Kako bi ublažila negativan ekonomski i društveni uticaj pandemije korona virusa, EU je u februaru 2021. obrazovala Instituciju za oporavak i otpornost (The Recovery and Resilience Facility/RRF), kao privremeni instrument koji omogućava dodatno finansiranje zemljama članicama, sa ciljem bolje održivosti, otpornosti i pripremljenosti evropske privrede za izazove i mogućnosti zelene i digitalne tranzicije. Sredstva se prikupljaju izdavanjem obveznica u ime EU. Kao podrška digitalnoj transformaciji i reformama vezanim za digitalnu tehnologiju opredeljeno je 127 milijardi evra. Većina zemalja članica je ovu šansu iskoristila kako bi brže napredovale na putu digitalizacije, a sa ulaganjima prednjače Austrija i Nemačka.

U programu politike „2030 Digital Compass: the European way for the Digital Decadeˮ postavljeni su zajednički digitalni ciljevi za koje se očekuje da će ih EU kao celina ostvariti do 2030. godine:

Srbija, iako nije članica EU, krupnim koracima ide ka digitalizaciji građana i privrede i naprednija je od nekih članica EU, posebno u segmentu eUprava. U anketi koju je sprovela agencija UN (Department for Economic and Social Affairs), Srbija je među 10 lidera u svetu po tempu razvoja elektronske uprave, a prema poslednjem objavljenom izveštaju (E-Government Survey 2022, UN), svrstana je u grupu zemlja sa veoma visokim EDGI indeksom (E-Government Development Index), odmah iza Belgije, a ispred Rusije, Češke i Hrvatske.

Poboljšani rang eUprave u Srbiji rezultat je posvećenosti Programu razvoja eUprave Republike Srbije 2020–2022 i uspešno sprovedenom Akcionom planu za njegovo implementiranje.

U maloprodaji, konkurencija je još u drugoj polovini XIX veka podstakla zamenu živog rada drugačijim organizacionim rešenjima, afirmišući novi tip prodavnica – robne kuće. Roba je bila izložena kupcima na uvid, a prodavac se uključivao u završnim fazama prodaje, što je smanjilo potrebu za prodajnim osobljem u odnosu na ostvareni promet. Prvi supermarketi u 20-im godinama XX veka doneli su dalji razvoj procesa „depersonalizacije” prodaje, zadržavajući prodajno osoblje samo na poslovima logistike i naplate.

Depersonalizacija prodaje početkom XXI veka je stari trend u novom ruhu. Prvobitna depersonalizacija prodaje u robnim kućama i posebno u supermarketima, imala je za cilj da kroz snižavanje troškova zarada obezbedi cenovnu, a time i konkurentsku prednost, uz prihvatljivo snižavanje nivoa usluge. Zasnivala se na organizacionom redizajnu prodajnog procesa. Danas, depersonalizacija prodaje, zasnovana na digitalizaciji, kroz koncept elektronske trgovine, rešava problem nedostatka radne snage, uz dalje snižavanje troškova zarada, ali i uz podizanje nivoa usluge. U ovom procesu rastu logistički troškovi dostave i kreiranja elektronskog okruženja, ali se istovremeno stvara iskustvo višekanalnog marketinga: kupci kupuju u prodavnici, preko kontakt centra, kataloga, aplikacije na računaru ili mobilnom uređaju ili na neki drugi način. Kupac ponekad razgleda različite modele na internetu, ide u prodavnicu da vidi najinteresantnije proizvode, da se posavetuje, izabere i da obavi kupovinu (RoPo – research online, purchase offline ili webrooming). Obrnuto, kada kupac obilazi prodavnice, razgleda proizvode, traži objašnjenja od prodavaca, a zatim iz mirnog okruženja svog doma ili u prevozu poručuje željeni proizvod na kućnu adresu, imamo showrooming ili Reverse RoPo). Oba prodajna koncepta trgovcu zadržavaju više starih i dovode više novih kupaca, zahvaljujući udobnosti i uslugama, uz primenu programa lojalnosti da kupac „ne pobegne” i uz povoljne cene. Trgovac ostvaruje bolji promet i bolji prinos na investiciju (ROI). Jedan od izvora rasta prinosa je rast prometa bez rasta maloprodajne mreže i posledično bez rasta broja angažovanih radnika.

Samousluživanje se sada realizuje na prošireni način, gde kupac sam obavlja određene poslove koje tradicionalno vrši prodavac. Kao i u supermarketu, kupac sam traži robu, vrši poređenje i izbor, a potom dodatno unosi podatke i vrši plaćanje (umesto kasira). Umesto prevoza do prodavnice, trgovac sada organizuje prevoz do izabrane adrese kupca. U slučaju preuzimanja porudžbine (click and collect), kupac čak sam dolazi do prodajnog mesta štedeći i taj posao trgovcu. Svaki od ovih modela prodaje odlikuje dodatna digitalizacija delova prodajnog procesa i prenos dela radnog procesa na kupce i aplikacije na njihovom uređaju.

Zašto kupci danas rado prihvataju da rade deo poslova koji su ranije radili trgovci? Zato što im to omogućava kupovinu po nižim cenama i zato što to sada više nije teško, budući da su zamorni i stručni delovi posla preneti na aplikacije. Dodatno, kupovina preko interneta donosi novo uzbuđenje i iskustvo: kupujemo kad god i gde god; koristimo slotove vremena u prevozu, na pauzi, noću; „lovimo” dobre ponude bez napornog hodanja; nastavljamo pretrage iz više puta. Ako je trgovac obezbedio i tzv. „bešavno iskustvo”, omogućava nam da kombinujemo kupovinu u prodavnici i preko interneta a da ne primetimo granice između ovih marketinških kanala. Ovde možemo govoriti i o mnogim drugim iskustvima koje donosi elektronska kupovina: alati za poređenje modela, filteri, pretrage, pamćenje omiljene liste proizvoda, korisne sugestije (ko je kupio ovo, kupio je i… ), itd.

