Tag: business news

Svaki od hotela se trudi da svojom ponudom kreira drugačije iskustvo, a samim tim targetira određenu grupu gostiju. Verujem da će zauvek ljudski faktor biti prekretnica i u odabiru i u svakoj komunikaciji. Kada kažem ljudski faktor, mislim na osećaj koji poseta hotelu treba da budi u svakom posetiocu – bilo da dolazi u hotel da popije kafu ili da prenoći. Još jedna od, možda i najbitnijih, stvari jeste i loyalty program, kojim vrednujete poverenje onih gostiju koji vam se iznova vraćaju ili, pak, tek to postaju. Naš hotel je prvi domaći hotelski lanac, koji posluje više od 15 godina. Personalizovana usluga, topla i domaćinska atmosfera, ali i profesionalni pristup poslu su nešto po čemu nas gosti prepoznaju i ostaju uz nas godinama unazad.

 

2. Usled sve većeg broja globalnih, regionalnih i lokalnih brendova u hotelskoj industriji, na koji način kreirate i zadržavate autentičnost?

 

Verujem da je odgovor na ovo pitanje proširena verzija svega što smo već spomenuli.
Razlika rada u svetskim lancima i domaćem brendu, leži u blagoj noti slobode koju imate kada kreirate lični pečat hotela. Konkretno, Prezident Palace Belgrade hotel je zaista jedinstven u svom dizajnu i stilu. Bez obzira da li ste ljubitelj baroknog stila, ovaj hotel će u vama probuditi emocije. Fotografije kojima predstavljate sadržaj i ponudu, nikad ne mogu verodostojno preneti atmosferu i osmeh tima koji se brine da vaša poseta teče u najboljem redu. Naš fokus je upravo na tom „home away from home’’ osećaju. Želimo da u potpunosti uživate u luksuzu i raskošu hotela, a da se osećate kao deo Prezident porodice – uvek dočekani sa iskrenim osmehom. Pažnja posvećena svakom detalju, kako bi hotel dostigao verodostojnu sliku malog Versaja je nešto što se primeti već po ulasku u glamurozan lobi hotela. Godinama unazad smo obilazili svetske aukcije i otkupljivali umetnine koje opisuju život poslednjeg monarhskog para, Marije Antoanete i Kralja Luja 16. Posetom našeg hotela, zaista dobijate osećaj posete Versajskom dvoru i naša želja jeste da svakom posetom uočite neki novi detalj i pronađete omiljeni kutak hotela.

 

3. Samo u Beogradu, tokom prvih šest meseci 2022. godine, zabeležen je porast turista od 108,9% u odnosu na isti period prethodne godine, sa ukupno 470.336 dolazaka. Šta ovaj podatak znači za hotelsku industriju u Beogradu?

 

Usudila bih se da kažem da je taj porast mač sa dve oštrice. Obzirom na političku situaciju i na dešavanja u svetu, verujem da je donekle i taj porast zapravo veštački proizvod, koji će svoje rezultate doneti tek kasnije. Svakako, treba biti spreman na sve ono što donosi povećanje broja gostiju, ali isto tako suočiti se sa manjkom radne snage. Ugostiteljstvo je poslednjih par godina suočeno sa dramatičnim padom stručnog kadra i to drži kvalitet usluge na klimavim nogama. Jedan od najbitnih zadataka države, ali i svake kompanije jeste da kreira uslove koji će sprečiti odliv mladih iz naše zemlje i omogućiti zdrav napredak pojedinca i mogućnost normalnog načina života.

 

4. Nivo ekološke održivosti i zelena transformacija su postale važne komponente prilikom odabira poslovnih partnera. Da li se ovaj trend reflektuje i na hotelsku industriju?

 

Apsolutno! Neretko ćete se sresti sa hotelima koji u svom servisu ne koriste proizvode od jednokratne plastike. Nešto što je već godinama unazad praksa jeste smanjivanje procedure menjanja peškira i posteljine u sobama, naravno uz saglasnost gosta, zatim upotreba štedljivih sijalica, instalacija punjača za električne automobile i slično. Pored toga, čak se polako menja i ponuda hrane. Meniji dobijaju takozvane „go green’’ ponude, koje sadrže jela koja se pripremaju bez mesa, sa manjom upotrebom struje. Sertifikacija objekata koji imaju ekološki pristup poslovanju zaista u mnogome doprinosi poboljšanju  kako poslovanja, tako i ekološke osvešćenosti pojedinca.

 

5. U uslužnim biznisima ljudski kapital je ključna komponenta za uspešno poslovanje. Kako se borite sa sve većim deficitom kadrova?

To je zaista bolna tematika današeg ugostiteljstva. Ulaganje u zaposlene, u njihovo razvijanje unutar firme, vrednovanje dobrog radnika su osnovni načini poslovanja kojima težite da tog dobrog radnika ne izgubite, a nakon toga dolazi do traženja novih kadrova. Mislim da se loša ekonomska situacija u svetu odrazila na sve sektore i da veliki broj mladih ljudi odustaje od biranih karijera i odlazi van svoje zemlje, kako bi zaradili veći novac u inostranstvu. Dobri uslovi, dobro poslovanje kompanije i poštovanje radnika je samo početak svega što moramo obezbediti kako bismo svetski prepoznat kvalitet koji posedujemo zadržali u našoj zemlji. Istakla bih da je Prezident kompanija počela sa implementacijom tog sistema i da kroz rad sa vrhunskim poznavaocima svog posla, stvara nove i mlade profesionalce i ulaže u dodatnu edukaciju svojih kadrova.

 

6. Šta mislite, u kom pravcu će se premium hotelijerstvo razvijati u budućnosti?

 

Razvoj veštačke inteligencije će ovde imati najveći uticaj. Lično, nisam pristalica tog stila i takvog načina rada, ali sam svesna da će upravo to biti centar napretka i osnova budućeg poslovanja.

Prognoza globalnog rasta za 2022. godinu u novom, ažuriranom izveštaju Međunarodnog monetarnog fonda, ostala je nepromenjena (3,2 odsto), dok je za 2023. smanjena na 2,7 odsto, što je za 0,2 procentna poena ispod julske projekcije.

 

Izvor: MMF, 2022.

 

Kakvo je stanje kod nas?

 

U prvom kvartalu prošle godine Srbija je zabeležila rast od 4,3 odsto BDP-a, dok je u drugom kvartalu ostvaren nešto blaži, ali zapravo solidan rast od 3,9 odsto godišnje zbog inflacije, kupovine energenata i rastućih političkih pritisaka, kao i zbog nedovoljno opredeljenog stava o ratu u Ukrajini. Prema proceni Republičkog zavoda za statistiku, realni rast bruto domaćeg proizvoda (BDP) Srbije u trećem kvartalu prethodne godine iznosio je 1,1 odsto u odnosu na isto tromesečje pretprošle godine.

 

Izvozna, uvozna i investiciona zavisnost Srbije od Evrope, a posebno od velikih ekonomija kao što su Nemačka i Italija, vrlo je izvesna, te posledično možemo očekivati negativan uticaj na rast domaće ekonomije. Pored toga, nastavak rasta kamatnih stopa imaće efekat usporavanja kreditne tražnje u svim segmentima, pa samim tim i potrošnje. Očekivanja su da će infrastrukturne investicije i moguće nove mere stimulisanja potrošnje (za sada najavljen rast penzija i zarada u javnom sektoru), donekle ublažiti dalje usporavanje BDP-a.

