja pokazuju da potencijal za međugeneracijsku solidarnost nije ograničen, kako se na prvi pogled može činiti. Povećavanje bliskosti i identifikacije kroz generacije može ponuditi sredstvo pomoću kojeg se egocentrizam može smanjiti. Uspostavljanje dugoročnih ciljeva, koje buduće generacije mogu na kraju da ostvare, podstiče sadašnje donosioce odluka na to da osećaju povezanost sa narednim pokolenjima, da razumeju vanvremenost koja vodi stvaranju nasleđa. Tako se, presekom intertemporalnih (ponašanja koja utiču na budućnost) i interpersonalnih (ponašanja koja utiču na druge ljude) aspekata, stvaraju dugoročni horizonti moći, koji daju priliku da menjamo iskustva i opcije i budućih generacija. Ključni faktor, dakle, koji utiče na međugeneracijsko dobročinstvo jeste briga za etičku prirodu nečijeg zaveštanja (engl. legacy) – nasleđa trajno vezanog za nečiji identitet – recimo, Alfreda Nobela.

 


 

Ipak, u svemu tome ostaje i dalje jedan već dugo zbunjujući paradoks u društvenim naukama – iako ljudi troše toliko vremena pokušavajući da zarade više novca, čini se da ih više novca ne čini toliko sretnijima. Novcem se, kaže pesma, ne može kupiti ljubav, ali da li Vam novac može kupiti sreću? Da, sve dok novac trošite na nekoga drugog – kaže istraživanje Poslovne škole Harvard, objavljeno u prestižnom časopisu „Science” (Nauka). Tako, prema rezultatima te studije o „tajni sreće”, kojom je rukovodio profesor Majkl Norman, davanje drugima, čak i veoma malih iznosa, može dovesti do povećanog blagostanja davaoca. Rezultati ukazuju i na to da namerne aktivnosti, u kojima ljudi angažovano i posvećeno odlučuju da se uključe u dobrotvorni rad, mogu da predstavljaju obećavajući put ka trajnoj sreći. Drugim rečima, način na koji ljudi odlučuju da troše svoj novac, u najmanju ruku je toliko važan koliko i to koliko novca zarađuju. Norton i kolege su ove rezultate dobili u tri različite studije: nacionalnom reprezentativnom istraživanju, terenskoj studiji neočekivanog trošenja (u ovom slučaju bonusa, koji su dobili zaposleni u jednoj kompaniji u Bostonu), i istraživanju u kojem su učesnici nasumično raspoređivani da novac troše na druge, a ne na sebe. Istraživači su se pitali: je li stvar nije u tome što novac ne može da kupi sreću, već jeste u tome što ljudi, jednostavno, ne troše na pravi način tako da bi bili srećniji? Potom je usledilo sledeće pitanje: da li ljudi mogu da budu podstaknuti na to da troše novac na neki drugačiji način, da otkriju domene u kojima ih novac može dovesti do sreće? I opet je rezultat studije potvrdio da novac „kupuje sreću” kada ga ljudi troše na druge (darujući prijatelje, dajući u dobrotvorne svrhe), a ne na sebe (kupujući nove televizore, kuće itd.).


Posebno važno je to da je relativni procenat novca koji ljudi troše na druge – a ne apsolutni iznos – predvideo njihovu sreću. U pomenutoj studiji o bonusima, na primer, veličina bonusa koju su ljudi dobili nije uticala na njihovu dugoročnu sreću. Procenat tog bonusa koji su potrošili na druge jeste povećao njihovo blagostanje. Otud, ljudi ne treba da budu bogati i doniraju hiljade dolara u dobrotvorne svrhe da bi iskusili blagodati prosocijalne potrošnje; male promene – mali iznosi koji se preraspodeljuju sa sebe na drugog – mogu napraviti razliku. Dodatno, veliko istraživanje je pokazalo da ljudi postaju srećniji kad se prebace iz veoma siromašne u nižu srednju klasu, ali da nakon tog trenutka uticaj dohotka na sreću postaje mnogo slabiji. Tako, iako mnogi veruju da samo posedovanje novca vodi do sreće, istraživanja sugerišu da je to slučaj samo ako se barem deo tog novca da drugima. Želja za osećajem smisla, vođena osnovnom ljudskom željom da budemo deo nekog većeg toka života, želja da svet postane bolje mesto zbog našeg boravka u njemu, daje nam putokaz ka onome što
doprinosi tome da se osećamo da smo vredni i važni. „Ako vas život slučajno blagoslovi talentom ili bogatstvom, vi ste odgovorni da te poklone koristite što pametnije možete”, napisao je Bil Gejts.


