Tag: business news

Takođe, moderna tehnologija može dovesti do manje interakcije između zaposlenih i poslodavaca. Komunikacija putem e-pošte, četova i drugih digitalnih kanala može ukloniti ljudski element u odnosima između zaposlenog i poslodavca, što dalje vodi ka smanjenom angažmanu i motivaciji.

Međutim, bez obzira na ove izazove koji imaju veliki potencijal da se pojave, moderna tehnologija može pružiti mnoge prednosti u području HR-a. Na primer, tehnologija može poboljšati učinkovitost procesa zapošljavanja i selekcije, omogućiti bolje praćenje performansi zaposlenog i osigurati bolju komunikaciju i saradnju unutar timova.

Stoga, dok moderna tehnologija donosi neke izazove za područje HR-a, njena pravilna upotreba može pružiti mnoge prednosti i poboljšati procese upravljanja ljudskim resursima u organizacijama.

Zapravo, sve čečće HR i moderna tehnologija idu ruku pod ruku, budući da tehnologija može biti od velike pomoći u raznim aspektima upravljanja ljudskim resursima. Jedna od najvažnijih primena moderne tehnologije u HR-u je digitalizacija. Sve više kompanija prelazi na digitalne sisteme upravljanja ljudskim resursima, što omogućava bolju organizaciju podataka, brži pristup informacijama i učinkovitiju komunikaciju među zaposlenima.

Velika prednosti korišćenja moderne tehnologije u HR-u je fleksibilnost. Uz pomoć alata kao što su online platforme za obuku ili rešavanje administrativnih zadataka na daljinu, zaposleni mogu raditi od kuće ili sa bilo kog drugog mesta, što značajno povećava produktivnost i zadovoljstvo. Takođe, moderna tehnologija se može koristiti za poboljšanje procesa regrutacije i selekcije. Algoritmi veštačke inteligencije mogu pomoći u prepoznavanju najboljih kandidata za poziciju na temelju njihovih kvalifikacija, iskustava i osobina.

Uz to, moderne tehnologije kao što su četbotovi, veštačka inteligencija i virtualna stvarnost mogu biti korišćene u svrhu obuke i razvoja zaposlenog. Ove tehnologije mogu pružiti simulativne situacije kroz koje će zaposleni proći tokom rada, što će poboljšati njihove veštine i ukupno doprineti kvalitetu proizvoda ili usluga koje kompanija pruža.

Evo nekoliko načina na koje moderna tehnologija može pomoći HR-u:

1. Bolja komunikacija: tehnologija omogućava lakšu i bržu komunikaciju između zaposlenih i poslodavaca. Osim tradicionalnih kanala komunikacije poput e-maila, postoje i razni digitalni alati poput internih društvenih mreža, video poziva i “chat”-ova.

2. Učinkovitije upravljanje podacima: moderna tehnologija omogućava praćenje podataka o zaposlenima, uključujući podatke o radnom vremenu, performansama, platama i drugim podacima. Ovo olakšava HR stručnjacima da imaju sve relevantne podatke na jednom mestu i prilagode svoje strategije upravljanja ljudskim resursima.

3. Automatizacija procesa: automatizacija procesa može smanjiti vreme potrebno za obavljanje zadataka, kao što su obrada plata i beneficija, administrativni zadaci i sl. Ovo omogućava HR stručnjacima da se više usredsrede na strateško planiranje i upravljanje ljudskim resursima.

4. Bolje zapošljavanje: tehnologija olakšava proces zapošljavanja, uključujući prikupljanje i obradu prijava, upravljanje kandidatima i proveru referenci. Osim toga, postoje razni alati za procenu kandidata koji mogu pomoći HR stručnjacima da bolje odaberu najbolje kandidate za određeni posao.

5. Praćenje performansi: moderna tehnologija omogućava praćenje performansi zaposlenog kroz sisteme za upravljanje performansama, poput softvera za praćenje ciljeva i planiranja razvoja karijere. To olakšava HR stručnjacima da identifikuju zaposlene koji se dobro snalaze i one koji se bore kako bi ih mogli podržati i pružiti im pomoć u njihovom daljem razvoju.

Ove prednosti pokazuju na koji način moderna tehnologija može biti vrlo korisna za HR stručnjake kako bi se poboljšao proces upravljanja ljudskim resursima u organizacijama.

Dakle, nema potrebe za strahom od moderne tehnologije u ovom polju. Umesto toga, potrebno je biti otvoren i spreman da se nauči sve o novim alatima i procesima koji mogu poboljšati rad HR-a jer moderna tehnologija ima veliki potencijal da olakša i pomogne.

Takođe, veoma je bitno imati na umu da tehnologija ne može zameniti ljudski faktor u HR-u. I dalje je potrebna ljudska intervencija u procesu zapošljavanja, upravljanju performansama i donošenju strateških odluka. Tehnologija se treba koristiti samo kao alat za poboljšanje učinkovitosti i produktivnosti u HR-u.

Međutim, postoje određeni etički izazovi vezani za korišćenje moderne tehnologije u ljudskim resursima, kao što su zaštita privatnosti i sigurnosti podataka zaposlenih. Zbog toga je važno da se tehnologija koristi na odgovoran način, uz poštovanje prava i slobode zaposlenih.

Sve u svemu, moderne tehnologije ne bi trebale biti uzrok straha, već treba da budu korišćene na odgovoran način kako bi se poboljšao proces upravljanja ljudskim resursima i podstakla produktivnost u organizacijama. Stoga, da li ste spremni da uvedete korišćenje moderne tehnologije u polje HR-a kako biste poboljšali produktivnost vaše kompanije i kolega, ali i bili u korak sa vremenom?

Za region Zapadnog Balkana procenjeno je da je rast BDP u 2022. bio 3,0 odsto, da će ove godine biti rast BDP 2,2 odsto, a u 2024. godini 3,4 odsto. U odnosu na poslednji izveštaj i procenu EBRD iz septembra procenjeni rast BDP-a za Zapadni Balkan u ovoj godini smanjen je za 0,8 odsto, objavljeno je na sajtu te banke.

Rast BDP-a Srbije u četvrtom kvartalu 2022. Realni rast bruto domaćeg proizvoda (BDP) Srbije u četvrtom kvartalu 2022. u odnosu na isti period prethodne godine iznosio je 0,4%, a u poređenju sa prethodnim kvartalom 0,7%, saopštio je Republički zavod za statistiku.

U decembru 2022. godine javni dug centralne vlade iznosio je 55,2% BDP-a.

Zahvaljujući proizvodnoj i geografskoj diversifikaciji i izvozno orijentisanim investicijama, izvoz roba i usluga u 2022. povećana za više od 30%.

Posmatrano po delatnostima, u četvrtom kvartalu 2022. godine, u odnosu na isti period prethodne godine, značajan realni rast bruto dodate vrednosti zabeležen je u sektoru trgovine na veliko i malo i popravke motornih vozila, saobraćaja i skladištenja i usluga smeštaja i ishrane (2,8%), sektoru stručnih, naučnih, inovacionih i tehničkih delatnosti i administrativnih i pomoćnih uslužnih delatnosti (7,2%) i sektoru informisanja i komunikacija (7,7%).