 

Posmatrano po delatnostima, a prema podacima Republičkog zavoda za statistiku, u drugom kvartalu 2022. godine, u odnosu na isti period 2021. godine, značajan realni rast bruto dodate vrednosti zabeležen je u sektoru trgovine na veliko i malo i popravke motornih vozila, saobraćaja, skladištenja i usluga smeštaja i ishrane (8,4 odsto) i u sektoru industrije i snabdevanja vodom i upravljanja otpadnim vodama (4,6 odsto). Realni pad bruto dodate vrednosti zabeležen je u sektoru građevinarstva (7,6 odsto) i sektoru poljoprivrede, šumarstva i ribarstva (5,4 odsto).

 

Izvor: RZS, 2022.

 

Za 2023. godinu očekuje se ekonomski rast u Srbiji od 2,7 odsto, što je nepromenjeno u poređenju sa junskom projekcijom, navodi se u izveštaju Svetske banke za Evropu i centralnu Aziju za jesen 2022, dok se prema istom izvoru i prognozi za 2024. predviđa povećanje bruto društvenog proizvoda Srbije od 2,8 odsto. U srednjem roku, postoje očekivanja i procene da će se srpska privreda vratiti na nivoe rasta pre pandemije tek posle 2024. godine.

 

Neophodno je napomenuti da Srbija treba da otkloni uska grla za investicije privatnog sektora, uključujući i one ka zelenijem rastu, kao i da izvrši strukturne reforme kako bi se privreda vratila na održivi rast, povećao broj radnih mesta i prihoda i ojačala otpornost na šokove.

 

Što se tiče situacije u komšiluku, rast u velikoj meri zavisi od matičnih kompanija koje imaju filijale u zemljama Zapadnog Balkana. Jasno je da ako ne bi bilo aktivnosti stranih kompanija koje posluju u zemlji, ne bi bilo ni zapošljavanja i izvoza, a to bi oborilo ukupnu stopu rasta.

Kada su nam pre nekoliko decenija, u kompaniji Sony Ericsson, pokazali telefon sa prednjom kamerom, svi smo odreagovali sa čuđenjem, pitajući se kome je ta „glupostˮ pala na pamet? Tada je bilo nelogično da na telefonu postoji prednja kamera. Kada su nas pitali za mišljenje čemu može da služi ta kamera, nikome nije palo na pamet snimanje selfija, što je u današnje vreme dominantan razlog za korišćenje prednje kamere. Štaviše, nismo uspeli ni da dokučimo koja je bila inicijalna ideja ugradnje ove kamere! Nakon kraće pauze rekli su nam – ona služi gluvonemim osobama. Neki od nas komuniciraju rukama, zar ne? Tog trenutka, prednja kamera je postala potpuno logična. Sada, kad god snimam selfije, setim se kako mi je prednja kamera bila nelogična i nasmejem se sam sebi.

 

U ovakvom kontekstu, razmišljanje nas navodi da se zapitamo na koji način princip „nelogičnostiˮ može da pomogne u poslovanju? Moj individualni razvojni put, kao i razvojni put firme koju sam osnovao, umnogome je određen ovim principom. Počeo sam kada nije bilo logično otvarati firmu – u kasnim 90-tim godinama prošlog veka. Firma je radila sve ono što nije bilo logično raditi u tom trenutku – dugotrajne i kompleksne projekte, poput kompajlera i proizvodnje. Od tada, pa sve do danas, u firmi uspešno radimo na svoj nelogičan način. Daću primer kako biste i vi, koji ovo čitate, mogli da primenite ponešto od našeg iskustva, što je i cilj ovog članka.

 

Kao primer opisaću situaciju koja se dešava u skoro svakoj firmi. Treba smanjiti troškove u određenom procesu, a u isto vreme povećati efikasnost i sve što uz to ide. Ovakav zahtev je standardan u svim vrstama poslovanja. Kako rešiti ovu nelogičnost? Prvo ćemo zahtev preformulisati i predstaviti pomoću brojki: proizvodnju treba povećati za 30 %, a radno vreme skratiti za 2 sata! Kada se stvar postavi ovako, sve što možete da uradite jeste da se „uhvatite za glavuˮ. Kada prođe ova prva, naizgled nerešiva, faza i kada shvatite da vam je to preduslov za opstanak, u glavi počinje da se odvija proces koji nazivam „ređanje kockicaˮ. Počinje se sa jednom jedinom, prvom! Da ne bude zabune, proces je bolan i spor i svakako ne predstavlja nešto što se radi „napametˮ –  radi se naporno, mukotrpno i dosledno, do kraja.

 

Vratimo se problemu. Dakle, potrebna je 30% veća produktivnost i 2 sata kraće radno vreme. Šta možemo da uradimo prvo? Okupimo tim i kažemo da je cilj povećanje produktivnosti sa skraćenjem radnog vremena, uz, logično, povećanje plate upravo zbog očekivane veće produktivnosti.

 

Povećanje produktivnosti je tema koja se tiče zajedničkog truda kompletnog tima i svodi se na to šta i kako možemo da unapredimo sa postojećim resursima (ne kupujemo nove resurse jer ne želimo da povećavamo troškove). Počinje se od radnog vremena. Da li završavati sve aktivnosti za 7 sati radnog vremena, umesto za 8? Koliko se minuta i u kom delu procesa može uštedeti?  Ponekad je dovoljno uštedeti i 2 minuta, ali se ovi minuti kumulativno prikupljaju i na kraju dolazimo do jednog sata kraćeg rada. To primenjujemo i kada je u pitanju sledeći sat. Ponavljam, ovo je proces koji traje i više od 12 meseci i treba biti spreman na posvećenost i doslednost.

 

Sada, kada smo to rešili, imamo tim koji radi dva sata kraće. Produktivnost je najteži deo – kako proizvesti više za kraće vreme i sa istim brojem ljudi? I ovaj nivo problema se rešava postepeno. Potrebno je razlučiti šta i na koji način treba povezati u samom procesu, a šta izbeći da bi se vreme uštedelo. Korak po korak, u početku 2% više, zatim 5% više, pa 20% više, da bi se na kraju došlo do planiranih i željenih 30%. Naša proizvodnja je prošla kroz čitav ovaj proces i sve o čemu vam govorim proističe iz ličnog iskustva. Trebalo nam je skoro dve godine da bismo plan izveli do kraja. Možda deluje dugo, ali efekti su bili vidljivi iz meseca u mesec, sve dok nismo postigli cilj. Pre izvesnog vremena smo uspeli da 5 radnih dana sa po 6 radnih sati promenimo u 4 radna dana po 8 radnih sati, sa slobodnim petkom. Nekome će ovo zvučati nelogično – proizvodnja koja radi 4 dana! Možda i jeste nelogično u ovom trenutku, ali u bliskoj budućnosti će sve firme preći na radnu nedelju od 4 dana. Ovaj projekat u našoj firmi zovemo „jos jedan životˮ.

 

U firmi MIKROE „nelogičnoˮ je odomaćeno već godinama. Danas radimo na procesu „kako napisati knjigu za 3 minutaˮ ili „kako znati, a ne čitatiˮ ili „kako na drugom kontinetu gledati, dodirivati i komandovati u realnom vremenu bez računaraˮ. Ovaj poslednji proces je nešto poput spajanja Netflix-a, VPN-a i robota u jednu platformu zahvaljujući kojoj se pomoću laptopa upravlja nečim na drugom kontinentu. Mnogo uzbudljivih ideja je pred nama, i stoga želim da vas ohrabrim da razmišljate ne samo drugačije, i ne samo „out of the boxˮ, već i nelogično!

„Srbija je lider u privlačenju stranih direktnih investicija u ovom delu Evropeˮ – ovo je jedna od najčešćih tvrdnji domaćih zvaničnika, koju naročito koriste tokom brojnih predizbornih kampanja kod nas. Vizuelnu pozadinu ovakvog narativa čine učestala, svečana otvaranja ili obeležavanja početka radova u novim fabrikama stranih investitora širom države. S vremena na vreme, novi projekti praćeni su izjavama kako smo „u borbi za dobijanje investicije pobedili u konkurenciji sa nekoliko drugih potencijalnih lokacijaˮ.