Isporuka na dostavljenu adresu donosi dodatni komfor, ali i uštede. U nestašici radne snage, bujaju servisi isporuke (delivery service company) i kurirske službe. Specijalizovani za jednu funkciju (isporuke), opslužuju više kompanija/korisnika uz veću produktivnost i manji broj radnika, ostvarujući veći kombinovani promet. Ovakav način kupovine kupcima donosi udobnost neizlaženja do prodavnice, traženja parkinga, nošenja ponekad teških ili kabastih proizvoda i sl. Rešavanje prekograničnih isporuka proširuje horizonte kupaca omogućavajući isporuke iz prodavnica iz vrlo udaljenih zemalja. Za kupce koji ne mogu da se uklope sa vremenom isporuke, razvija se usluga paketomata (lockers), sada već i sa različitim temperaturnim režimima za osetljive proizvode. Ko ne želi da čeka, tu je već pomenuta usluga preuzimanja unapred plasirane porudžbine. Vešti trgovci postavljaju zone isporuke tako da kupci često na licu mesta kupe i dodatni artikal.

Informacije, reklamacije i povraćaj su još jedna karika prodajnog procesa koja se digitalno automatizuje. Kontakt centri preuzimaju komunikaciju pri čemu su odgovori na najčešća pitanja automatizovani (na primer, davanje obaveštenja pre izbora opcija). Ispisan algoritam pitanja i odgovora (script) olakšava rad i kontrolu operatera, podižući njihovu produktivnost uz smanjenje broja radnika. Povraćaj robe se prenosi na poštanske i kurirske servise, često sa preuzimanjem robe na adresi kupca. Komfor kupaca raste (nema nošenja robe u udaljenu prodavnicu), a troškovi ove operacije opadaju usled povećanja produktivnosti zahvaljujući specijalizaciji.

Lična usluga kupca na mestu prodaje naravno opstaje, ali je sada rezervisana za specifične kupce i proizvode. Lična usluga zahteva veći broj prodavaca na mestu prodaje, prouzrokuje veće operativne troškove, a time i više prodajne cene. Takve cene plaćaju kupci koji nemaju sklonosti ka digitalnim servisima (nažalost, često su to kupci niže platežne moći), kupci koji zahtevaju detaljnija objašnjenja, savete ili složenija rešenja. U skladu sa tim, lična usluga je povezana sa prodajom proizvoda i usluga više vrednosti, sa kompleksnim ili luksuznim proizvodima. Zbog prirodne težnje cenovno konkurentnih trgovaca da se šire, može se očekivati da će i tržišno učešće maloprodaje sa redukovanom ličnom uslugom nastaviti da raste.

Strukturne promene u kanalima marketinga ilustruju prethodno opisane pojave. Broj prodavnica stagnira ili opada u većini zemalja. Neke velike prodavnice zatvaraju vrata za građane, pretvarajući se u centre za isporuku porudžbina (dark store). Rad u logističkim kapacitetima se maksimalno automatizuje, a ljudi se pojavljuju uglavnom u fazi isporuke. Čak se i ovde testiraju automatizovana rešenja (samoupravljajuća vozila), pri čemu značajnija ograničenja dolaze iz oblasti saobraćajne regulative nego iz tehničko-tehnološke sfere. Broj zaposlenih u maloprodaji tendencijski opada, a radna mesta se polarizuju na visoko stručna i radna mesta najnižih kvalifikacija uz „topljenjeˮ mase prodajnih profesionalaca u prodavnicama. Velike prodavnice površine desetak hiljada kvadratnih metara sa 40-50.000 artikala stagniraju, budući da gube konkurentsku prednost u poređenju sa velikim internet prodavnicama čiji se asortiman meri milionima artikala, a bez investiranja u skupe lokacije, građevinske objekte i radnu snagu. Maloprodaja se, bez dileme, nalazi u vrlo uzbudljivoj fazi svog restrukturisanja.

[1] Prema podacima: https://www.worldometers.info

„Kroz program „Energija znanja“ ostvarujemo saradnju sa obrazovnim i naučnim institucijama u zemlji i inostranstvu, poboljšavamo uslove za realizaciju nastave i naučnih aktivnosti u školama i na fakultetima u Srbiji, podržavamo razvoj prirodnih nauka i stipendiramo naše najbolje studente u skladu sa kadrovskim potrebama kompanije i tržišta u celini. Do sada smo stipendirali više od 130 studenata u Srbiji i Ruskoj Federaciji od kojih je više od 60 već deo našeg tima“, objašnjavaju u NIS-u cilj i viziju programa koji je prošle godine obeležio jubilej – 10 godina od osnivanja.

Najviše priznanje u oblasti obrazovanja

Zahvaljujući ostvarenim rezultatima, NIS je prva kompanija kojoj je Ministarstvo prosvete, nauke i tehnološkog razvoja Republike Srbije dodelilo prestižnu „Svetosavsku nagradu“ za doprinos obrazovanju u Srbiji.

„Kroz investiranje u obrazovni sistem punu deceniju, pružajući podršku najuspešnijim učenicima i studentima, obrazovnim i naučnim institucijama i kroz promociju nauke, NIS je uspeo u nastojanjima da obezbedi ključni kadrovski potencijal za dugoročni razvoj kompanije, doprinese popularizaciji prirodnih i tehničkih nauka i poboljšanju uslova za kvalitetan rad na svim nivoima obrazovanja“, navodi dr Radivoje Stojković, predsednik Nacionalnog prosvetnog saveta Republike Srbije.

Saradnja sa više od 30 fakulteta

NIS sarađuje sa visokoškolskim ustanovama od interesa za delatnost kompanije. Do sada je uspostavljena saradnja sa 11 univerziteta u Srbiji, regionu i Ruskoj Federaciji i sa više od 30 fakulteta.