Dobrotvorne organizacije tradicionalno koriste ove motivacije za darivanje, a sa nedavno nastalim fokusom na uticaju blagodati darivanja na raspoloženje, na osećaj osnaženosti, radosti i inspiracije koje ono rađa, i kompanije mogu da budu mnogo više kreativne, da ukažu na prednosti „ličnog darivanja“, i time omoguće svojim ljudima da iskuse taj dobar osećaj, istovremeno povećavajući doprinos u dobrotvorne svrhe. Mnoge od njih svake godine doniraju paušalni iznos, pa bi mogle da razmisle o tome da taj novac podele svojim zaposlenima i osnaže ih da oni sami odaberu primaoca donacija, ili bar da svi zajedno odluče o tome. Takve inicijative nazivamo danas stvaranjem „prodruštvenog radnog mesta“, koje donosi koristi kako kompanijama, u obliku srećnijih zaposlenih, tako i društvu, povećanjem dobrotvornih davanja.


I da podsetimo, ključna pouka ranije pomenutog istraživanja jeste: sretniji ljudi daju više, a darivanje čini ljude sretnijima, tako da sreća i darivanje mogu delovati u pozitivnoj povratnoj sprezi – sretniji ljudi daju više, a onda postaju sretniji i daju još više. A to su svakako dobre vesti za sve nas.

NASLOVNA

O NAMA

AKTIVNOSTI

BUSINESS NEWS

PARTNERI I PRIJATELJI

GALERIJA

  • Mihajla Pupina 100, 11000 Beograd
  • office@bci.rs; prijava@bci.rs
  • 011/ 123-45-67; 064/123-4567

Slider

Aleksandar Hangimana: Humana digitalizacija

Aleksandar Hangimana, Managing Shareholder SEE, ManpowerGroup

I u HR sferi prisutna je transformacija uloge od službe podrške zadužene za radnu disciplinu, obuke i motivaciju, ka biznis partneru koji upravljanjem ljudskim potencijalima direktno utiče na profitabilnost kompanije. Kako se ova transformacija sprovodi i koji su to novi zadaci koje HR preuzima?

 

Ukoliko pogledamo HR funkciju od njenih začetaka u prvim većim organizacijama i korporativnim sistemima uviđamo da se ta funkcija konstantno menja.

 

Ono što ohrabruje jeste to što u poslednjih 50-ak godina, od njenog formalnijeg postojanja, važnost HR funkcije je evoluirala od svojih primarnih funkcionalnosti, vezanih samo za administrativne aktivnosti, planiranje ljudskih resursa, do savremenog poimanja HR funkcije kao esencijalne i strateške funkcije u okviru svakog sistema, bilo ono mikro, malo ili pak srednje i veliko preduzeće.

 

Zadatak HR funkcije jeste da bude kompas i orijentir za rukvodstvo firme kad su u pitanju njeni najvažniji resursi i aseti, a to su njihovi zaposleni.

BRK_7747

HR danas podrazumeva razumevanje i kapacitet svoje funkcije da animira rukovodstvo firme, kao i zaposlene ka istom cilju, pa samim tim i zajedničkom benefitu. Ovo podrazumeva elevaciju autoriteta i važnosti HR funkcije, kako u očima poslodavca, tako i samih zaposlenih. Takvo shvatanje otvara vrata za pravo shvatanje HR funkcije kao funkcije partnera, koja podrazumeva objektivnost, stručnost, razumevanje biznisa, empatičnost prema ljudima, kao i razumevanje savremenih trendova, kako lokalnih tržišnih, tako i onih iz širih tokova regije ili globala.

 

 

Kada govorimo o liderima obavezno se pomene harizma, enerigija po kojoj su lideri prepoznatljivi. Kakva su iskustva online lideršipa i da li je to održiv koncept?    

 

Liderstvo je danas vrlo širok pojam i definicija, a često podložno samorazumevanju svake organizacije shodno svojoj internoj kulturi ili pak potrebi pa je nekad nezahvalno upuštati se u preciznije definicije. Situacija s koronom je dovela do fizičke distance i smanjenog prisustva hijerarhije u okviru fizičkog prostora, što implicitno dovodi do poteškoća organizacije i načina rada u kompanijama gde se liderstvo shvata vise u smeru autoriteta i kontrole zaposlenih.

 

U slučajevima gde je liderstvo shvaćeno kao pojam „role model”, obrazac po kom treba da se ponaša bilo ta osoba ili pak sistem vrednosti u kojima je integritet, timski rad, transparentnost i poverenje, „online lider“ može bez problema da obavlja svoju funkciju efektivno.

 

Harizma lidera, ili pak vrednosti koje on nosi, ne ograničava tzv. „new normal“ u kome je većinski deo biznisa u online režimu rada. Po meni, liderstvo znači kvalitet odnosa koji se bazira upravo na malopre pomenutom setu vrednosti, prema kome jedan lider ili menadžer razvija odnos sa svojom organizacijom i svojim neposrednim zaposlenima te samim tim novonastali režim funkcionisanja ne umanjuje njegov potencijal lideršipa.

 

 

Šta podrazumeva optimalni balans digitalizacije i “Human Centric” pristupa?      

 

Ako human centric razumemo kao pristup koji stavlja zaposlenog u centar sagledavanja jedne organizacije, kao i šta je dobro i optimalno za zaposlenog, onda digitalizacija treba da se iskoristi da omogući što lakše funkcionisanje ljudi u jednom sistemu, svakako ne da ga oteža.