 

Na osnovu političke promocije ove vrste, prosečni konzument medijskih sadržaja stiče neizbežan utisak da smo pravi šampioni kada su strane direktne investicije u pitanju. U krajnjoj instanci, investicioni projekti inostranih kompanija postaju, verovatno ne presudno, ali svakako značajno sredstvo političke borbe u pridobijanju glasova biračkog tela.

 

Koliko u ovim navodima ima istine? Da li smo zaista u tolikoj meri privlačno mesto za inostrana ulaganja? I, što je najvažnije, da li i u kojoj meri strane direktne investicije dovode do rasta raspoloživog dohotka i životnog standarda stanovništva – glavnog ishodišta uspešnosti svake ekonomske politike?

 

Zavisnost privrede od stranih investicija

 

Kada se analizira prethodni desetogodišnji period (2012–2021), koji se slučajno poklapa sa jubilejom vlasti aktuelnog režima, dobija se saldo od 22,6 milijardi evra neto SDI, ili, u proseku, nešto manje od 2,3 milijarde godišnje. Tu se jasno izdvajaju dva razdoblja od po pet godina: do kraja 2016. godine u našu zemlju ušlo je oko 7 milijardi evra stranih direktnih ulaganja, da bi u narednih pet godina, Srbija privukla preko 15,6 milijardi evra SDI.

 

 

Grafikon 1. Neto strane direktne investicije i učešće u BDP-u (2012–2021)

Izvor: Narodna banka Srbije; Ministarstvo finansija Republike Srbije

 

Na poboljšanu statistiku SDI posebno su uticala ostvarenja tokom dve pretpandemijske godine (2018, 2019) i prošle, postpandemijske godine, kada su strani investitori unosili više od 3 milijarde evra neto godišnje. Istovremeno, strane direktne investicije znatno su uvećale svoj doprinos našem bruto domaćem proizvodu – sa skromnih 2,2% u 2012. godini na visokih 7,7% (2019), odnosno 6,8% do kraja 2021. godine. Zahvaljujući kontinuiranom porastu priliva inostranog kapitala u obliku direktnih investicija, već od 2015. godine deficit tekućih transakcija platnog bilansa u potpunosti je pokrivan iz ovog izvora. Inače, komparativna analiza sa izabranim ekonomijama Srednje i Istočne Evrope ukazuje na relativno veliki značaj stranih direktnih investicija za domaću privredu. Sa izuzetkom Albanije, nijedna država nije od 2012. do 2021. godine beležila toliko visok udeo SDI u BDP-u.

 

 

Grafikon 2. Prosečno učešće SDI u BDP-u (2012–2021)

Izvor: UNCTAD

 

Iako precizne ekonometrijske analize nisu dostupne, jasno je da su strane kompanije presudno uticale na rast domaćeg izvoza robe u prethodnih deset godina, sa prosečnom godišnjom stopom rasta (eng. Compound Annual Growth Rate – CAGR) od 10,6 odsto. Međutim, tokom istog perioda, nije smanjena uvozna zavisnost privrede, iz čega proizilazi da su strane kompanije, ne samo veliki izvoznici, nego i značajni uvoznici robe. Samo tokom jedne godine (2016) deficit robne razmene spušten je na jednocifren iznos (9,9%), da bi do kraja 2021. godine čak i premašio nivo sa početka perioda (13,1% u odnosu na BDP).

 

Relativno niska pokrivenost uvoza izvozom robe (približno 73% u proseku između 2012. i 2021. godine) opstaje kao dugoročni trend, između ostalog i u vezi sa sektorskom strukturom SDI. Tako je, primera radi, u prvoj godini desetogodišnjeg perioda, u prerađivačku industriju ušlo oko 52 odsto ukupnih stranih direktnih investicija, dok je 2017. godine udeo proizvodnih grana pao na svega 25 odsto. Na nivou od deset godina, SDI u proizvodnji učestvovale su u ukupnom prilivu sa prosečnih 35%, što znači da je ulazak inostranog kapitala u neproizvodne delatnosti i dalje prilično visok. Na drugoj strani, uprkos pojačanim aktivnostima na povezivanju multinacionalnih kompanija sa lokalnim proizvođačima, kroz izgradnju lanaca dobavljača i sličnih inicijativa, opšta je pojava da strane kompanije veliki broj tehnološki složenijih proizvoda i poluproizvoda ne nabavljaju na domaćem tržištu.

 

Dug put izlaska iz siromaštva

 

Ako kroz povećan priliv SDI nije znatnije umanjena domaća uvozna zavisnost, njihovi pozitivni efekti na ključne makroekonomske pokazatelje trebalo bi da su vidljiviji na drugoj strani, preko smanjenja stope nezaposlenosti i podizanja realnih zarada. Smanjenje nezaposlenosti (ili povećanje zaposlenosti) u prethodnih deset godina je zaista nesporno. Zahvaljujući projektima stranih investitora zaposlenost je uvećana za više od 347 hiljada, što je dovelo do rezanja nezaposlenosti na gotovo 1/3 ranijeg iznosa (sa nešto manje od 26 odsto 2012. na svega 10 odsto na kraju prvog polugodišta tekuće godine). U brojnim mestima širom države uočljivo je, i na prvi pogled, bez ikakvih kvantitativnih analiza, da ima više posla u novim proizvodnim pogonima koje, velikim delom, otvaraju upravo strane kompanije.

 

Na ovom mestu dolazimo do poslednje, ujedno i ključne tačke politike privlačenja SDI – da li one, osim nesumnjivog uticaja na radna mesta, unapređenje tehnologija i budžetske prilive, zaista „guraju” naviše životni standard i kvalitet života građana?

 

Kao pojedinačni primer, u svrhu indukcionog zaključivanja, može se uzeti jedan tipičan investicioni projekat strane kompanije. Radi se o gradu srednje veličine, gde investitor zapošljava veliki broj proizvodnih radnika i nudi zarade na nivou proseka grada ili privredne grane ili malo iznad proseka. Investicija se, pritom, odnosi na proizvod relativno niskog stepena tehničke kompleksnosti, koji ne zahteva angažovanje visokokvalifikovanog inženjerskog kadra, niti otvaranje istraživačko-razvojnog centra. U fabrikama ove vrste, kretanje zarada uglavnom prati promene prosečnih plata (uz mogućnost dobijanja različitih bonusa i drugih dodataka na osnovnu zaradu). Nakon svih nominalnih povećanja, prosečna zarada (koja obuhvata i javni sektor) dostigla je do avgusta ove godine 72.975 dinara, sa početnih 41.377 na kraju 2012. godine. U proseku, godišnji rast realne zarade dostiže skromnih 2,5 odsto. Kada se svede na nivo garantovane minimalne satnice, dobije se iznos od 230 dinara, počev od sledeće godine, što nas svrstava u red država sa najnižim minimalnim i prosečnim zaradama na celom kontinentu. Koliko smo i dalje daleko čak i od najmanje razvijenih privreda Evropske unije otkriva poređenje sa Bugarskom – u susednoj državi, sa najnižom prosečnom zaradom na nivou EU, radnik je u proseku plaćen 7 evra po satu ili skoro 7 puta manje od zaposlenog u Danskoj.