„Vizije programa „Energija znanja“ i Mašinskog fakulteta Univerziteta u Beogradu su u potpunosti kompatibilne – unapređenje nastavnih planova i programa, kreiranje savremenijih uslova za rad i prilagođavanje studijskih programa potrebama tržišta rada i razvoju najnovijih tehnologija. Mašinski fakultet je visokoškolska ustanova sa izuzetno razvijenom saradnjom sa privredom, a u toj saradnji NIS je jedan od važnijih partnera“, kaže prof. dr Vladimir Popović, dekan Mašinskog fakulteta Univerziteta u Beogradu.

Kada je u pitanju prilagođavanje studijskih programa, uz podršku NIS-a su na Rudarsko-geološkom fakultetu u Beogradu modifikovani i akreditovani studijski programi „Inženjerstvo nafte i gasa“ na osnovnim i „Geologija nafte i gasa“ na master studijama. Na Tehničkom fakultetu „Mihajlo Pupin“ u Zrenjaninu akreditovan je novi studijski program „Industrijsko inženjerstvo u eksploataciji nafte i gasa“, a na Tehnološkom fakultetu u Novom Sadu program „Naftno-petrohemijsko inženjerstvo“.

Na svim ovim fakultetima opremljene su računarske učionice ili laboratorije. Na Elektronskom fakultetu u Nišu je otvorena zona za realizaciju zajedničkih projekata u oblasti digitalizacije. NIS je do sada podržao opremanje i adaptaciju više od 60 učionica i laboratorija na fakultetima i u školama širom Srbije.

Još jedan bitan segment saradnje sa fakultetima su studentske prakse i posete kompaniji, kao i gostujuća predavanja NIS-ovih stručnjaka na partnerskim fakultetima.

„Predavanja predstavljaju dopunu i podršku obrazovnim programima, a studenti se upoznaju sa kompanijom, njenom strukturom i poslovnim procesima. Takođe, eksperti sa fakulteta drže obuke našim zaposlenima. Ovakav vid saradnje je veoma zastupljen u savremenom poslovanju i donosi brojne obostrane benefite“, navode u NIS-u.

Podrška mladim talentima

Programom „Energija znanja“ obuhvaćene su i brojne srednje škole u Srbiji. Prilagođavaju se i obrazovni profili u skladu sa potrebama u naftnoj industriji. U Mašinskoj i Elektrotehničkoj školi u Pančevu prilagođen je nastavni program, dok je u Tehničkoj školi „23. maj“ u istom gradu pokrenut novi obrazovni profil „Tehničar za preradu nafte i gasa“. U Tehničkoj školi u Zrenjaninu ponovo je pokrenut obrazovni profil „Rukovalac postrojenjima za dobijanje nafte i gasa“.

NIS podržava i razvoj prirodnih nauka i učešće naših talentovanih matematičara, fizičara i hemičara na domaćim i međunarodnim olimpijadama znanja.

„Požrtvovanost onih koji pripremaju olimpijce, briga da se Srbija predstavi na najbolji mogući način, kao i da svaki put podignemo lestvicu i unapredimo dostignuća, naši su ciljevi na kojima istrajavamo. ,,Energija znanja“, kao program koji već 10 godina doprinosi razvoju obrazovanja u Srbiji, predstavlja posebno mesto u našoj misiji kontinuiranog i kvalitetnog unapređivanja rada sa talentima i onima koji će biti nosioci razvoja Srbije. U tom periodu naši matematičari osvojili su više od 100 medalja na međunarodnim olimpijadama, a ostvareni su i najbolji rezultati u istoriji“, kaže prof. dr Miroslav Marić, predsednik Društva matematičara Srbije, koje svake godine organizuje na desetine domaćih takmičenja iz matematike i računarstva kroz koje prođe oko 50.000 mladih matematičara i programera.

Pored toga, još od 2013. godine kompanija podržava organizaciju NIS olimpijade iz ruskog jezika.

„Ideja o programu „Energija znanja“ objedinila je naša nastojanja da kroz jedinstven kontinuirani proces doprinesemo unapređenju obrazovnog sistema u Srbiji, da se približimo akademskoj zajednici i mladima. Ovih deset godina ulaganja u budućnost onih koji će biti nosioci razvoja naše kompanije i čitavog društva su pravi primer društvene odgovornosti NIS-a“, poručuju iz kompanije.

Čini se da se na tržištu dešava i jedan fenomen, a to je postoji višak kapitala, a sa druge strane manjak ideja i kvalitetnih izvršilaca. Pa se postavlja još jedno važno pitanje: da li kapaciteti ljudskog kapitala mogu da prati rast privrede?

Kada pričamo o rešenjima vezano za ljudski kapital, kao sve praktičnija rešenja se nameću radnici na daljinu, forma digitalnih nomada, uvoz radne snage,  ali i automatizacija.

O ovim temama koja je kako regionalni, tako i globalni problem razgovarali su:

Dennis Kaiser, Šef ekonomskog odeljenja, ambasada Republike Nemačke

Ivanka Novaković, direktorka HR sektora, Delta hodling

Svetislav Kostić, vandredni profesor, Pravni fakultet Univerziteta u Beogradu

Radoš Gazdić, v.d direktora, Razvojna agencija Srbije

Moderator panela je bila naša poznata novinarka Suzana Trninić.

Nemačka je dobar primer i zemlja koja ima strategiju privlačenja radne snage, kao i planiranja  strukture stanovništva prema realnim potrebama kadrovskih profila.  Zašto je ova strategija važna i koji alati državi i poslodavcima stoji na raspolaganju za uspešno sprovođenje strategije privlačenja radne snage. O ovoj temi i praksi u Nemačkoj na panelu je pričao Dennis Kaiser, šef ekonomskog odeljenja ambasade Republike Nemačke, zemlje koja je naš najveći i najvažniji spoljnotrgovinski partner i iz koje su došle najveće kompanije i investirale u Srbiju.

Kako se poreski podsticaj za privlačanje visoko kvalifikovanih kadrova  pokazao u praksi? Koja je povratna informacija targetiranih kadrova ali i koje strane zemlje najviše privlače srpske privrednike za život i rad su bile teme na koje je odgovore dao Svetislav Kostić, vandredni profesor, Pravni fakultet Univerziteta u Beogradu.