Značajan realni pad bruto dodate vrednosti zabeležen je u sektoru građevinarstva (12,5%) i sektoru poljoprivrede, šumarstva i ribarstva (7,8%).

Računajući po upotrebi BDP-a, rast je zabeležen je kod izdataka za finalnu potrošnju domaćinstava (1,5%), izdataka za finalnu potrošnju neprofitnih institucija koje pružaju usluge domaćinstvima (0,8%), izvoza robe i usluga (12,9%) i uvoza robe i usluga (6,6%).

Pad je zabeležen kod izdataka za finalnu potrošnju države (2,4%) i bruto investicija u osnovna sredstva (2,7%).

Industrijska proizvodnja u Srbiji u januaru 2023. godine veća je 4,1% u odnosu na januar 2022. godine (RZS).

Obim industrijske proizvodnje u januaru 2023. godine, u odnosu na januar 2022. godine porastao je u 16 oblasti (učešće u strukturi industrijske proizvodnje – 68%), a pao u 13 oblasti (učešće u strukturi industrijske proizvodnje – 32%).

Procena rasta BDP-a (iz februarskog IoI Narodna Banka Srbije) (mg. stope rasta, u %.)

Izvor: NBS

Od 30. juna 2005. godine, bruto domaći proizvod Republike Srbije izračunava tromesečno i publikuje RZS. Bruto domaći proizvod je vrednovan po tržišnim cenama. Obračunava se po proizvodnom principu i predstavlja sumu bruto dodatih vrednosti svih aktivnosti ekonomije, umanjenu za usluge finansijskog posredovanja indirektno merene (FISIM) i uvećanu za poreze minus subvencije na proizvode.

Osiguranje potraživanja od rizika neplaćanja se u Evropi javlja u XIX veku na kraju industrijske revolucije i u početku pokriva samo rizik stečaja kupca/dužnika kojem je roba prodata sa odloženim rokom plaćanja. Vremenom, osiguravači počinju preuzimati i rizik produženog neplaćanja duga koji se ostvaruje u slučaju da dužnik ne ispunjava svoju obavezu plaćanja potraživanja bez opravdanog razloga u periodu čekanja (uglavnom do 180 dana od dana dospelosti najstarije neplaćene fakture).

Rizik stečaja i rizik produženog neplaćanja duga spadaju u grupu komercijalnih rizika i najčešći su uzroci neplaćanja u savremenim uslovima poslovanja.

Da je reč o problemu koji utiče na likvidnost velikog broja preduzeća (posebno malih i srednjih) svedoče i apsolutni brojevi stečajeva u državama članicama EU u 2022. godini (prema podacima Eurostata) među kojima se izdvajaju Francuska sa 39 hiljada stečajeva, Nemačka oko 14 hiljada, Belgija i Španija 9 hiljada, Italija, Danska i Mađarska sa 7-8 hiljada, ali i Bugarska, Hrvatska i Austrija sa oko 5 hiljada stečajeva godišnje.

Što se tiče produženog neplaćanja duga, situacija nije bolja ako se posmatra prosečno kašnjenje u broju dana u odnosu na datum dospelosti fakture. Ovde bi se moglo primeniti parafrazirano pravilo „što južnije to duže“ pa je prosečno kašnjenje (prema podacima Eurostata i renomiranih preduzeća za naplatu potraživanja) u izmirenju obaveza u zemljama južne Evrope poput Italije, Španije i Portugala od 20 do 30 dana nasuprot Nemačke, Holandije i Švedske gde je prosečno kašnjenje do 7 dana. Preduzeća u Francuskoj i Belgiji prosečno kasne u plaćanju od 10 do 15 dana, a zanimljivo je primetiti da su prosečna kašnjenja u Velikoj Britaniji i Irskoj (20 do 25 dana) duža nego pre Brexita.

Pored goreopisanih komercijalnih rizika, neplaćanje se može desiti i usled ostvarenja nekomercijalnih rizika. Nekomercijalni rizici su svi događaji koji za osiguranika i dužnika predstavljaju višu silu, a ostvaruju se u sledećim slučajevima:

• neplaćanje duga po njegovom dospeću ako je dužnik država, državna organizacija ili lice za koje garantuje država, odnosno državna organizacija;
• opšti moratorijum plaćanja, zabrana konverzije valute zemlje dužnika u konvertibilne valute i/ili transfera nakon što je dužnik položio sredstva kod banke u lokalnoj valuti – do isteka tih zabrana;
• politički događaji u zemlji dužnika ili ratno stanje u zemlji dužnika ili slično (revolucije, veći nemiri).

Najsvežiji primer ostvarenja nekomercijalnih rizika je rat između Rusije i Ukrajine, a nešto stariji primeri su zabrana inostranih plaćanja tokom eskalacije krize javnog duga u Grčkoj 2015. godine i kratkoročne zabrane konverzije valuta (3 do 6 meseci) u Ukrajini i Belorusiji u periodu 2010-2015.

Ukratko i pojednostavljeno, nekomercijalni rizici su, pored rata i političkih događaja u zemlji dužnika, svi oni događaji gde su plaćanja onemogućena odlukom države i državnih organa.

Zanimljivo je osvrnuti se i na najrizičnije sektore u smislu neplaćanja potraživanja. Prema podacima Eurostata, u 2022. godini, bilo zbog stečaja, bilo zbog produženog neplaćanja duga, sektori rizičniji od drugih su transport, gradjevinarstvo i prehrambena industrija. Ovi sektori se u smislu ostvarenja rizika u potpunosti poklapaju sa iskustvom AOFI od 2006. do danas budući da je AOFI najveći broj šteta isplatila za dužnike koji pripadaju ovim sektorima.

U savremenim uslovima poslovanja koje, između ostalog, često karakteriše i prodaja roba i usluga kupcima u inostranstvu bez ostvarivanja kontakta uživo, korišćenjem savremenih sredstava komunikacije, dolaze do izražaja prednosti osiguranja potraživanja od rizika neplaćanja. Nije tu reč samo o proveri boniteta kupca i proveri njegove platežne sposobnosti i s tim u vezi određivanje kreditnog limita svakog pojedinačnog kupca, već i kontinuirano praćanje svih promena koje mogu uticati na izvršenje dužnikovih obaveza plaćanja. Na taj način osiguraniku se omogućuje sigurno poslovanje i očuvanje likvidnosti jer je jedna od primarnih uloga osiguravača da pomogne osiguraniku da posluje sa kvalitetnim i pouzdanim kupcima koje svoje obaveze izvršavaju na vreme.