Bivanje u bilo kojoj grupi ljudi (pa i u senior menadžment timu) nosi sa sobom dimenziju paradoksa. Pojedinac, sa jedne strane, želi da pripada grupi i da dobije potvrdu svoje vrednosti od nje, ali, sa druge strane, ima i želju za autonomijom. Ljudi u grupi su kao ježevi – ako se previše približe, povrediće jedni druge bodljama, a ako su previše udaljeni, osetiće se otuđeno. Jasno je da funkcionisanje u MC-u, kao grupi, nosi, samo po sebi, dozu napetosti. Na to se nadovezuje svakodnevnica poslovanja i tenzija koju ona sobom nosi. Uzmimo kao primer organizaciju koja se suočava sa naglim gubitkom tržišnog udela. Veliki spoljašnji pritisak može dovesti do disfunkcionalnosti MC-a. Na taj spoljašnji pritisak se nadovezuje i unutrašnji – strah od optimizacija i smanjivanja resursa za rad. Senior menadžement tim je više od skupa individua koje ga čine – on, kao grupa ljudi, ima i sopstveni emotivni život. Atmosfera na sastancima odražava tu jedinstvenost. Ulaskom u prostoriju gde se održava sastanak možemo da osetimo strah ili pojačanu kompetitivnost članova. Ta jedinstvenost grupe kao celine je određena racionalnim i razumljivim razlozima, ali i nesvesnom dinamikom grupe. Upravo ta nepoznata, nesvesna komponenta MC-a kao grupe može značajno uticati na efikasnost rada rukovodećeg tima.

 

Britanski psihoanalitičar Bion je u prvoj polovini prošlog veka opisao nekoliko varijanti disfunkcionalnosti grupa, upravo na osnovu nesvesnih dešavanja. Prva je formiranje zavisnih grupa u kojima postoji lider od koga svi „zaviseˮ. Harizmatični lider će doneti odluku i povesti organizaciju na neko lepše mesto. Ostali će slediti lidera. Odgovornost za uspeh je na lideru. Lidera idealizuju dok ispunjava nepisana očekivanja grupe. Kada to nije slučaj, idealizacija se pretvara u suprotnost – satanizaciju. Agresija prema lideru se uglavnom ne iskazuje na konstruktivan način, već se prikriva, što dovodi do formiranja pasivne agresivnosti u organizaciji. Neizrečena tema lebdi u vazduhu, ali ne može da se artikuliše – zato što bi to nosilo posledice. Jasno je da ovakvi MC timovi nisu efikasni i da teško mogu da odgovore na velike izazove nestabilnosti poslovnog okruženja u kojem živimo.

 

Druga mogućnost disfunkcionalnosti je kada MC tim reaguje na način „bežiˮ ili „bori seˮ. MC tim je fiksiran u jednoj od tih pozicija i ne vidi druge mogućnosti. Primer „bekstvaˮ bio bi kada se MC preduzeća mesecima ne bavi P&L-om koji ukazuje na velike probleme sa troškovima, ali je zato fokusiran na donošenje novih procedura. Bavljenje perifernim temama ih udaljava od suštinske funkcije njihovog postojanja. Poznat je i primer Enrona, kada bord direktora nije reagovao na informacije uzbunjivača da nešto nije u redu sa bilansima firme. Rezultat je poznat. Bord je izabrao da „ne vidiˮ problem. Dobro poznat primer iz prakse je i organizacija koja krajem godine ne dostiže nerealno postavljen plan prodaje. Strah preplavi organizaciju koja u panici dozvoljava da se opterete lageri distributera krajem decembra. Rezultat ove godine je dobar, ali je MC „pobegaoˮ od odgovornosti o poslovanju naredne ili narednih godina, kada treba smanjivati lagere. Iz ovakvog rukovođenja firmom se rađa kultura poricanja. Verujemo u „Aˮ i ne verujemo u „ne Aˮ – kao nojevi sa glavom u pesku. MC je zamrznut na jednoj strani skale uz nemogućnost adekvatne reakcije na promene u okruženju.

 

Druga vrsta fiksacije MC tima je stalna „borbaˮ sa neprijateljima. Multinacionalne kompanije imaju filijale po regijama – ponekad lokalna filijala doživljava „centraluˮ kao neprijatelja koji samo donosi probleme organizaciji koja zaista „radi posaoˮ. Ponekad se dešava i obrnuto – centrala firme ima takav stav prema lokalnim filijalama. Nesvesni mehanizam koji se tada dešava u organizaciji je projekcija – sve što nije prihvatljivo kod nas u firmi projektuje se na drugu firmu. Na primer, nedostatak proaktivnosti ili lenjost se ne prihvataju, već se pripisuju nekom drugom. „Oni gore u centrali ništa ne rade, samo kreiraju tabeleˮ ili „lokalna filijala samo troši novac na promociju, a mi im obezbeđujemo celu kampanjuˮ. Prethodno navedeni primeri ne odražavaju realnost kompleksnog konteksta u kojem organizacija funkcioniše. Umesto beskonačnih mogućnosti raznih nijansi sive boje, MC vidi svet u crno-belim bojama. Borba može da bude i interna – npr. konflikt dve osobe u timu. Tada se MC tim okreće ka medijaciji između članova koji ne mogu da rade zajedno. Umesto da se fokusiraju na zadatak, fokus je na odnosu dve osobe.

 

Jasno je da će dešavanja u senior menadžment timu uticati na kulturu cele organizacije. Ona može da bude stimulišuća ili „anestezirajućaˮ, podržavajuća ili kontrolišuća, rigidna ili fleksibilna. Dugoročno gledano, kultura ima veliki uticaj na ostvarenje organizacije. Zato je važno da se MC suoči sa svojim disfunkcionalnostima. Ponekad to nije lako zbog automatizma koji se ustalio – mi to ovde radimo ovako. Eksterni konsultanti su obučeni da uspostave „dijagnozuˮ organizacione kulture iz koje proizilaze prezentacije i radionice sa ciljem postizanja promene, a to je da MC bude efikasniji u odlučivanju. Biznis, sam po sebi, nosi težinu prodaje, naplate, redovnosti isporuka, itd. Cilj je da se ukloni dodatna disfunkcionalnost kako bi MC bio fokusiran na primarni zadatak. Ponekad jasna informacija o korenu problema nije dovoljna da bi došlo do promene. Uzmimo za primer senior menadžment tim koji smatra da je sve što rade savršeno, dok je sve što rade konkurenti manje vredno. Dok su vremena dobra, ovakva kultura može da daje rezultate, međutim, sa promenama na tržištu, ovakva organizacija ne može da reaguje na pravi način. Guranje ispod tepiha svojih slabih strana ne daje realnu sliku o svetu koji ih okružuje, niti o njima samima. Nesvesno dešavanje je projekcija svega lošeg na ostatak sveta, a zadržavanje svega pozitivnog za sebe. U ovakvim slučajevima, strukturisane radionice koje imaju za cilj da osveste problem i pokrenu promenu, teže funkcionišu. Alternativa su nestrukturisane radionice koje ne nameću gotovo rešenje, već vode tim kroz proces spoznaje trenutnog stanja. Ukoliko je konsultant uspostavio odnos poverenja sa timom, može da prepusti inicijativu menadžment timu da iznese temu od značaja u tom momentu. Pričanje o onome što je njima važno energizuje ekipu. Kod ovakvog pristupa je potrebno vreme, strpljenje i poverenje u proces. Iskustveno učenje se bazira na verovanju da svaka organizacija ima u sebi resurse za promenu. Vremenom organizacija sama dolazi do svesnosti o iracionalnosti koja ih vodi ka neefikasnosti i u sledećem koraku sami određuju pravac razvoja koji je najbolji u tom momentu.