Naši gosti su imali priliku da od učesnika panela saznaju kakvo je iskustvo Delta Holdinga po pitanju uvoza radne snage, koji su problemi i nedostaci posebno po pitanju zakonske regulative,  šta svako ko želi da primeni ovaj model treba da zna, ali i kakva su njihova iskustva u vezi zapošljavanja viskoobrazovanih radnika iz stranih razvijenih zemalja. O svemu ovome i na mnoga druga pitanja svoje viđenje je dala Ivanka Novaković, direktorka HR sektora, Delta Hodling-a.

Radoš Gazdić, v.d. direktor Razvojne agencije Srbije je pričao na temu dostupnosti radne snage, budući da je jedan od najvažnihih razloga zašto se investitori odlučuju za Srbiju upravo bila ta raspoloživost kao i cenovna konkurentnost. Kako će sve manje dostupna radna snaga i rast plata uticati na ovaj trend i koji su trendovi u strukturi investicija, kakva je situacija danas, da li je moguće opšte održati ovaj nivo investicija u narednom periodu su samo neka od tema koje smo započeli današnjim panelom.

Mnogobrojni ugledni gosti su nakon panela imali prilike i bili zainteresovani da svojim pitanjima prodube današnju temu i saznaju od panelista kakva su očekivanja i ujedno iznesu i svoja iskustva po pitanju raspoloživosti radne snage, regrutovanja, zapošljavanja stranaca i generalno šta se u praksi dešava.

Način merenja, kategorije i interpretacija PMI

Budući da postoje određene diskrepance u načinu merenja između američkog Instituta i konsultantske kuće Markit Group na ovom mestu analizira se isključivo izvorni način američkog Instituta za menadžment snabdevanja. Indeks se dobija na bazi kratke ankete koja se sprovodi na mesečnom nivou za 400 menadžera nabavke i pokriva glavne kategorije poslovanja. Kao što je već istaknuto, anketa se odnosi isključivo na privatni sektor. U zavisnosti od toga da li pokriva proizvodna ili neproizvodna (uslužna) preduzeća, pitanja unutar nje razlikuju se. U slučaju proizvodnih preduzeća postoji 5 kategorija interesovanja i one su: obim proizvodnje, nivo zaliha, obim porudžbina, učestalost isporuka i broj zaposlenih. U slučaju uslužnih preduzeća, jedna je kategorija manje, a fokus je na: obimu poslovanja, obimu tražnje za uslugama, učestalosti isporuka i broju zaposlenih.

Prema navedenim kategorijama, menadžeri nabavke daju svoje stručne ocene, na bazi raspoloživih informacija u preduzeću, da li je stanje prema svakoj od kategorija bolje/lošije/isto nego u odnosu na prethodni mesec.  Poštujući diskreciju poslovnih informacija i tajni, od menadžera se ne traži da predoče konkretne izveštaje poslovanja, već da na bazi njih daju svoj odgovor. Tako se izbegava subjektivnost i ocena odslikava najpribližnije realno stanje privrede. Pored odgovora za svaku kategoriju, od menadžera se traži da daju i kratak komentar/objašnjenje za odgovor, kako bi se što bolje razumela situacija i predvideo trend. U nastavku je dat po jedan primer ankete za proizvodna i jedan za uslužna preduzeća:

Da bi se dobila vrednost Indeksa, na odgovore koji se pribave od menadžera nabavke primenjuje se sledeća formula:

Indeks= (P1*1)+ (P2*0.5)+(P3*0) pri čemu je:

P1- procenat pozitivnih odgovora

P2-procenat odgovora bez promene

P3-procenat negativnih odgovora

Nakon toga, vrši se ponderacija za svaku od kategorija poslovanja (5/4), pri čemu se dodaje jednak ponder za svaku kategoriju- kod proizvodnih po 0.2, a kod uslužnih preduzeća po 0.25 po kategoriji. Konsultantska kuća Markit Group u ovom koraku vrši drugačiju ponderaciju za proizvodna preduzeća: Obim porudžbina-0.3, Obim (nivo) proizvodnje- 0.25,  Broj zaposlenih-0.2,  Učestalost isporuka dobavljača-0.15 i Nivo zaliha-0.1. Ponderacija za uslužna preduzeća je nepromenjena. Data anketa se uvek realizuje krajem meseca, a obračunati PMI rezultati objavljuju se početkom narednog meseca, za proizvodna preduzeća prvog radnog dana u mesecu, a za uslužna drugog.

Dobijena vrednost indeksa može biti u rasponu od 0 do 100. U slučaju kada bi svi ispitanici dali isključivo pozitivne odgovore, tj. konstatovali apsolutno poboljšanje svih kategorija poslovanja, vrednost indeksa bi bila 100. U suportnom slučaju, ona bi iznosila 0. Ukoliko bi svi učesnici ankete konstatovali da nema promena u kategorijama poslovanja vrednost indeksa bi bila 50. Znajući raspon vrednosti indeksa, postavlja se pitanje: kako se on tumači? Budući da se radi o konjukturnom indikatoru, tj. indikatoru koji ukazuje na promene u fazama privrednog ciklusa zemlje za koju se merenje vrši, vrednost PMI od 50 ukazuje na predostojeću stagnaciju privrednih aktivnosti. Vrednost iznad 50 ukazuje na uzlazni privredni trend, a ispod 50 na silazni. Vrednost ovog indeksa, prema iskustvu onih koji ga koriste u praksi, mora se kontinuirano pratiti (minimum par godina) da bi se zaista moglo konstatovati da on verodostojno odslikava privredna kretanja.

Ilustracije radi, na Slici 1. prikazane su PMI vrednosti za proizvodna preduzeća u SAD za period od oktobra 2021. godine do juna 2022. godine. Pad vrednosti PMI ukazuje na i dalje stagnirajući privredni trend sa silaznom tendencijom, nastao, između ostalog, pod uticajem pogoršanja globalne ekonomske situacije i nestabilnosti u svetu izazvane ratnim dešavanjima na tlu Evrope.