Osiguranje naplate potraživanja pozitivno utiče i na konkurentnost osiguranika, posebno u smislu odobravanja dužih rokova plaćanja, jer danas, kada je kvalitet roba i usluga postao manje-više standardan, odobravanje dužih rokova plaćanja od prosečnih igra značajnu ulogu kod odabira dobavljača. Pored toga, polisa osiguranja od rizika neplaćanja može biti i vinkulirana na poslovnu banku ili faktoring kuću što omogućava i lakše dobijanje finansijskih sredstava, često pod povoljnijim uslovima.

Kod osvajanja novih tržišta i kupaca osiguranje naplate potraživanja predstavlja koristan alat, budući da osiguranik može odmah da ponudi prodaju na odloženo plaćanje umesto uobičajenog avansa te tako bude prihvatljiviji dobavljač od onih koji insistiraju na avansnom plaćanju na početku poslovne saradnje.

Sve u svemu, osiguranja naplate potraživanja od rizika neplaćanja predstavlja kompletnu finansijsku uslugu većeg obima od same usluge osiguranja i naplate odštete. Prepuštanjem osiguravaču da se bavi rizikom naplate potraživanja, preduzeće osiguranik može da se fokusira na ono u čemu je najbolje, proizvodnju, prodaju i rast konkurentnosti.

Agencija za osiguranja i finansiranje izvoza Republike Srbije a.d. (AOFI) je 2006. godine izdala svoju polisu osiguranja naplate potraživanja i pionir je u osiguranju od rizika neplaćanja prouzrokovanih ostvarenjem komercijalnih i nekomercijalnih rizika na srpskom tržištu. I dan danas je tržišni  lider, a 2022. godine je osigurala 1,3 milijarde EUR potraživanja srpskih izvoznika. Trenutno u pokriću ima oko 4000 rizika (dužnika) u 90 zemalja na svim kontinentima. AOFI je od 2006. godine do danas isplatila preko 100 šteta srpskim izvoznicima od čega je u 20% slučajeva uzrok bio stečaj, a u 80% slučajeva uzrok je bilo produženo neplaćanje duga. AOFI svoj portfelj reosigurava kod prvoklasnih reosiguravača iz Švajcarske, Nemačke i Kine.

Jedna od ključnih stvari kod prodaje porodične kompanije je pravi trenutak. Prodaja ne sme da se desi prerano, jer onda vlasnik neće u pravoj meri valorizovati vrednost biznisa koji je pokrenuo. S druge strane, ne sme da se desi ni prekasno u smislu stagnacije ili pada poslovnih pokazatelja, jer to takođe negativno utiče na valuaciju.

Jedna od pozicija koje smo zastupali na navedenim edukacijama jeste i ta da se prodaja porodične kompanije ne bi trebalo smatrati porazom osnivača. U mnogo slučajeva je to najbolji mogući sled događaja za samu kompaniju. Naravno, za našu privredu bi bilo mnogo bolje da su domaće kompanije agresivnije konsolidovale svoje industrije u Srbiji i regionu i one bile te koje kupuju, ali to se jednostavno nije desilo u značajnom broju.

Ali vratimo se (preferiranom) scenariju kada naslednici žele da preuzmu liderske uloge od prethodne generacije. Ovakav scenario svakako nije bez izazova. U idealnom slučaju imamo naslednika (ili više njih) koji su formalno edukovaniji od osnivača, jednako senzibilisani na zakonitosti i pravila lokalnog tržišta i sa jednakom strašću za preduzetništvo. Međutim, ukoliko bilo koja od gore navedenih komponenti nedostaje kod naslednika, međugeneracijska tranzicija biznisa će imati dosta izazova ne samo po pitanju daljeg poslovanja biznisa, već i međusobnih odnosa dve generacije.

Ipak, ne treba očajavati ukoliko sve u startu nije na svom mestu. Na tržištu postoje kompanije koje se bave ovom vrstom savetovanja i koje mogu da podrže međugeneracijsku tranziciju biznisa. Bitno je samo imati otvorenu (međugeneracijsku) komunikaciju i početi na vreme sa pripremama za tranziciju. Dodao bih i biti otvoren za sve vrste ishoda. Između ostalog, da naslednik (ili naslednici) nisu najbolji budući lideri. Tržište je ponudilo rešenje i za to. Ukoliko u okviru kompanije ili na tržištu postoje bolji lideri od naslednika, moguće je njima ponuditi deo kapitala porodične kompanije i uz podršku porodice – osnivača omogućiti da kompanija nastavi da se dalje razvija. Kao što vidimo, bitno je biti otvoren za različite ishode međugeneracijskih razgovora o biznis transferima, jer nema unapred tačnih odgovora, a rezultati istih su ne samo materijalne, već i emotivne prirode i mogu se reflektovati i na niz drugih odnosa u porodici.

Iz makro ugla, upravo su porodične kompanije bile te koje su u prethodnom periodu „podbacivale“ u smislu doprinosa srpskom BDP-u. Domaće, privatne investicije iznose do 10% BDP-a i bile su procentualno manje za 1/3 od drugih zemalja Centralne i Istočne Evrope, dakle, relativno uporedivih zemalja.

Iako nominalno izjednačene sa stranim investitorima u smislu propisa koji se na njih primenjuje, a pre svega mislim na razne podsticaje (fiskalne, novčane, itd.) koje Srbija daje investitorima, u praksi su upravo strani investitori bili „zvezde“ i gotovo po pravilu dobijali podsticajne „bitke“. Kažem nominalno izjednačeni, ali kada se pogledaju uslovi koji moraju da se zadovolje da bi se dobili finansijski podsticaji od države, jasno je da te uslove lakše i brže mogu da zadovolje multinacionalne kompanije koje posluju u nekoliko ili nekoliko desetina zemalja, nego neki usamljeni preduzetnik iz Srbije.

Treba naglasiti da je činjenica što je Srbija, na primer, u 2018. godini imala preko 100 projekata stranih „grinfild“ investicija i bila svrstana u vodeće destinacije za strane investitore u svetu, uzimajući u obzir veličinu ekonomije, odlična vest! Radeći sa stranim investitorima preko 15 godina svedok sam višestruke koristi koje smo od njih imali u Srbiji. Ostavljajući sa strane makro analize, mnogi poslovni procesi i standardi poslovnog ponašanja koji se primenjuju u Srbiji danas su, posle 2000. godine, upravo došli iz inostranstva. Na kraju dana, veliki broj porodičnih kompanija je vertikalno uvezano u lance proizvodnje sa velikim multinacionalnim kompanijama i svoje prihode bazira na toj relaciji. Mnogo znanja, vezano za proizvodnju, administraciju, upravljanje kadrovima, itd. su porodične kompanije preuzele od multinacionalnih.

S druge strane, postoji jedna vrednost lidera i zaposlenih u porodičnim kompanijama koja ostatku privrede sve više nedostaje, a to je strast.

Socijalna i emocionalna inteligencija su jedna od vodećih veština koje je potrebno da ima i CFO i CEO dok najčešće CFO dodatno mora da radi na poboljšanju komunikacionog stila prilagođenog sagovornicima.