 

Senior menadžment tim čine ljudi sa složenom dinamikom odnosa. Anksioznost, neprospavane noći, tenzije u timu, frustracije, gubitak energije, prilično utiču na ostvarenje rukovodećeg tima. Zato je, pored tehničkih komponenti tima, važno razumeti i interpersonalnu dinamiku sa ciljem svesnosti MC-a o dešavanjima koja su koren disfunkcionalnosti, a potom, verovati u resurse MC tima da sami pronađu rešenje koje je za njih najbolje u određenom  kontekstu.

Moglo bi se pretpostaviti, na osnovu trenutne slike i dostupnih podataka, da NBS vodi politiku fiksnog kursa, pomoću pažljivog upošljavanja alata kao što su kamatne stope i intervencije na deviznom tržištu. Ova situacija je obezbedila  građanima Srbije mogućnost da mogu predvideti vrednost evra sa određenom sigurnošću, i planirati na osnovu tih predviđanja.

 

I zaista, kada pogledamo srednji kurs na isti dan pre godinu dana (22. novembar u ovom slučaju), videćemo da promena i nije toliko osetna za prosečnog potrošača, obzirom da je 22.11.2021. srednji kurs iznosio 117.5781, dok na isti dan ove godine, ta cifra iznosi 117.2954. U situaciji kada je u oktobru meseca, prema podacima NBS, inflacija u zemlji iznosila čak 15%, situacija sto se tiče kursnih promena bi se mogla okarakterisati kao relativno mirna.

 

U situaciji u kojoj kurs dinara prema evru ostaje relativno fiksan, a obzirom da je i dalje praksa da se kurs dinara prema dolaru definiše kroz korišćenje evra kao jedne od vrednosti, eventualne promene u vrednosti valuta između ove 2 valute su takođe nešto što bi se moglo smatrati našim interesnim područjem. U proteklih nedelju dana došlo je do uspona evra u odnosu na dolar od 4.22%, što uprkos činjenici da je za period godinu dana ranije aktuelan trend negativan (-9.68%), signalizira bolje dane za evro kao valutu.

 

Ova promena može biti pripisana očekivanju da će, usled inflacije koja naizgled usporava u Sjedinjenim Državama (0.4% umesto 0.6% očekivanih), situacija što se intervencije FED-a na sledećem sastanku tiče biti relativno blaža u odnosu na ono što je bio slučaj u dosadašnjem toku godine. Takođe, za sada toplija zima povoljno utiče na očekivanja zemalja Evrope po pitanju troškova energenata, što je u nekim slučajevima dovelo i do pospešenja privredne aktivnosti (Industrijska proizvodnja u Nemačkoj porasla za 0.6% umesto očekivanih 0.1%).

 

Podaci dostupni na sajtu NBS ukazuju da su i građani Srbije ozbiljno shvatili moguću energetsku krizu, i to možemo direktno videti kroz smanjenu potrošnju, koju je iskazalo 45% domaćinstava, kada se uporedi sa istim periodom prethodne godine (oktobar 2021).

 

Dosadašnja situacija ostavlja dosta prostora za optimizam, obzirom na opstajući kurs dinara, ali i dalje poziva na povećan oprez. Usled neizvesne političko, ekonomsko-socijalne situacije, trenutna praksa NBS-a izgleda kao pravi put napred.

Jasno je da je inflacija, u najmanju ruku, promenila ekonomsko raspoloženje i potencijalno resetovala put globalnih i nacionalnih ekonomija širom sveta u godinama koje dolaze. Prema istraživanjima konsultantske kuće McKinsey iz Njujorka, postoji niz strateških implikacija na koje je inflacija imala uticaj. U nastavku, predstavljamo neke od njih.

 

Kao odgovor na visoke stope inflacije, centralne banke širom sveta podižu referentne kamatne stope. Međutim, povećanje ovih stopa, do sada, u većini zemalja, nije odgovaralo tempu rasta inflacije. U Srbiji je referentna kamatna stopa od aprila 2022. godine, kada je iznosila 1%, dosegla nivo od 3,5% u septembru iste godine. Ipak, očekuje se da će u budućnosti rastuće stope ublažiti potražnju i sniziti cene za dve kritične komponente glavne inflacije: stanovanje i robu poput energije i metala.

 

Cene stanova su naglo porasle, čak i pre talasa inflacije 2022. godine, pošto je pandemija podstakla masovne promene u sektoru nekretnina. Naime, pod uticajem povećane tražnje, cene nekretnina su porasle daleko iznad očekivanja, kako na globalnom nivou, tako i na domaćem tržištu.

 

Kada govorimo o cenama robe, sukob u Ukrajini izazvao je veliki šok. Najnovija prognoza Svetske banke o robnim tržištima govori o tome kako je rat poremetio proizvodnju i trgovinu, posebno onih tržišta u kojima su Rusija i Ukrajina ključni izvoznici, uključujući energiju, đubrivo i žitarice. Ova povećanja cena dolaze uz već dovoljno zategnuta robna tržišta zbog oporavka tražnje od pandemije, kao i brojnih ograničenja ponude povezanih sa pandemijom.

 

Na Grafikonu 1 vidimo da je najveći rast zabeležen kod đubriva. Naime, podstaknute nestašicom prirodnog gasa, koja je ključna komponenta u proizvodnji đubriva, kao i rastućom potražnjom poljoprivrednika, cene đubriva su naglo porasle, što dalje implicira i povećanje cena hrane i ostalih poljoprivrednih namirnica.

 

        

• Energija                                     ● Đubrivo                                  ● Ulje i hrana                            

Izvor: McKinsey & Company, 2022

 

Grafikon 1: Indeks promena cena navedene robe prema Svetskoj banci, Index (100=2010 prosek)

 

Kao što je prikazano na Grafikonu 2, počev od 2021. godine, rast cena hrane je dostigao najviši nivo od kada je Kancelarija Ujedinjenih nacija za hranu i poljoprivredu započela sa praćenjem ovog indeksa. Cene su danas znatno više nego u prethodnim skokovima, 2008. i 2011. godine, koje su bile pod uticajem svetske ekonomske krize. U poslednjoj deceniji, cene su se značajno stabilizovale. Međutim, značajna dešavanja usled rata u Ukrajini, prepreka u lancu snabdevanja, pandemije, suše, doveli su do podizanja cena hrane na potpuno novi nivo.

Izvor: OECD, 2022

 

Grafikon 2: FAO Food price index – beleži kretanje cene na svetskom tržištu 55 poljoprivrednih i prehrambenih proizvoda

 

Jedan od najkritičnijih uticaja inflacije na globalnu ekonomiju je upravo njen uticaj na plate. Realne zarade su se godinama smanjivale u najvećim OECD ekonomijama. Međutim, neposredno pre pandemije, realne plate su značajno porasle što je radnicima dalo ključnu prednost u pregovorima na tržištu rada. Naravno, pandemija je radikalno promenila ovu jednačinu.

 

Kako su privrede ušle u period stabilizacije nakon značajnih uticaja pandemije, realne zarade su ponovo počele blago da rastu. Ipak, ogromna inflacija je zaustavila taj oporavak, rastući toliko brzo da je znatno umanjila kupovnu moć kod ljudi.

 

U prilog tome govori i istraživanje u kojem se došlo do zaključka da su potrošačke cene u julu 2022. godine, u poređenju sa istim mesecom prethodne godine, povećane za gotovo 12,8%, kako je objavio Republički zavod za statistiku (RZS). Značajna poskupljenja zabeležena su u sledećim kategorijama: 

 

• Hrana za 20,3%
• Goriva i maziva za putnička vozila za 28,3%
• Stambene rente za 20,5%

 

Generalni zaključak stručnjaka je da cene i dalje rastu pokazujući slabe znakove stabilizacije, usled čega postoji rizik da inflacija postane ukorenjena, te da će centralne banke morati odlučnije da podižu referentne kamatne stope kako bi usporile tražnju. Shodno tome, analitičari snižavaju svoje projekcije ekonomskog rasta. Tako je, na primer, planirana stopa rasta BDP-a u Srbiji na početku godine iznosila 4,5%, dok je u julu ove godine procenjeno da ona neće preći stopu od 3,5% do kraja godine.