Slika 1. PMI vrednosti za proizvodna preduzeća u SAD za period od oktobra 2021. godine do juna 2022. godine

Prednosti i nedostaci PMI kao indikatora

Uzimajući do sada navedeno u obzir, ključne prednosti PMI su:

• Pružanje pouzdanih informacija zasnovanih na činjenicama, kao suprotnost indikatorima zasnovanim na pouzadnosti ili ličnom mišljenju ispitanika;
• Obračun je veoma brz i jednostavan, mnogo brži nego obračun drugih zvaničih serija podataka;
• Objavljuje se svakog meseca;
• Pokrivanje skoro celokupne ekonomske aktivnosti privatnog sektora u mnogim državama (uključujući i sve važnije oblasti uslužnog sektora);
• Nakon objavljivanja PMI, ne vrši se revidiranje podataka;
• U svim zemljama u kojima se vrši obračun PMI, koriste se iste metode prikupljanja i obrade informacija i isti metod obračuna indeksa, pa su, samim tim, rezultati međunarodno uporedivi.

Bez obzira na nesporne prednosti, PMI svakako ima i određene nedostatke. U glavne nedostatke se mogu ubrojati:

• Za obračun PMI se prikupljaju samo podaci o poslovnim aktivnostima iz prve polovine posmatranog meseca, dok se druga polovina meseca koristi za analizu i obradu prikupljenih podataka i obračun indeksa. Tako da, ukoliko bi se u drugoj polovini meseca desila neka drastična promena u poslovanju preduzeća, mala je verovatnoća da bi se ona mogla videti u vrednosti indeksa za taj mesec;
• PMI može da bude prilično nepouzdan pokazatelj jer daje previše lažnih signala i vremenski period za koji se vrši obračun ume da bude previše nestabilan da bi se mogao koristiti u predviđanju cikličnih oscilacija;
• PMI, kao difuzioni indeks, može da ima pozitivne efekte, ali, isto tako, može da ima i negativne. Visok ili nizak PMI jednostavno ukazuje da to da menadžeri primećuju poboljšanje odnosno pogoršanje poslovanja, pri čemu nema pokušaja da se pronađu i analiziranju eventualne razlike širom preduzeća ili tokom vremena i da se pronađe obrazac njihovog menjanja. Analiza se vrši na tačno odabranim preduzećima umesto da se izabere slučajni uzorak. Takođe, nema pokušaja da se objasni rast industrije u celosti, već se samo u analizu dodaju novonastala preduzeća, a ona starija ostaju u uzorku sve dok se ne ugase.

Bez obzira na navedene nedostatke, PMI se vremenom ipak pokazao kao jedan od najpouzdanijih alata za kratkoročno predviđanje privrednih aktivnosti u okviru posmatranog sektora, ali i u predviđanju rasta bruto društvenog proizvoda.

Zahuktala moć pretvorila se u krhku nemoć. Zgasli su njhovi znakovi nepristajanja i njihova pobuna, kao ples vilinog konjica. Devedesetih godina, u pobuni građana zbog pokradenih izbora, beogradski studenti bili su izvorna snaga građanskog protesta. Njima je bila najbliža deviza – Beograd je svet. Danas se studentski aktivizam sveo na utilitarne i pragmatske interese vezane za ispitne rokove! I ništa više. Nažalost.

Što je najgore, talenti, kao najbitnija pretpostavka za stvaralaštvo i razvoj društva, nisu podržani, nisu ohrabreni, nisu motivisani. Talenat „ide” sa senzibilnim bićem, sa individualnošću koja često nije od čvrste „građe”. Tako se i dešava da neshvaćena kreativnost jedostavno usahne. Nered, haos i nasilje, kao društvene anomije, nepovoljno deluju i na obdarene u svim oblastima stvaralaštva. Lav Tolstoj je zapazio da se i najveći gube u neredu. Talenat i znanje pojedinca se ne cene u društvu koje ne podržava vrednosti, a država koja ne prigrli talente, ne zaslužuje ni da ih ima. Ako to ne shvatimo, nećemo razumeti kolike su bile mogućnosti koje nismo podržali, a koje smo, verovatno, zauvek izgubili. Danas ne prestajemo da govorimo o „odlivu mozgova”. Odlasci se nastavljaju, bez izgleda da se zaustave. Ne postoje podaci koliko je desetina hiljada  školovanih napustilo zemlju. Zar to ne govori dovoljno o našoj sveopštoj rasejanosti i izgubljenosti? Još 1988. godine, kada društvena kriza nije imala zamah devedesetih i današnje posledice, u anketi sprovedenoj u prvom razredu Matematičke gimnazije u Beogradu, od trideset dva učenika, dvadeset šest je, već tada, videlo svoju budućnost van granica zemlje u kojoj su se školovali. Nisu videli mogućnost da ovde razvijaju svoje znanje i svoje sveukupne potencijale.

Mnogi su spakovali kofere i otišli jer nisu hteli da prihvate nacional-šovinistička orgijanja i političke horor-sage. Sve što im je preostalo moglo bi se označiti kao strategija individualnog spasavanja, koja ni korak nije daleko od pukog preživljavanja, ali je veoma udaljena od rada na sebi i na svom usavršavanju. Isto tako, oni koji su preostali teško će pristati da ostanu u zemlji izrazite stagnacije u kojoj im je priređeno vreme bez perspektive u zatvorenom društvu. Deo tog užasa anticipirao je književnik Boris Dežulović kada je izjavio da će roditelji biti sretni ako im ćerke sa završenim fakultetima uspeju da rade kao sobarice u evropskim hotelima. Ako je to njihova perspektiva, onda perspektive i nema. Bilo bi nepravedno ne pomenuti da su se mnogima koji su otputovali ostvarili životni i profesionalni snovi. Tu se najčešće radi o odlascima bez povratka.