CFO bi u najvećem broju slučajeva poručio CEO-u da uvek ima mali broj zaposlenih i da je potrebno zaposliti više ljudi u „neprofitabilnim“ tj. administrativnim sektorima kompanije, dok CEO najčešće nema isto razumevanje. Sektori podrške u kompaniji za CEO su uvek trošak kompaniji i njegov cilj je da smanji ili bar optimizuje taj segment. CEO bi u ovom slučaju uvek poručio CFO-u da proveri racio prihoda po zaposlenom i ukaže mu na taj način opravdanost njegovog stava. CFO ima svoje prioritete, a to su rokovi podnošenja poreskih prijava i rokovi izveštavanja, što CEO-u to svakako nije fokus. CEO bi u ovom slučaju CFO-u poručio da sagleda širu sliku.

Digitalizacija je učinila jednu ozbiljno brzu promenu, gde smo videli kako je važna brza reakcija i adaptacija na novonastalo okruženje i zahteve tržišta.  Brza reakcija je ključna kod svake promene, izuzetno važna kod reakcije na potrebe i trendove koji se dešavaju na tržištu, kod Vaših kupaca, dobavljača, zaposlenih i zajednička je i kod CEO i CFO profila. Davno je prošlo vreme: „poslao sam faks i čekam odgovor”. Proaktivnost je ključ uspeha danas. Nemamo više vremena da čekamo mesece za donošenje odluka, da čekamo nove budžete, da samo razmišljamo o novim proizvodima koje bi razvili i uveli u našu prodaju, da radimo više iscrpnih analiza.  Iskusni menadžeri moraju donositi odluke i sa, vrlo često, oskudnim informacijama, gde u tom slučaju dolazi do izražaja iskustvo menadžera ili tzv. „kilometraža”. Logično je, a vrlo često će u praksi to biti i slučaj da će više iskustva imati CEO od CFO-a, pa samim tim će CEO u tom segmentu imati čemu da nauči CFO-a, kao „otac sina”, dok CFO ima sigurno više znanja i informacija po pitanju tokova novca, zakonskih regulativa, uslova i načina finansiranjа pa otuda i potreba da budu „partneri” u poslu.

Kompanije koje imaju slabo razvijene veštine prilagođavanja neće biti uspešne kako na lokalnom tako i na globalnom tržištu. Pored ovih i sama evolucija radne snage je imala jak uticaj na evoluciju ove uloge. Ključni ljudi u kompanijama neophodno je da budu samostalni i motivisani u proaktivnom smeru. Ako CEO nije stručan u delu biznisa, mora imati prvi krug saradnika koji jesu i koji nadopunjuju i zaokružuju celinu koja je potrebna kompaniji.

Danas se traži najmanje tri u jedan, ako ne i pet u jedan. CFO-u je CEO pozicija svakako nadogradnja, kako je u prethodnoj ulozi sigurno morao biti i šef računovodstva, kontroling menadžer i menadžer finansija, sada mora biti i HR i marketing menadžer. Naravno, ne u pravom smislu tih funkcija, već treba imati razvijenu svest na koji način ove funkcije utiču na biznis i kako da ih implementira u kompaniju, preciznije, šta od njih da traži kako bi kompanija bila prepoznata kao poželjan poslodavac ili npr. bila aktivna na društvenim mrežama i digitalno prilagođena novim zahtevima današnjice. Sve gore navedeno ukazuje na širu sliku.

Često nemate vremena za detaljne analize, već morate brzo donositi odluke na osnovu nepotpunih informacija, iskustva, ali par ključnih parametara. Iako je CEO glava kompanije, strateške odluke treba da budu timske, a sagledavanje i analiziranje poslovnih izazova sagledati iz više uglova.

Poruka – oplemenite tradicionalne načine upravljanja inovativnim i fleksibilnijim. Radno vreme nije presudno za uspešan rad, već rezultat. Ovo za CFO smo već negde znali, možda više teorijski nego praktično.

Šta bi CFO poručio CEO-u: objasni za šta ti to treba da bi mogao da ti dam i ono što nisi tražio.

Inovativnost je takođe od ključnog značaja. CFO na komentar da oni „ne razumeju” biznis daje komentar da razume, i te kako, samo što je CFO oprezniji i više štiti firmu, ili je bar ubeđen u to, dok CEO slobodnije donosi poslovne odluke. CFO CEO-u, da bude pristupačniji, ali ne i dostupniji. Ne preraste svaki CFO u CEO-a, a međusobna podrška i izrazito uska saradnja je svakako neophodna, ali svakako i lične predispozicije.

Većina ljudi je „na papiru“ spremna da prihvati veći rizik od prosečnog ako on obećava i veći profit, ali kad se desi negativan scenario, nisu spremni da podnesu gubitak i najčešće tada vuku ishitrine poteze i prerano izlaze iz pozicija.

Ja koristim i tabelu ličnog bogatstva, koju je razvila moja firma, koja predstavlja analizu odnosa određene vrste imovine u ukupnom ličnom bogatstvu, prema ranije definisanoj toleranciji na rizik. U toj tabeli se upisuju sve vrste imovine po tržišnoj vrednosti i kada razmatram nove investicije, prvo analiziram da li se ona uklapa ili narušava odnos u strukturi mog ličnog bogatstva. Ako je ta prva analiza dala pozitivan odgovor, sledeći korak je da utvrdim nivo likvidnosti investicije – koliko brzo i sa kolikim diskontom/premijom ću moći da prodam tu investiciju ako odlučim da izađem iz nje. Ako mi je i taj kriterijum prihvatljiv, onda radim dalje analize projekta, njen poslovni potencijal i pripadajuće rizike.

2. Da li možete da podelite neko iskustvo iz prakse, možda najveći rizik koji ste prihvatili i koji se isplatio?

Najveći rizik sam preuzeo kada sam sa 29 godina (2000. godine) odlučio da napustim odlično plaćenu poziciju zamenika direktora u brokerskoj kući M&V Investments, g-dina Miodraga Kostića i napravim svoju brokersku kuću Senzal. Krenuo sam sa 5.000 DM i dva zaposlena koji nisu imali ni jednog dana radnog iskustva. Sedam godina posle, Senzal je imao filijale u četiri zemlje, četrdeset zaposlenih, više od milijardu evra prometa hartijama od vrijednosti i sjajnu reputaciju izvanrednih profesionalaca kojima je klijent uvek na prvom mestu, i to u konkurenciji 120 brokerskih kuća u Srbiji. Te 2007. godine sam i prodao Senzal za višemilionski iznos belgijskoj banci KBC Securities, a sama transakcija je realizovana petnaest dana nakon kraha Lehman Brothers na NYSE.

3. Za uspeh i upravljanje investicijama potrebni su i kvalitetni savetnici. Koji je minimalan iznos kapitala (kada pričamo o Srbiji i regionu) gde anagažovanja „Wealth Manager“-a može da pomogne? O kojim iznosima kapitala pričamo na razvijenim tržištima?