Uporedila bih ovu metaforu sa onim što zovemo korporativna kultura. Zašto se često kaže da „kultura jede strategiju za doručakˮ? Zato što upravo od kulture u okviru jedne kompanije, države ili zajednice zavisi kako će se taj sistem dalje razvijati i kako će reagovati na različite izazove. A za kulturu je često i najviše odgovoran „baštovanˮ, odnosno lider.

 

Od svih vrednosti koje krase jednog lidera, mislim da su u današnje vreme najvažnije sloboda (davanje slobode svom timu) i poverenje. Naravno, ove osobine moraju biti propraćene na ispravan način i lider mora biti dovoljno mudar da prepozna kome sloboda prija i u kolikoj meri, i kada je pravi trenutak da se on dodatno uključi jer su ljudi različiti i isti pristup ne odgovara svakome. Isto je i sa biljkama – svaka traži drugačiju vrstu nege, različitu jačinu sunca, kao i drugačiji intenzitet zalivanja.

 

1. Britanska premijerka Margaret Tačer rekla je: „Biti lider je kao biti dama. Ako morate da podsetite ljude da jeste, onda to niste.ˮ Kako gledate na ovu tvrdnju?

 

Ta tvrdnja je potpuno tačna, jer ona pravi najveću razliku između lidera i menadžera, odnosno šefa. Lider je neko koga ljudi prirodno prate, na koga se ugledaju i ko ih inspiriše. Ta osoba ne mora nužno da bude na rukovodećoj poziciji jer ne žele svi lideri da budu i menadžeri. I van poslovne sfere možemo lako uočiti ko je lider u određenoj grupi, kao što možemo lako uočiti ko je zaista dama. Najkraće rečeno, liderstvo nije vezano za titulu koju imamo, već za način na koji utičemo na druge ljude.

 

Zanimljivo je da su neka indijanska plemena davnih dana birala svoje buduće poglavice još dok su oni bili deca, tako što bi posmatrali oko kog deteta bi se ostala deca okupljala tokom igre u pesku. Ovo, naravno, danas ne može biti pravilo, ali je zanimljivo kao iskustvo nastalo na osnovu posmatranja tokom veoma dugog perioda.

 

2. Prirodna bogatstva se mere i nivoom diverziteta flore i faune. Koliko je za uspeh i bogatstvo jedne kompanije važno uvažavanje diverziteta ljudskog kapitala?

 

Lično smatram da nema napretka bez diverziteta, to važi za prirodu, kao i za kompanije. Tim ne može da napreduje ukoliko se sastoji od istih ili sličnih profila ličnosti.

Važno je prepoznati različite aspekte ličnosti i veštine kod zaposlenih, a potom, uklapanjem tih različitosti stvoriti najbolji mogući tim koji će se međusobno dopunjavati. U timskim sportovima vidimo da dobar trener mora biti najpre dobar psiholog: on stvara tim koji se dopunjuje i nalazi najbolji način da baš te ličnosti, takve kakve jesu, motiviše za ostvarenje cilja.

 

Kad pričamo o diverzitetu jedne kompanije, ne možemo a da se ne dotaknemo teme inkluzije žena ili razgovora o tome koliko je važno sjediniti iskustvo i mladost, upravo zbog različitih veština i perspektiva koje ove grupe pružaju.

 

Mi (Delta Holding) sa ponosom ističemo da imamo četiri žene i tri muškarca u upravnom odboru, kao i da žene čine 55% ukupnog menadžmenta. Takođe, veoma smo ponosni na naš program Mladi lideri, koji od 2012. godine daje priliku mladim, fakultetski obrazovanim ljudima, bez radnog iskustva, da započnu karijeru i dalje razvijaju svoje menadžerske sposobnosti i veštine.

Ovaj program je iznedrio ozbiljne kadrove za našu kompaniju, mlade ambiciozne ljude koji su danas veoma uspešni generalni direktori pojedinih članica u okviru našeg sistema. Njihov razvoj ne bi bio moguć bez iskusnih mentora i saradnika koji su im bili posvećeni.

 

3. „Tih” je možda poslednji pridev koji biste očekivali da bude povezan sa uspešnim liderom. Međutim, aktuelni tržišni trendovi pokazuju upravo suprotno. Oni zahtevaju empatiju, više razmišljanja, a manje priče, manje hijerarhije, a više inkluzije i pristupačnosti. Koja je Vaša prizma posmatranja kada su u pitanju ove teme?

 

Pre svega, lider treba da bude strastven, a da li će to postići na tih način, o tome se može razgovarati. U kontekstu koji je ovde predstavljen, rekla bih da su lideri današnjice definitivno „tišiˮ nego što je to bio slučaj u prošlosti. Pre svega zbog toga što su, kroz istoriju, lideri asocijativno povezivani sa muškarcima i to najpre vojskovođama koji su imali potrebu da budu glasni da bi ih ljudi čuli, a morali su da budu precizni i koncizni. Kasnije je to preraslo u jedno autoritativno liderstvo u biznisu.

 

Tek sa dolaskom novih generacija, i to najpre milenijalaca, a naročito generacije Z, javlja se potreba za „mekšimˮ pristupom, gde socijalna inteligencija lidera dobija izrazit značaj.

 

Kada pričamo o modernom liderstvu, ono što se često izostavlja je da i „tiho liderstvoˮ, koje podrazumeva veću empatiju, više inkluzije i razvoj kadrova, mora biti usredsređeno na postizanje ciljeva tima. To je razloga zbog kojeg smatram da su različiti stilovi liderstva potrebni u različitim fazama života jedne kompanije.

 

4. Jedan period života ste proveli u inostranstvu. Da li možete da napravite komparaciju različitih upravljačkih kultura koje ste iskusili?

 

Rekla bih da glavna razlika leži u tome što je trend „tihog lideraˮ na zapadu prisutan već izvesno vreme, dok je kod nas počeo da se pojavljuje nedavno i to najpre zahvaljujući internacionalnim kompanijama koje su prisutne na našim prostorima, ili kao posledica saradnje sa inostranim partnerima.

 

Ono što je simptomatično za naše prostore je strah koji vlada među menadžerima, kao i ljudima na položajima, a upravo taj strah predstavlja prepreku u njihovom razvoju ka kompletnijem lideru, a naročito ka daljem rastu kompanije, odnosno zajednice.

 

Uspešan lider će zapošljavati ljude koji znaju više od njega, što će mu omogućiti da delegira poslove i odgovornost i da veruje svom timu, stvarajući kulturu razvoja i rasta.

 

Mislim da će novije generacije sve više uticati na to da se ovakva situacija kod nas promeni, jer mladi posmatraju svet drugačijim očima: kao jedinstveno tržište na kome mnogo brže prihvataju trendove uspešnih, i još brže ih implementiraju.

Toliko energije se troši u raspravama, debatama i sukobima, a tako malo energije se ulaže u služenje potrebama ljudi i zajednice. Uvek se smejem kada mi ljudi kažu da su Velika Britanija i SAD demokratske države. Politika u ovim zemljama, kao i veliki, globalni biznis, jednostavno su igrališta gde nezrele elite ispoljavaju nesigurnost svog ega. U međuvremenu, mi ostali patimo, a hiljade ljudi umire i gladuje zbog odluka koje donose naši lideri vođeni svojim egom.