I evo, stigosmo do 2022. godine. Naša priča o odlascima mladih i najtalentovanijih nikako da se okonča. Ne tako davno, prilikom obeležavanja Međunarodnog dana mladih, saznajemo kako svaka druga aktivna mlada osoba u Srbiji nema posao, kako 80 odsto mladih živi s roditeljima, dok 70 odsto njih želi da ode iż zemlje. Saznajemo, takođe, da svake godine za SAD i Kanadu ispratimo 40 odsto studenata koji završe beogradski Elektrotehnički fakultet. Za njihov aktuelni odlazak razloge treba videti u nemogućnosti da se ovde potvrde. Razloge za masovne odlaske trebalo bi tražiti u ekstremnom siromaštvu, ekonomskoj oskudici i neostvarenoj socijalnoj mobilnosti. O tome kako se neobrazovaniji s lakoćom zapošljavaju, ako su pristalice ili članovi vladajuće partije, ne vredi ni govoriti jer je to dobilo razmere neobuzdane stihije, koja se kosi i sa pravičnošću i sa moralom. Zahvaljujući tome, i na taj način, dovedena su u pitanje elementarna ljudska prava. Naše društvo je društvo neodređenog smera koje se sporo menja u odnosu na svet, i koje je ostalo zatvoreno za stvaranje društvenih pretpostavki neophodnih za kreiranje adekvatnog ambijenta za život i uspeće mladih. Nedavno nam je stigla informacija da smo drugi u svetu po odlivu mozgova! Na putu do kakve-takve Evrope, bez kreativnog potencijala mladih, slabi su izgledi da se napravi makar korak do održivog društva.

Najnovija lista „1000 najboljih svetskih banaka se od prethodne razlikuje po tome što nema potpune podatke. Zbog rata u Ukrajini i posledica koje su usledile, na aktuelnoj listi je mnogo manje banaka iz regiona Centralne i Istočne Evrope. Takođe, na listi je smanjen broj banaka iz Rusije zbog nemogućnosti pristupa podacima. Uprkos tome, ruska Sberbanka se našla na 28. mestu  po visini kapitala.

Izveštaj lista „Bankar“ pokazuje da je prošla godina bila izuzetna za bankarsku industriju, sa rekordnim rezultatima u kapitalu, imovini i profitabilnosti.

Izvor:  B&F septembar, 2022. /„The Banker“, 2022.

GBCI se temelji na 292 različita pokazatelja koji se koriste za sastavljanje globalnog poretka država koje smo uzeli kao uzorak, a temeljimo ih na složenosti njihovih poslovnih okruženja, pokrivajući: zakonodavstvo, usklađenost, računovodstvene procese, poreske tretmane, odredbe o ljudskim resursima (HR) i procese obračuna zarada.

Ovogodišnja tri globalna trenda:

• Izlazak iz Covid-19 pandemije
• Pojednostavljenje poslovanja: pokretači i prepreke
• Ispitivanje uticaja životne sredine, društva i upravljanja (ESG)

Donosimo vam skraćeni pregled globalnog poretka odnosno TOP 10 najednostavnijih, te TOP 10 najsloženijih zemalja sveta za poslovanje, te gde se nalze države iz našeg regiona.

Slovenija

Slovenija je klasifikovana kao država „visoke složenosti“ na temelju poređenja lokalnih zahteva koje su izvestili lokalni stručnjaci TMF Grupe. Slovenija je država koja gleda u budućnost: gde i tradicija i jednostavnost imaju određenu vrednost, tehnologija igra ulogu u smanjenju složenosti, a zakonodavstvo i praksa u velikoj su meri usklađeni sa međunarodnim standardima. Slovenija je članica Europske Unije, OCED-a i NATO-a.

Slovenija ulaže napore da privuče direktna strana ulaganja kroz niz državnih podsticaja, bespovratnih sredstava za podršku stranim ulagačima, te očekujemo blagi porast prisutnosti stranih kompanija u narednim godinama i to u ključnim industrijama kao što su mašinska i industrije visoke dodatne vrednosti (elektronika, farmaceutski i hemijski proizvodi).

Očekuje se da će Slovenija ostati stabilna ekonomski, društveno, tehnološki i ekološki.

Izvor: The ‘Complexity Insights’ dashboard (tmf-group.com)

Hrvatska

Hrvatska je klasifikovana kao država „srednje složenosti“ na temelju poređenja lokalnih zahteva koje su izvestili lokalni stručnjaci u TMF grupi. Hrvatska gleda u budućnost: gde se tradicija ceni više od jednostavnosti, a zakonodavstvo i praksa su uglavnom usklađeni sa međunarodnim standardima. Možemo očekivati blagi porast dolaska stranih ulagača u nadolazećim godinama. Zbog geografskog položaja, Hrvatska je vrlo popularna turistička destinacija koju poseti više od 10 miliona turista godšnje, udeo turizma u hrvatskom BDP-u iznosi 18 %, to je ujedno i najveći udeo u EU. Hrvatska se našla i na listi destinacija za Digitalne Nomade.

Očekujemo da će Hrvatska ostati stabilna politički, ekonomski, društveno, tehnološki, ekološki i zakonodavno.

Izvor: The ‘Complexity Insights’ dashboard (tmf-group.com)

Srbija

Srbija je klasifikovana kao država ‘srednje složenosti’ na temelju poređenja lokalnih zahteva koje su izvestili stručnjaci TMF Grupe. Srbija je država koja je vrlo usmerena na budućnost; tamo gde su jednostavna pravila važnija: tradicija, tehnologija se efikasno koristi za pojednostavljenje poslovnih zahteva, a zakonodavstvo i praksa su usklađeni sa međunarodnim standardima. Srbija ulaže značajne napore da privuče direktna strana ulaganja i očekuje se blagi porast stranih ulagača u narednim godinama. Novost koja će olakšati poslovanje stranim investitorima je uvođenje Zakona o elektronskom fakturisanju.

Očekuje se da će Srbija ostati stabilna politički, ekonomski, društveno, tehnološki, ekološki, zakonodavno.