Senzal capital je pionir „wealth management-a“ u Srbiji i iskustvo koje smo stekli tokom decenija rada na tržištu kapitala i investiranja u brojne vrste imovine, predstavlja našu najveću snagu. Mi ne savetujemo o nečemu u čemu se nismo i sami oprobali i investirali. Obično nam se javljaju klijenti koji su prodali svoje kompanije, sportisti ili vlasnici uspešnih kompanija, tada se obično radi o milionskim iznosima. Sa druge strane, zbog toga što je ova vrsta usluga u povoju, a potreba za njom sve veća, prihvatamo i klijente sa manjim kapitalom ali visokim primanjima koji najčešće dolaze iz IT industrije ili sa top menadžerskih pozicija.

4. Kako da razumemo praktično podelu odgovornosti prilikom investiranja između investitora i investicionog savetnika?

Sve je stvar dogovora i potreba investitora, neko želi da bude aktivno uključen, neko prepušta potpuno donošenje odluka wealth manageru, prema ranije definisanim pravilima. Rizik od gubitka je uvek na strani investitora, dok oni koji upravljaju imovinom dobijaju fiksnu naknadu i dodatni bonus od ostvarenog rezultata, najčešće kad se pređe određena granica godišnjeg prinosa.

5. Prihvatanje rizika je uslovljeno i nepredviđenim ekonomskim kretanjima i vanrednim događajima. Mnogi investitori upravo biraju krizne ekonomske situacije za investiranje. Da li postoje istorijska iskustva koja ukazuju u kojoj fazi krize je najbolje investirati i da li su ta iskustva uopšte primenljiva u sve kompleksnijem tržištu?

Krize su uvek dobro vreme za investiranje, kao što se pokazalo i tokom prethodne tri godine kada smo imali brojne globalne izazove poput pandemije, visoke inflacije, rata u Ukrajini, zastoja u lancima snabdijevanja, itd. Svi oni koji su bili strpljivi i čekali momenat kada su strah i neizvesnost bili na najvišem nivou, ostvarili su fantastične prinose. Baron Rotšild je još u XVIII vijeku izjavio: „Vreme za kupovinu je kada je krv na ulicama.“ To se pokazalo i ovaj put tačnim, jer sve krize dođu i prođu, i ekonomski ciklusi se smenjuju jedan za drugim, tako da je ta istine od pre tri veka i dalje apsolutno tačna i primenljiva.

6. Ukoliko pričamo o kapitalu od 1 milion evra, kako bi u 2023. izgledao vaš okvirni potfolio investicija u ovom iznosu?

Ako pretpostavimo da se radi o prosečnom nivou rizika uz prosečne očekivane stope prinosa od 8-10% godišnje, ovako bi izgledao predlog potencijalnog portfolija:

• između 30-40% pretpostavljenog kapitala investirao bih u poslovni prostor na dobroj lokaciji, za koji može lako da nađe zakupac u svim ekonomskim ciklusima (najbolje neki maloprodajni lanac, pekara ili kladionica)
• Između 10-15% bih investirao u državne obveznice nominovane u evrima, koje daju godišnji prinos oko 6% godišnje
• Između 20-30% ukupnog kapitala bih uložio u ETF-ove (eng. Exchange-Traded Fund), koji predstavljaju fondove kojima se trguje na berzama i koji obuhvataju veliki broj akcija odabranih prema investicionoj strategiji tog fonda. Odabrao bih ETF-ove koji prate berzanski indekse, kao i ETF koji prati cybersecurity industriju, ETF koji investira u indijske kompanije i ETF koji prati zdravstvo (Healthcare) – tačni iznosi koji bi se uložili u neki od ovih ETF bi zavisili od investicione strategije
• Između 15-20% ukupnog kapitala bih uložio u value stocks – akcije velikih i kvalitetnih kompanija na svetskim berzama, vodeći računa o sektorskoj i valutnoj diversifikaciji portfolija, uz fokus na akcije koje isplaćuju dividendu.
• Između 5-10% bih uložio u growth kompanije – one imaju manju tržišnu kapitalizaciju i postoji visok rizik od njihovog propadanja, ali imaju potencijalno izuzetno visoke prinose
• do 5% bih investirao u kriptovalute, odabrao bih Bitkoin (BTC), Ethereum (ETH), SOLANA (SOL) i POLYGON (MATIC)
• do 5% bih investirao u nekoliko startap kompanija u Srbiji iz fintech, biotech ili sektora usluga
• do 5% bih investirao u luksuznu pokretnu imovinu poput luksuznih satova odabranih marki, slika uspešnih srpskih slikara ili boce sjajnih vina iz dobrih berbi i prestižnih vinarija – ova vrsta investiranja ima veliki potencijal za rast.

Globalno, kompanije u poslednje vreme ulažu mnogo resursa u sofisticirane tehnologije, unapređenje procesa i internih kontrola i treninge zaposlenih koji imaju za cilj da spreče ili pravovremeno otkriju prevare, kako bi se smanjili finansijski i reputacioni rizici i sprečila ili minimizirala šteta. Imajući u vidu da dosadašnja istraživanja ukazuju da se u više od 40% slučajeva prevare otkrivaju na osnovu obaveštenja odnosno dojave, najvećim delom od strane zaposlenih, uzbunjivanje svakako jeste jedan od značajnih načina otkrivanja prevare. Uzbunjivanje predstavlja deljenje informacija koje se obično ne bi otkrile da uzbunjivači nisu progovorili o nezakonitim ili neetičkim aktivnostima ili propustima koji mogu naštetiti interesu kompanije ili dobrobiti zaposlenih.

Iako je oduvek postojao generalni konsenzus da uzbunjivači imaju važnu ulogu u otkrivanju nedoličnog ponašanja i da ih stoga treba zaštititi, mnogi uzbunjivači su se istorijski suočavali sa diskriminacijom i drugim oblicima odmazde jer su pokušali da postupe ispravno, etički. Navedeno je najviše usled činjenice da nije postojao međunarodni, jedinstven nivo zaštite uzbunjivača, sve dok Direktiva Evropskog parlamenta o uzbunjivačima (Direktiva EU) nije stupila na snagu krajem 2019. godine.

Direktiva EU ima za cilj da obaveže javni i privatni sektor na implementaciju sigurnih internih kanala otkrivanja informacija od strane uzbunjivača, uspostavljanje procedure za prijem informacija, obezbeđivanje poverljivosti identiteta uzbunjivača i utvrđivanje rokova za reagovanje na informaciju uzbunjivača. Direktiva EU treba da bude reflektovana u lokalnom zakonodavstvu članica EU, pri čemu lokalni zakoni kao minimum treba da poštuju zahteve Direktive ali mogu da budu i stroži. Iako članice EU uglavnom nisu ispoštovale inicijalni rok za uvođenje Direktive EU u lokalno zakonodavstvo, u poslednje vreme su značajno aktivnije po ovom pitanju, pa su tako čak i u EU zemljama u regionu nacionalni zakoni sad već usvojeni i počinju da se primenjuju.