 

Čak i u našim takozvanim demokratskim društvima stiče se snažan utisak da izabrani lideri nisu u stanju da se usmere na opšte dobro jer su zainteresovaniji za stranačku politiku – za pronalaženje načina da suprotstavljene stranke izgledaju loše, tako da mogu ili da dođu na vlast ili da na njoj ostanu.

 

Baš kao i političari, naši poslovni lideri su opčinjeni kratkoročnim, ličnim interesom.

 

Moć, uticaj i pohlepa danas su dominantne pokretačke snage u velikom biznisu. Ovdašnji poslovni lideri su više fokusirani na to da budu najbolji u svetu, a ne najbolji za svet. Njihova moralna nezrelost je očigledna. Gde god da pogledate „jaˮ stalno ima prednost u odnosu na „miˮ, isto kao što i lični interes ima prednost nad zajedničkim dobrom.

 

Bilo da posmatramo klimatske promene, globalizaciju, tehnologiju, demografiju, sajber-bezbednost, geopolitička pitanja, konkurenciju, zahteve i očekivanja kupaca i zaposlenih ili bilo koji od brojnih trendova koji oblikuju naše živote i živote naših organizacija, jedno je sigurno – promene, koje se dešavaju sve brže, postale su konstanta. Doživećemo više promena u narednim decenijama nego što smo doživeli u proteklih stotinu godina. Osećamo se kao da smo na traci za trčanje koja se sve više ubrzava. Postavlja se pitanje koliko zaista brzo možemo ići i da li je budućnost stigla prerano?

 

Neka predviđanja kažu da 85% poslova u 2030. još nije izmišljeno (Dell, 2017). Ovo važi za sve aspekte poslovanja. Praksa na radnim mestima postaje zastarela, zahtevi kupaca se razvijaju, konkurencija sada dolazi sa svih strana, inovacije više nisu samo deo istraživanja i razvoja, generiše se više podataka nego što znamo šta sa njima da radimo, a to je samo vrh ledenog brega.

 

Multinacionalne organizacije često još uvek definišu globalne parametre korporativne kulture radnog mesta prema zastarelim normama, što znači da te osobine nastavljaju da opstaju kod lidera koji još uvek nisu obavešteni da su dinosaurusi izumrli. Istovremeno, nova tehnologija, promenjeni obrazovni sistemi i drugačiji, inkluzivni pogled na svet, redefinisali su način na koji se ljudi odnose jedni prema drugima. Nažalost, tradicije nas vezuju, i sve dok novi lideri osećaju da moraju da budu oličenje prastarih tradicija, oni će ponavljati ove nezdrave prakse.

 

Da li će liderstvo u narednoj deceniji zaista biti znatno drugačije nego danas, i ako je odgovor da, pitanje je kako?

 

Mit o liderstvu je mit o elitizmu, mit o ličnosti, mit da su neki ljudi posebni, zaštićeni i da imaju sva prava da se ponašaju kako žele. Ovaj mit duguje svoje poreklo kulturološki pogrešnom verovanju da je liderstvo harizmatično i posebno. To uverenje, koje dolazi do izražaja u doktrinama i pretpostavkama komandovanja i kontrole, nosi sa sobom veliki problem, koji ima dalekosežni odjek.

 

„Liderstvo je prirodan cilj za narciste jer hrani njihove aspiracije za statusom, moći i pažnjom.ˮ (Psychology Today)

 

Narcizam, osobina ličnosti koju karakterišu grandiozni i preterano pozitivni pogledi na sebe, ne samo da uzima maha u svetu oko nas, već se čini da je i društveno pozitivno vrednovana osobina. O tome svedoči pojava velikog broja narcisoidnih lidera. Razlog za to je što narcisoidne osobe poseduju mnoge karakteristike koje ljudi povezuju sa prototipom vođe (poverenje, ekstrovertnost, dominacija, i slično). Štaviše, narcisoidni šarm, humor, entuzijazam i često atraktivna harizmatična vizija, stvaraju pozitivne prve utiske, što može olakšati uspešnu procenu u kontekstu selekcije i pomoći narcisima da se popnu na vlast.

 

Oni su dobri koliko i njihova obećanja. Pored osećanja samouverenosti, arogantni su u svojoj predstavi da zaslužuju specijalni tretman ili prepoznavanje za nešto što nisu zaradili. Umesto da budu smeli, oni su samo impulsivni. Nedostaje im empatija i itekako su spremni da koriste druge bez griže savesti. Umeju da budu nepromišljeni u potrazi za slavom, ponekad uspešno, ali često sa strašnim posledicama. Ignorišu savete stručnjaka i tretiraju one koji se razlikuju sa prezirom i neprijateljstvom. Pre svega, zahtevaju bespogovornu lojalnost. Ovi ljudi se, jednostavno, ne menjaju.

 

Zašto je veća verovatnoća da će se takvi lideri popeti na vrh? Jedna studija sugeriše da uprkos tome što se doživljavaju kao arogantne, narcisoidne osobe zrače imidžom prototipa efikasnog vođe. Narcisoidni lideri znaju kako da skrenu pažnju na sebe. Oni uživaju u vidljivosti. Potrebno je vreme da ljudi vide da ovi rani signali kompetencije kasnije nisu realni i da narcizam lidera često negativno utiče na performanse grupe.

 

Ne bi bio problem kada bi ovakve vođe birali na ograničeni period kako se rizik sa kojim dolaze može isplatiti ili pak smanjiti. Njihova harizma se pokazuje neodoljivom, uprkos grandioznom mišljenju o sebi, niskoj empatiji i snažnoj potrebi za sticanjem neopravdanih zasluga i privilegija. Sledbenici ovakvih „superherojaˮ su oduševljeni njihovim umećem da svojim čistim magnetizmom transformišu svoje okruženje prema sopstvenoj slici u takmičarsku igru u kojoj oni, takođe, postaju egocentrični, što dovodi do organizacionog narcizma, gde neetičko ponašanje na vrhu kaskade kroz organizaciju postaje legitimizovano, ili barem prihvatljivo..

 

Decenijama je tradicionalno gledište bilo da lideri, kako bi bili nazivani uspešnim, moraju biti nepogrešivi, nepokolebljivi i neustrašivi ne bi li držali organizaciju pod potpunom kontrolom. Činilo se da su ovi lideri rođeni kao heroji, prirodno obadareni vrhunskom inteligencijom, i da su uvek dolazili sa briljantnim rešenjima i direkcijama sa vrha solitera. Na taj način su ispunjavali očekivanja nižih ešalona, naučenih da je jedino ispravno da izvršavaju naređenja. Istorijski gledano, lideri su se oslanjali na uspostavljene hijerarhijske strukture. Što su bili na višoj hijerarhijskoj lestvici, imali su više autoriteta i bili slobodniji da rade šta žele.

 

Jednostavno rečeno, autoritet pozicije se zove komanda. Opisna fraza „komandovanje i kontrolaˮ se koristi da bi se preneo osećaj autoriteta koji imaju oni na višim pozicijama i opisuje moć nadređenih nad podređenima, a kapital straha lako se konvertuje u svaki oblik profita. Uspeh komandovanja i kontrole odnosi se na izvršavanje zadataka, na štikliranje praznih polja na „to-doˮ listi, kao i na osnaživanje administrativnog aparata zvanog birokratija.