 

Da bi se taj balans dostigao, neophodan je rad HR funkcija sa svim strukturama u firmi. Što je sistem veći i kompleksniji, to je zahtevnije da se proces digitalizacije setuje tako da bude optimalan i na korist svima.

 

 

Da li je digitalizacija promenila kriterijume na osnovu kojih procenjujemo TOP talente? 

 

Verujem da je digitalizacija donekle uticala na to da se oslanjamo manje na lični kontakt, susret i osećaj u procenama top kandidata, a samim tim smanjujemo „personal bias“ u proceni. Samim tim fokus se sve više stavlja na nepersonalne kriterijume, profesionalne assessment centre i druge assesment alate, kao i profesionalne provajdere. Dodao bih da je naš region i dalje tradicionalan u odnosu na neka druga tržišta ili regije sveta, tako da verujem da će takva digitalna, manje personalna interakcija biti kod nas organičena bar na neko vreme. Jedan i drugi pristup imaju svoje prednosti i mane, i zavise od specifičnosti industrije, kao i pozicije C-level pozicija.

 

 

Kako vidite budućnost procesa regrutacije?

 

Glavna promena u procesu regrutacije biće brzina i konkretnost procesa regrutacije u komunikaciji sa potencijalnim kandidatima, kako bi se uspela ispratiti kompleksnost tržišta u kome će postojati poljuljan balans između ponude i potražnje tržišta rada. Dosta različitih studija govori o budućem jazu između kvalitetne i profilisane dostupne radne snage i potreba na tržištu. Samim tim očekivano je da se proces regrutacije i selekcije kandidata transformiše u animaciju kandidata, kako bi se obezbedio neophodan kadar.

 

Iako naše lokalno tržište nije još u takvoj fazi u celosti, već delimično, takav razvoj stvari je vrlo uočljiv u nekim industrijama kod nas, gde postoji praktično trka poslodavaca za odgovarajućim profilima zaposlenih.

 

 

Kao jedina bitna kompetenicija za buducnost pominje se „naučiti da učiš”, ipak koje su top 5 veštine u katalogu veština za 21.vek?

 

Kako se svet ubrzo menja, a samim tim i poslovno okruženje, to definitvno zahteva dodatna razumevanja i, takoreći, nova znanja.

Uprkos svim trenutnim i budućim potrebama u kontekstu posla verujem da bazične veštine koje se tiču socijalne intelegencije u radu sa ljudima, razumevanje kulturne diverzifikacije, koja će biti sve prisutnija, a zatim i dobre artikulisane komunikacije – sve će to biti neophodne veštine za sve profesionalne role u svakoj organizaciji. Što viša funkcija u hijerarhiji zahtevaće što kompleksnije razumevanje ovih veština.

 

 

Postoji sve veći jaz između renumeracije CEO i ostalih zaposlenih. Sta se desava sa nivoom zarada? Koje zarade stagniraju, a koje se povećavaju? Da li se menja uloga CEO i njegov značaj za uspeh kompanije?

 

Postoje studije koje pokazuju  kako se „renumeration/wage gap” između najviše plaćene pozicije i najniže plaćene pozicije drastično uvećavao na štetu nižih pozicija dok CEO pozicije, što bi se reklo, idu „skyrocket high”. Ovo je posebno u Sjedinjenim državama slučaj, gde je taj opseg sa 22:1 pre 50-ak godina dostigao trenutno neverovatnih i do 222:1 u korist CEO pozicija. Evropski model je mnogo drugačiji i u sebi ima mnogo vise socijalnog karaktera, te time opseg ide između 10:1 do 20:1. Dakle, to su prosečne maksimalne razlike između najviše i najniže plate u okviru iste organizacije.

 

Kad je u pitanju Srbija i region, mi smo u okviru evropskog prosečnog opsega između 10–15:1 u korist CEO pozicija.

 

Što se tiče Srbije, u realnom sektoru u proteklih nekoliko godina rast primanja nije bio toliko vezan za CEO pozicije, već tržišno više za početni i srednji menadžment, ekspertske pozicije, dok su kod niže plaćenih pozicija, usled incijativa Socijalnog saveta, zarade poboljšane. To je dobro i lično smatram da taj segment zaposlenih treba još dodatno poboljšati.

 

Uloga i razumevanje CEO pozicije se razlikuju od kompanije do kompanije i treba da se poklapaju sa internim razumevanjem potreba kompanije i time kakav profil coveka je odgovarajući za takav posao.

 

Tako uviđamo različitost na tržištu kad su u pitanju opseg delovanja i mogućnosti prvog čoveka kompanije.

NASLOVNA

O NAMA

AKTIVNOSTI

BUSINESS NEWS

PARTNERI I PRIJATELJI

GALERIJA

  • Mihajla Pupina 100, 11000 Beograd
  • office@bci.rs; prijava@bci.rs
  • 011/ 123-45-67; 064/123-4567

Scroll to top