U Srbiji je već neko vreme na snazi Zakon o zaštiti uzbunjivača. Međutim, implementacija Direktive EU u državama članicama EU će dodatno uticati na kompanije sa sedištem u nekoj od tih država, a koje posluju i u Srbiji, da ojačaju mehanizme zaštite uzbunjivača i ohrabre prijavljivanje kršenja propisa, kršenja ljudskih prava, vršenja javnog ovlašćenja protivno svrsi zbog koje je povereno, opasnosti po život, javno zdravlje, bezbednost, životnu sredinu, kao i radi sprečavanja štete velikih razmera, a naročito imajući u vidu da uzbunjivanje u skladu sa EU standardima, kao i naš Zakon, omogućava  anonimno uzbunjivanje. Takođe, srpske kompanije mogu biti pod uticajem Direktive EU i ukoliko imaju povezana pravna lica koja posluju u zemljama članicama EU.

Podsticanje uzbunjivanja na pravi način nije značajno samo u smislu usaglašenosti sa lokalnim ili evropskim zakonima, već je veoma značajno pravno, reputaciono i u smislu poslovne etike. Pored obaveze nametnute lokalnim i evropskim zakonima da privatne kompanije treba da uspostave interne kanale za prijem informacija uzbunjivača, i u interesu je svake kompanije da ima pouzdan mehanizam za prijem navedenih informacija i da podstakne zaposlene da interno prijave svaku zloupotrebu. Ukoliko kompanija ne obezbedi ovakvu mogućnost, uzbunjivači mogu da se obrate nadležnim organima koji će sprovesti zvaničnu istragu. U slučaju pokretanja eksterne istrage kompanija gubi mogućnost da deluje proaktivno, odnosno da interno reši slučaj, što može uvećati ne samo pravni već i reputacioni rizik.

Pored ove evidentne pozitivne strane postojanja internih sistema uzbunjivanja, efikasno okruženje za prijavljivanje nezakonitih ili neetičkih aktivnosti veoma pozitivno utiče na detekciju internih prevara. Ono može pomoći kompanijama i da izgrade etičku korporativnu kulturu, ojačaju poverenje zaposlenih, poslovnih partnera i javnosti, dokažu zaposlenima da se njihov glas uvažava i da je kompanija otvorena za promene i unapređenja. Takođe, efikasni procesi uzbunjivanja mogu ograničiti rizik od javne diskriminacije imenovanih učesnika u nezakonitim ili neetičkim radnjama, što nije beznačajno posebno tokom sprovođenja interne istrage.

Proces realizacije ovih prednosti će zahtevati napore i resurse kompanija kako bi se kreiralo okruženje za efikasno i anonimno uzbunjivanje. Deklarativno sprovođenje zakona o uzbunjivanju, gde primeri iz prakse uključuju čak i slučajeve gde sigurnosne kamere snimaju lokaciju na kojoj je predviđeno da uzbunjivači „anonimno“ prijave informaciju, sigurno neće doneti očekivane promene i koristi. Još se u USAID izveštaju „Godinu dana primene Zakona o zaštiti uzbunjivača“, od pre više od pet godina, jedna od preporuka odnosila na stvaranje tehničkih i drugih uslova koji bi omogućili zaštitu poverljivosti podataka uzbunjivača, što je i osnovni zahtev EU Direktive.

Pored toga, proces će zahtevati i naknadna ulaganja u postupak utvrđivanja kredibilnosti prijava i sprovođenje adekvatnih korektivnih aktivnosti u cilju otklanjanja utvrđenih nepravilnosti i posledica, odnosno štete. Neadekvatna reakcija na prijavu uzbunjivača može da obeshrabri potencijalne uzbunjivače koji bi mogli da pomognu u otkrivanju prevare i smanjenju štete, a izostanak korektivnih aktivnosti ostavlja otvorena vrata za ponavljanje prevara koje su već jedom utvrđene i nepotrebno multiplikovanje gubitaka.

2. Koje industrije bankarski sektor trenutno procenjuje kao najrizičnije, a koje najmanje rizične za investicije i zašto?

Ne postoji procena na nivou privrednih grana, kao što ne postoji ni opšta procena svih banaka. Svaka banka ima jedinstvenu poslovnu politiku, a tek kada se pojavi pojedinačni zainteresovani klijent radi se takođe individualna procena rizika. Isto važi i za procenu kreditne sposobnosti i urednosti preduzeća. Nemoguće je i nepotrebno generalizovati situaciju na nivou sektora, jer ona varira od kompanije do kompanije.

3. Imajući u vidu trend makroekonomskih pokazatelja i kamatnih stopa, da li je trenutno lukrativnije biti dužnik ili kreditor?

I dužnik i kreditor kroz poslovni odnos teže da ispune neki lični ili poslovni cilj – ako u tome uspeju, pod korektnim uslovima, onda mogu biti zadovoljni ovim poslovnim odnosom. Teško je reći čija je pozicija bolja, kada je ona u suštini potpuno različita. Rast kamatnih stopa ne znači automatski rast profita, jer se rast pojavljuje i na strani kada banke jedna drugoj pozajmljuju novac, odnosno kada isplaćuju kamate po štednim ulozima. Naime, kamatne stope rastu i kod odobravanja kredita, ali i kod štednih uloga.

4. Koliko danas investitori koriste mogućnosti projektnog finansiranja? Da li su banke konzervativnije u vezi ovog modela?

U statističkom smislu ne postoji jedinstvena evidencija projektnog finansiranja, pa je u tom smislu nemoguće dati preciznu procenu. Jasno je da projektno finansiranje itekako postoji, neki od najvećih projekata u Srbiji finansiraju se upravo na ovaj način. Utisak je da banke ne beže od projektnog finansiranja, da novca ima, ali ne treba zaboraviti da je potrebno pokrenuti i predstaviti održiv i perspektivan projekat.

5. Šta mislite da je važno da podelite sa privredom, a što niste imali prilike da izjavite u 2023. godini?

I privreda Srbije zaslužuje sve pohvale za način na koji je radila tokom prethodnih godina, gde se suočila sa zatvaranjem zbog pandemije, zatim sa pospandemijskom krizom, a onda i sa globalnom krizom u lancima snabdevanja i cenama energenata. Činjenica da je privreda sačuvala radna mesta, naravno uz odgovarajuću podršku države i banaka, uliva dosta optimizma. Ja verujem da će u narednom periodu preduzeća, a opet uz odgovarajuću saradnju sa bankama, naći snage da pokrenu novi razvoj, znatno veći privredni rast, jer to je ono što Srbiji treba, kako bi dostigla razvijenije zemlje od sebe.

U poređenju sa 2021, godišnja inflacija je takođe porasla u ove tri ekonomije: Sjedinjene Države su dostigle 8,7% (neposredno ispod EU), Japanska inflacija je dostigla 2,5%, dok je Kina bila najniža od četiri sa 2,0%.

1. Globalno gledano, veoma je izvesno da će doći do ekonomskog prekomponovanja sveta koji je, do sada, bio strukturiran po drugačijim modelima. Očekuje se sve složenija ekonomska situacija, posebno u Evropskoj uniji, koja će se, u velikoj meri, ticati i nas, pošto smo spoljnotrgovinski dominantno vezani za EU. Kako Vi sagledavate situaciju u ovoj i narednim godinama?