Izvor: The ‘Complexity Insights’ dashboard (tmf-group.com)

Celu GBCI analizu možete pronaći putem bar koda: The Global Business Complexity Index 2022 | TMF Group (tmf-group.com)

Koliko su na to uticali sami ljudi u kompanijama, a pogotovo lideri? Na taj način dolazimo i do ključnog pitanja, a to je kako se uloga CEO promenila u poslednjih 20 godina? Koje su to veštine danas neophodne liderima kompanija kako bi bili uspešni u svojim ulogama?

Kako bi se prilagodile izazovima današnjice u poslednje dve decenije kompanije su morale da redefinišu ulogu CEO iz korena. Iako tradicionalne veštine nisu izgubile svoju vrednost i značaj, CEO današnjice bi trebalo da poseduje i jake socijalne veštine. Kompleksnost organizacija i njihova veličina, veća zavisnost od tehnologija i raznolika radna snaga, samo su neki od razloga koji su inspirisali ovu promenu. Pored ovih i sama evolucija radne snage je imala jak uticaj na evoluciju ove uloge. Današnji zaposleni trebaju veću interakciju sa izvršnim liderima i očekuje se da zasluže njihovo poverenje i lojalnost prema kompaniji.

Fokus današnjeg CEO je dosta različit od istorijskih nosilaca ove uloge koji ne bi mogli ni da sanjaju o izazovima koji su aktuelni danas. Davno su prošli dani dugoročnog planiranja koje se oslanjalo na stabilna i prilično predvidiva tržišta, kao i na lance nabavke. Svakodnevica CEO današnjice je rad u veoma nepredvidivim uslovima, uslovima u kojima se promene na globalnom i lokalnom nivou ne dešavaju tokom niza godina, već u jednoj nedelji ili danu. Uspešan CEO današnjice, pre svega, ima širu sliku i može na efikasan način da interpretira dešavanja, uspešno identifikuje promene koje realno mogu da imaju uticaj na kompaniju i proceni rizike kako bi sa svojim timom doneo odluku na šta će se fokusirati.

Interesantnu perspektivu dao nam je i Google koji ne pitanje koje veštine treba da ima savremeni CEO daje desetak tačaka, među kojima i komunikaciju, otvoren um, kao i odlučnost. Dugo su kompanije tražile lidere sa jakim tehničkim znanjem, potvrdnim i dokazanim poslovnim uspesima i snažim finansijskim iskustvom. U poslednjih 20 godina se toliko toga promenilo da uspeh u ovim oblastima ne garantuje i uspeh u CEO ulozi, a to potvrđuju i svetske biznis škole. U programima za izvršne uloge sada možemo naći teme kao što su liderski stil i uticaj. Dok je razvijanje strategije uvek bio važan deo veština izvršnih lidera, danas se to dodatno oplemenjuje stalnom i održivom inovacijom, kao i mnogo širim, holističkim načinom razmišljanja. U fokusu su kako motivacija i razvoj ljudi, tako i pružanje podrške za kretanje i rad u svetu punom promena i dinamike. Današnji CEO uči da bude master promene ne samo što se tiče poslovanja nego i kulture. Uticaj ove uloge na organizaciju se nije suštinski promenio, ali ono što se jeste promenilo jeste način na koji se ovaj uticaj ostvaruje.

Tradicionalni CEO će reći „Uradićemo to ovakoˮ i to bi bilo sve. Nekada se smatralo da je CEO najpametniji i da on zna sve i ima odgovore na sva pitanja. Možda je u nekim slučajevima i bilo tako jer nije bilo ni kompleksnosti situacija koje bi na to uticale, ali to definitivno nije slučaj danas. Sama evolucija upravnih odbora pokazuje tendenciju ka specijalističkim funkcijama u upravnom odboru, pa pored CEO danas nalazimo i funkcije kao što su Chief Data Officer ili Chief Digital Officer. Ovo nipošto ne znači da je uloga CEO manje relevantna ili umanjena. Ovo znači da su izazovi kompanija toliko široki i kompleksni da postoji potreba za specijalističkim znanjem iz različitih oblasti kako bi kompanija mogla uspešno da odgovori na izazove. Uspešan CEO danas je onaj koji gradi partnerske veze sa svojim timom i celom organizacijom. To je osoba koja gradi kulturu inkluzivnosti i uključenosti u rast i razvoj kompanije.

U prošlosti, CEO nije bio u centru dešavanja i malo je ko uopšte obraćao pažnju na izvršne lidere. Bilo je uvek onih koji su se isticali, ali pored ljudi iz kompanije i eventualno akcionara, oni nisu bili javne ličnosti koliko su danas. Razvoj tehnologije, internet i društvene mreže su fundamentalno promenile način na koji komuniciramo, kao i naše interakcije. CEO današnjice ne može da se oslanja na komunikacioni tim već se očekuje da bude aktivni predstavnik kompanije, kako interno tako i eksterno. CEO danas uglavnom ima svoj LinkedIn nalog na kome redovno objavljuje ne samo svoja zapažanja i razmišljanja, već i fotografije sa kolegama iz celog sveta, a neretko i slike iz ličnog života. CEO danas nije zatvoren da poslednjem spratu neke zgrade, gde je nemoguće doći do njega. On je, danas, pristupačan i svako može da mu se obrati, svako može da komunicira sa njim stvarajući atmosferu kojom se gradi poverenje i uticaj. Skorašnje objave na LinkedIn mreži u kojima izvršni lideri plaču izazvale su mnogo diskusija, ali je činjenica da je sasvim u redu da današnji CEO pokaže da je emotivan i ranjiv.

Lideri danas, pored finansijskog i poslovnog uspeha kompanije, imaju još jedan indikator uspešnosti, a to je zadovoljstvo zaposlenih. Popularizacijom platformi za ocenjivanje kompanije kao što su Glassdoor na globalnom nivou, zadovoljstvo zaposlenih poprima sve značajniju ulogu u određivanju uspešnosti jednog CEO. Zadovoljstvo zaposlenih ne dolazi samo od jasnih i preciznih ciljeva, benefita ili dobre strategije, već i od dijaloga. Komunikacija sa liderima svih nivoa, a pogotovu od strane CEO je ono što timovima daje osećaj zajednice, pripadnosti, svrhe i želje da budu deo kompanije.