Svakako, usložnjavanje je počelo da se dešava, u blažoj formi, s početkom Kovid krize, kada se svet suočio sa žestokim udarom na globalne lance snabdevanja i na globalizaciju kao proces. U prethodnih 50-60 godina, države i kompanije su se globalno povezivale. Kompanije iz zapadnih zemalja su prepoznavale jeftinija tržišta, gde je bilo povoljno proizvesti novi proizvod i transportovati ga do američkih i evropskih tržišta. U prethodne tri godine odnosi između matičnih kompanija (na Zapadu) i onih koje se bave proizvodnjom (uglavnom na Istoku) počinju da slabe i da se prekidaju. Došlo je do naprezanja, pa čak i prekida lanaca snabdevanja, produžavanja rokova isporuke i poskupljenja međunarodnog transporta. Svet je, tokom prethodne godine, uleteo u nešto što se zove ratno-ekonomska kriza, koja će još više uticati na deglobalizaciju, tačnije prekomponovanje ekonomskih snaga kroz manje regionalne globalizacije. Kako sada stoje stvari, saradnja u lancima snabdevanja će, u većoj meri, biti regionalno usmerena i stvoriće se manja globalno-regionalna tržišta, poput zajedničkog tržišta i valute koja se najavljuje u Južnoj Americi i već postojeće jake saradnje između Briks zemalja. Značajno je povećana razmena između Kine i Rusije i Rusije i Indije, a tu je, naravno, i saradnja između EU zemalja i SAD. Kada je u pitanju naš region, Tursku i Mađarsku vidimo kao regionalne lidere u povezivanju balkanskih zemalja. Dosta toga će se promeniti i smatram da će se razmena poslovnih odnosa dešavati unutar tih zajednica. Takođe, ne vidim zašto se i dalje ne bi odvijala globalna razmena roba i ne verujem da će neko prekidati odnose sa Kinom. Ipak, ekonomska saradnja će se sve više uspostavljati između ovih malih globalno-regionalnih entiteta, što se već sada može videti na osnovu usmeravanja i intenziteta robne razmene. Pojedine kompanije koje su sarađivale, na primer, sa Kinom, Indijom ili sa drugim zemljama azijskog tržišta, uviđaju da je mnogo bolje nabavljati sirovine sa nekog bližeg tržišta (npr. iz Turske), iako to može biti skuplje, ali je ujedno i sigurnije jer sirovine znatno brže stižu. Upravo ovako sagledavam pomenuto novo globalno-regionalno ekonomsko prekomponovanje sveta – novu realnost na terenu, kako se to popularno kaže.

2. Padaju tražnja i kupovna moć, a investicije se zaustavljaju ili prolongiraju. S obzirom na to da je transport privredna grana, i da u transportu i celoj logistici vlada „zakon velikog obimaˮ, da li smatrate da postoje rešenja koja bi privrednicima olakšala poslovanje i kakva su očekivanja samih prevoznika? Da li je budućnost u kombinovanom transportu? Ili pak u železničkom?

Da, u potpunosti se slažem da je budućnost u kombinovanom (multimodalnom) transportu, ali pre svega u sve jačem železničkom prevozu. Za vreme Kovid krize, došlo je do ekspanzije multimodalnog i kombinovanog prevoza, naročito na relaciji Azija–Evropa, koji jeste skuplji, ali je mnogo brži nego pomorski put. Generalno gledano, dobro je da se u transport stalno infrastrukturno ulaže i da se omogućavaju različiti benefiti. Transportne aktivnosti u kompanijama uvek delim na one kojima je transport matična delatnost (tzv. javni transporteri), i na one kojima je prevoz sporedna delatnost. Uvek sam za to da bi trebalo, ukoliko se ugledamo na EU, prihvatiti mnoge korisne stvari, a jedna od njih je favorizovanje specijalizovanih javnih transportera, što je saobraćajna politika EU. Pored toga, dobro je da od EU „skidamoˮ politiku intenzivnih ulaganja u izgradnju brze železnice i nove železničke infrastrukture. Koliko su značajna nova ulaganja u infrastrukturu govori i podatak da smo kroz završetak pruge Beograd–Novi Sad dobili veliko povećanje obima prevoza u putničkom saobraćaju. Putnici hoće da se voze, ali im treba pristojna železnica. Budućnost masovnog prevoza putnika i robe je u železničkom prevozu jer je železnica uvek konkurentnija na duža rastojanja, kako u prevozu putnika, tako i u teretnom prevozu. S tim u vezi, u narednim godinama očekujem još veća ulaganja u železnički sektor u Srbiji, kako bi se naša železnica dovela na barem prosečan nivo železnica iz EU. Kada je u pitanju drumski prevoz, i to u momentu kada je nafta skupa, kod nas bi najbitniju pomoć predstavljalo diferenciranje akcizne politike. Na taj način bi javni transporteri imali nižu cenu goriva, i samim tim postali bi konkuretniji, što bi posledično proizvelo efikasniji transport u Srbiji. To bi, svakako, unapredilo i fokusiralo transportni sektor, koji bi se usmerio na mnogo veći obim aktivnosti, što je ključni ekonomski cilj poslovanja, a sve zarad nižih transportnih troškova za privredu i građane. Transport nije i ne sme biti sam sebi cilj, već mora raditi u funkciji privrede i građana. To bi dovelo do toga da se transporteri međusobno udružuju, da ne bude na hiljade manjih, već da rade u većim asocijacijama, gde bi izvlačili mnoge benefite, kao što su zajedničke nabavke goriva, servisnih usluga, itd.

3. Pandemija i rat u Ukrajini pokazali su koliko su krhki lanci snabdevanja, što znači da će „regionalna globalizacijaˮ odnosno umrežavanje lanaca snabdevanja biti daleko značajnije u budućnosti. Koja su Vaša očekivanja u 2023. godini i kako kontrolisati lance snabdevanja?

Pored dela odgovora sadržanog u odgovoru na prvo pitanje, dodao bih i sledeće: neko bi mogao pomisliti da sam ja za neku vrstu deglobalizacije; ne, prosto je realnost takva da će se u budućnosti formirati nekoliko ekonomskih regiona unutar kojih će biti izvršena jaka umrežavanja. U poslednjih 50-60 godina lanci snabdevanja i sva preduzeća u njima, umrežavali su se i umnožavali, što je dovelo do zaista ozbiljnog i kvalitetnog sistema, tako da neko ko je u Evropi ne brine kada će i da li će nešto stići iz Indije ili Kine – sve je stizalo „just in timeˮ. U poslednjih godinu ili dve, naročito u poslednjih godinu dana, možemo reći da pričamo o „just in caseˮ ili „kada stigne – stiglo jeˮ, što je izuzetno loše i veoma neizvesno. Sve više firmi shvata da je bitnije pitanje da li će platiti malo više za sirovinu, repro-materijal ili gotov proizvod, ne bi li im stigao na vreme ili im neće uopšte stići. Najskuplji je prekid lanca snabdevanja, kada stane proizvodnja, kada zbog jednog čipa ne mogu da se završe i prodaju automobili. Tu vidim dodatnu šansu za Srbiju. Ne verujem da će kod nas stati priliv SDI (usled najnovije političke pretnje) jer nudimo odlične uslove, imamo dobru radnu snagu i geografsku poziciju. Dobar deo SDI za prodaju u EU locira se u Srbiji, što je „win–winˮ situacija kako za nas, tako i za firme iz EU.

4. Koji su, po Vašem mišljenju, glavni izazovi i trendovi u 2023. godini u sektoru međunarodnog transporta, logistike i saobraćaja?

Važan izazov koji je trenutno delimično zaustavljen jeste strateška promena energetskog pogona u saobraćaju. Da li će ta promena ići onom brzinom kao što je projektovano – da će do 2030. godine 30% vozila u EU biti elektrificirano – nisam siguran. Moja procena je da će to biti teško, posebno u ovom novom kontekstu, ne samo što proizvodnja sirovina (litijuma) nije dovoljno razvijena i što prema tome postoje jaki otpori, pa samim tim nema dovoljno jeftinih baterija, već i zato što su sami proizvođači vozila skeptični i nesigurni da li treba ići prema elektropogonu, vodoniku ili nečem trećem. U svakom slučaju, doći će do izvesnog energetskog restrukturiranja u transportu, koje, doduše, neće biti isto za sve grane saobraćaja. Definitivno, transport je takva delatnost koja ne može da stane, isto kao i logistika, bez čijeg razvoja nema privrede i kretanja. To su sektori kojima se treba baviti jer, kako pokazuje primer Nemačke, najveće privrede iz EU, logistika je po snazi druga privredna grana. Ključno je baviti se optimizacijom između pojedinih transportnih grana, razgovarati sa akterima u transportu kako im pomoći, praviti takve tržišne uslove (npr. ukidati transportne dozvole koje ograničavaju prevoze po Evropi) koji bi dodatno unapredili efikasnost logistike i transportnog sistema uopšte. Drugim rečima, za razliku od ranijih perioda, treba postaviti tržišnu ekonomsku politiku u saobraćaju. Ulaganje u infrastrukturu je samo jedan od segmenata, ali ne i dovoljan. Vidim da je u najavi bavljenje dodatnim liberalizacijama u transportu, te ne vidim više nijedan razlog zašto bismo se i dalje bavili dozvolama u međunarodnom transportu, što je automatski mogućnost za korupciju. Takođe, lokalno gledano, zašto se uopšte bavimo regulisanjem taksi tržišta? Neka taksista bude ko želi uz ispunjavanje tehničkih standarda, čime će se otvoriti konkurencija, što će biti osnov za niže cene taksi usluga. Dodatno bih išao na otvaranje konkurencije u transportu i s tim u vezi me raduje najava dolaska austrijskog železničkog transportera u Srbiju, ali i drugih potencijalnih prevoznika u železničkom sektoru. Železnica treba da se vrati na velika vrata i u teretnom i u putničkom saobraćaju.

5. Što se tiče ekonomske situacije, čemu se možemo nadati u 2023. godini, hoćemo li biti spremni da prevaziđemo krizu i može li se predvideti šta nas čeka u budućnosti?

Teško je predvideti i šta će biti na proleće, dosta toga ne zavisi od nas. S jedne strane, lepo je što smo u međunarodnim tokovima vezani za tržište EU, ali šta ćemo kada njima ne ide baš najbolje, jer se vrlo lako može dogoditi da oni upadnu u recesiju ili imaju manji rast. Kompanije koje imaju međunarodnu aktivnost ne smeju čekati npr. jul ili septembar ove godine kako bi se zapitale zašto padaju proizvodnja i prodaja. Kupac u Srbiji je vezan za kompaniju iz EU, pa kada mu iz EU stiže manja porudžbina, onda će i naš kupac malo da naručuje. Lanci snabdevanja su uvek povezani. Kako privreda u celini, tako i svaka firma mora da radi aktivno na diferenciranju prihoda i na pronalaženju novih tržišta. Trebalo bi maksimalno iskoristiti sporazum sa Evroazijskom ekonomskom unijom, ali i drugim tržištima gde nema naših kompanija. Mnogi kritikuju naše odnose sa Kinom, ali je to zasnovano, pre svega, na pogrešnim pretpostavkama, a ponekad i političkoj poziciji onih koji kritikuju. Ja na takve kritike obično odgovaram jasnim ekonomskim podacima. Na primer, 2012. godine srpski izvoz u Kinu iznosio je pet miliona evra, dok je u 2022. godini on bio milijardu evra, što je dovoljan argument da se nastavi saradnja. Ni EU ne prekida saradnju sa Kinom nego je dodatno razvija (npr. luka Hamburg je glavna „kineskaˮ luka u EU jer preko nje najviše kineske robe uđe u EU). Naravno i kod njih ima grešaka. Kineske firme koje posluju u Srbiji treba da poštuju naše i evropske standarde, da poprave svoj odnos sa lokalnom sredinom i javnim mnjenjem u Srbiji, ali to ne znači da mi treba a priori da odbacimo saradnju sa istočnim kompanijama – naprotiv to tek treba razvijati.

6. Kako kompanije mogu uspešno upravljati poslovnim rizicima u teškim ekonomskim vremenima?

Postoje različite metodologije upravljanja rizicima u lancima snabdevanja: od one najelementarnije – biti stalno u kontaktu sa svojim dobavljačima i kupcima; do onih značajno matematiziranih – merenja rizika. Kompanije se ne smeju opuštati, to je suština. Treba da slušaju svoje kupce konstantno, jer ako im je kupac u problemu i oni će biti u problemu. Ako im je dobavljač u problemu, takva situacija može da se prelije i na samu firmu. Sugerisao bih kompanijama da, najmanje jednom nedeljno, menadžment mora da organizuje sastanke na temu rizika u lancu snabdevanja. Ovo preispitivanje rizika u lancima snabdevanja je posebno bilo aktuelno jesenas, s obzirom na finansijske, pa sve do političkih rizika, kada su se u procesu nabavke cene menjale na dnevnom nivou. Događali su se (politički zasnovani) prekidi u lancima snabdevanja i produžavali su se rokovi isporuke. Sada se ta situacija malo smirila.

Kada analiziram ono što se dešava u lancima snabdevanja, shvatam da su se troškovi povećali, pre svega u nabavci inputa. Da li će cene energenata opet biti onako niske – neće. Da li će cene nabavnih inputa biti iste – neće. Ako već ne možemo puno da utičemo na troškove, onda nam je glavni zadatak pritisak na nova tržišta i nove prihode. Moramo da budemo proaktivni u traženju novih tržišta i u tome kompanije treba da traže pomoć od institucija, lobista, konsultanata, itd.