Posedovanje jakih socijalnih veština veoma je važno za uspešnost CEO, a samim tim i kompanije. Uspešne kompanije će morati da se sistematično posvete razvoju ovih veština ne samo na izvršnom nivou, već kod svih lidera. Pored trening programa i koučinga kompanije će isto tako morati da razviju sisteme za njihovo praćenje i evaluaciju. To će zahtevati i razvoj novih alata, kao i inovativni pristup u odeljenjima za razvoj i rast zaposlenih. Kako će teći dalji razvoj ove uloge ostaje da vidimo, a do tada ostaje na liderima da rade na sebi i ne potcene neophodnost razvoja socijalnih veština neophodan zarad ličnog uspeha i uspeha kompanija koje vode.

Pandemija koronavirusa prisutna tokom 2020. i 2021. godine, uticala je na tržište nekretnina u Beogradu na različite načine. Jedan od segmenata koji se suočavao sa brojnim izazovima unutar industrije je tržište kancelarijskog prostora. U početku, u svetu su bila nametnuta određena ograničenja, kao što je fizičko distanciranje, što je donelo potrebu za fleksibilnijim, čak i hibridnim načinom rada. Međutim, posle dve godine života u otežanim uslovima, rad van kancelarije se nije pokazao uvek efikasnim, što je dovelo do povratka velikog broja kompanija u kancelarije, pa čak i do povećanja njihove kvadrature.

Građevinska aktivnost se nastavila u Srbiji, jer su gradilišta ostala operativna. Sumirajući kompletnu 2020. godinu, u Beogradu je izgrađeno skoro 100.000 kvadratnih metara kancelarijskog prostora, što je čini godinom sa najintenzivnijom građevinskom aktivnošću u proteklih deset godina. I tokom 2021. godine, kao i tokom prvih 9 meseci 2022. godine, nastavljen je intenzivan razvoj, kada je ukupno izgrađeno dodatnih 120.000 m².

Posledično, na kraju Q3 2022, ukupna ponuda modernog kancelarijskog prostora Beograda je veća od 1.12 miliona kvadratnih metara bruto površine za izdavanje, što je uprkos snažnoj izgradnji, i dalje najmanja ponuda u regionu, u gradovima poput Zagreba, Bukurešta, Budimpešte ili Bratislave gde ponuda premašuje 1.5 miliona, odnosno 2 ili 3 miliona kvadratnih metara.

Iako je u jednom momentu vladalo mišljenje da Beograd ima poprilično slobodnog prostora, stabilna tražnja dovela je do toga da zakupci imaju poteškoća u izboru kancelarijskog prostora koji bi ispunio njihova očekivanja, a posebno zakupci koji su u potrazi za kancelarijskim prostorom od 1.000 i više kvadratnih metara.

Konkretnije, kada je reč o tražnji, nakon perioda stabilne tražnje koja je varirala oko 90.000-100.000 m² na godišnjem nivou, 2021. godina je dovela do potpunog oporavka tržišta, što je rezultiralo najvećom tražnjom ikada. Stepen tražnje za kancelarijskim prostorom na godišnjem nivou premašio je cifru od 158.000 m², što je za 70% više u odnosu na 2020. godinu, uglavnom, zahvaljujući nekoliko velikih transakcija. Kompanija CBS International je tokom 2021. godine posredovala u izdavanju skoro 46.000 kvadrata, odnosno više od 60% transakcija koje su završile agencije.

U prva tri kvartala 2022. godine, nastavio se trend ekspanzije i do kraja trećeg kvartala 2022. godine izdato više od 170.000 m², što je za oko 50% više od prosečne godišnje tražnje koja je ostvarena u prethodnih pet godina.

Osim proširenja prisutnih kompanija, ono što je, takođe doprinelo rastu tražnje je ulazak novih kompanija, a posebno kompanija koje su, zahvaljujući dostupnoj i obrazovanoj radnoj snazi, prepoznale Beograd kao destinaciju za osnivanje uslužnih operativnih, razvojnih ili informativnih centara (poput call centara ili centara za razvoj softvera) i relokaciju takvih centara iz regiona u Beograd.

Stopa raspoloživog prostora

Pored ponude i tražnje, na tržištu kancelarijskog prostora se pažljivo prati i stopa raspoloživog prostora (vacancy rate) koja uvek ukazuje na potrebu tržišta za novim prostorom. Taj procenat je bio najviši 2010. godine, kada je iznosio skoro 19% i nakon toga sve do 2019. godine, stopa raspoloživog prostora je konstantno beležila pad. 

Nakon najniže stope od 3.3% na kraju 2019. godine, u toku 2020. godine uprkos pandemiji COVID-19, na beogradsko tržište kancelarijskog prostora isporučeno je približno 100.000 kvadratnih metara modernog kancelarijskog prostora, što je i pored jake tražnje za prostorom rezultiralo povećanjem stope raspoloživog prostora koja je na kraju 2020. godine blago porasla na nivo od 8.6%.

Međutim, oporavak tržišta tokom 2021. godine, koje je nastavljen i tokom 2022. godine, utiče na smanjenje stope slobodnog prostora, koja na kraju Q3 2022 ponovo dostiže istorijski minimum. Na stabilnim, razvijenim tržištima, stopa raspoloživog prostora se kreće između 5-10%, te se stopa oko 3-4% smatra niskom i najčešće je signal investitorima da nastave sa izgradnjom.

Uz dalju izgradnju, moguće je očekivati blagi rast, ali dvocifrena stopa raspoloživog prostora nije očekivana, imajući u vidu jaku i stabilnu tražnju koja se očekuje u narednom periodu. Sledeći grafikon prikazuje kretanje ukupne ponude i stope raspoloživog prostora u Beogradu od 2007. godine.