 

„Biti liderˮ je postala mantra. Eksplozivni rast „industrije liderstva” (bezbroj liderskih centara, instituta, programa, kurseva, seminara, radionica, iskustava, trenera, knjiga, blogova, članaka, veb-stranica, vebinara, video snimaka, konferencija, konsultanata i mentora koji tvrde da uče ljude, obično za novac, kako da vode i budu lideri) zasniva se na uverenju da je liderstvo put ka moći i novcu, medij za dostignuća i mehanizam za stvaranje promena. Međutim, postoji i druga, paralelna istina da su lideri svih vrsta jednostavno na lošem glasu; da nas neumorno i često površno učenje o liderstvu nije približilo nirvani; i da su sledbenici skoro svuda postali, s jedne strane, razočarani, a sa druge, ovlašćeni i ohrabreni. Očigledno je da nešto nije u redu sa liderstvom. Svaki ljudski indikator nam govori da imamo problem, ali većina organizacija i trenutnih lidera ne čini mnogo da se on i reši.

 

Zašto kompanije ne menjaju ovakav model? Prvi je razlog to što ne znaju kako drugačije. Više od sto godina, fakulteti su predavali hijerarhijski model fabričkog sistema kao da je to jedini i najbolji način za poslovanje. Nije ni jedini, a nije ni najbolji. Rehumanizacija radnog mesta i vraćanje mozga, čini mi se, svima deluje bolje. Drugi je razlog to što oni koji su na pozicijama vole komandu i kontrolu i plaše se da će je izgubiti, iako bi rezultat bio nesumnjivo bolji. Treće, lideri se plaše velikog pada u performansama na putu čišćenja hijerarhijskog nereda. Oni misle da „možda nije optimalno, ali radi dovoljno dobro kao što jeste, a mi imamo pritisak da izvedemo ovo tromesečje.ˮ

 

„Ako verujete da je vaša uloga kao lidera da budete najpametnija osoba u prostoriji i da se brinete o tome da svi znaju koliko ste pametni, grešite. Ako verujete da je vaša uloga kao lidera da kreirate okruženje u kome drugi mogu biti uspešni, onda ste na pravom putu. Morate da budete lider vođen vrednostima. Integritet u ovom svetu transparentnosti je važniji nego ikad. Ne radi se samo o poštovanju pravila. Radi se o vrlo ispravnoj stvari.ˮ (Hubert Joly, Best Buy)

 

Deloitovo istraživanje otkrilo je očigledno: slepo držanje za umorni hijerarhijski fabrički sistem više ne funkcioniše. To nije jedini, a ni najbolji način organizovanja. Postoje podaci prikupljani u nizu prethodnih decenija koji dokazuju da ideja konstruktivnog uticaja kroz distribuirani model raspodele moći, donošenja odluka i liderstva bolje funkcioniše, kako za organizaciju, tako i za ljude koji tamo rade. Naglašavajući ideju konstruktivnog uticaja, odvajamo ideje liderstva od ideja organizacione hijerarhije ili pozicije moći. Ukratko, povlačimo liniju između zvaničnih lidera i stvarnih lidera. Liderstvo NIJE autoritet pozicije. Mnogi ljudi na poziciji samo usmeravaju, upravljaju ili šefuju, što je veoma daleko od liderstva.

 

Drugim rečima, potrebna nam je promena u našoj paradigmi liderstva. Fabrički mentalitet, sa liderstvom zasnovanim na moći, privilegijama i proceduri, više nije efikasan. Sada moramo prepoznati da liderstvo ne može biti samo proceduralno, već i relaciono i konceptualno. Potrebni su nam lideri misli i generatori ideja pored onih koji obezbeđuju da se operacije sprovode. Ova promena je pre svega izazvana spoznajom da je složenost problema sa kojima se danas suočavamo veća od sposobnosti jedne osobe da ih reši. Rešenja društvenih, organizacionih i ekoloških problema zahtevaju multidisciplinarne timove, a današnji lider mora biti član tima. Efikasno liderstvo sada uključuje višesmerni uticaj. Efikasni savremeni lideri utiču, i na njih utiču oni koje lideri vode.

 

Kraj tradicionalnog liderstva ima svoj narativ i možemo ga posmatrati kao rezultat kulturne i tehnološke revolucije, gde je ravnoteža moći između lidera i sledbenika promenjena – lideri postaju slabiji, a sledbenici sve jači.

 

Zasluge više ne pripadaju onima koji sede na „vrhovima soliteraˮ, zasluge pripadaju onima koji su zapravo u areni, koji sarađuju, čija su lica narušena prašinom i znojem; koji se hrabro bore; koji su ranjivi, koji greše, kojima uvek iznova nešto nedostaje, jer nema napora bez greške i nedostatka, ali koji zaista ne prestaju da delaju; oni poznaju veliki entuzijazam, veliku posvećenost; oni se troše na vredne stvari i oni najbolje poznaju trijumf visokih dostignuća. Njihovo mesto nikada neće biti uz one hladne i plahe duše koje ne znaju ni za pobedu, ni za poraz.

 

Ove „tihe junakeˮ obično definiše pet karakteristika: empatija, skromnost, samosvest, fleksibilnost i, konačno, sposobnost da se priznaju slabosti.

 

„Sposoban ili podložan da bude ranjen ili povređenˮ ili „otvoren za moralne napade, kritikuˮ. Zvuči pomalo zastrašujuće, zar ne? Ko želi da bude podložan ranjavanju ili povredi? Niko to ne radi, posebno u korporativnom svetu, pa se ova ideja o ranjivosti nikada ne podučava niti podstiče; zapravo se naglašava upravo suprotno. Međutim, biti ranjiv ne znači učiniti sebe podložnim povređivanju; radi se o tome da budete otvoreni i iskreni u odnosu na to kako se osećate.

 

Ovakvi skromni lideri dugoročno poboljšavaju performanse kompanije jer kreiraju okruženja za saradnju. Oni imaju uravnotežen pogled na sebe, na svoje vrline i na svoje nedostatke – i snažno cene snagu i doprinose drugih, dok su otvoreni za nove ideje i povratne informacije. Ovi „tihi junaciˮ pomažu svojim sledbenicima da grade svoje samopoštovanje, prevazilaze svoja očekivanja i stvaraju zajednicu koja usmerava individualne napore u organizovanu grupu koja radi za dobrobit kolektiva i drugih.

 

Ovo je jedan od razloga zbog kojeg vidimo tako veliki pomak ka otvorenosti, autentičnosti, transparentnosti, svrsi, smislu i brizi. Na ovaj način ljudi preuzimaju „žutu majicuˮ, lideri postaju „nevidljiviˮ, a biznis, kroz vrednost koju isporučuje, dobija puni smisao.

 

Kao pojedincima, stalo nam je da budemo deo organizacije ili da poslujemo sa organizacijom koja stoji iza nečeg višeg od pukog zarađivanja novca. Želimo da budemo deo organizacije čiji je fokus pozitivan uticaj na društvo, zajednicu i svet u celini. Organizacije više nisu samo mesta gde se zaposleni pojavljuju da bi primili platu i obavili „svojˮ posao. To je svet na koji je većina lidera navikla. Organizacije su finansijski planeri, zdravstveni i velnes centri, centri za učenje, obdaništa, karijerni savetnici, životni savetnici, mesta gde se zabavljamo i stvaramo prijateljstva, dobrotvorne organizacije i još mnogo toga.

 

Učiniti organizaciju humanijom znači da kao lideri posmatramo one koji rade sa nama i za nas kao na nešto što je više od zaposlenih. To znači gledati na njih kao na pojedince koji imaju porodice i prijatelje, strahove i tačke stresa, nade i snove, srca i umove, ciljeve i težnje, a pre svega kao na ljudska bića. U svetu koji je vođen tehnologijom često gubimo iz vida našu ljudskost, ali zapamtite, lider je svetionik koji uvek vodi svoje ljude ka budućnosti i bezbednosti, a ne ka stenama.

 

Kada god čujem izraz „work-life balanceˮ, uvek se naježim. Zvuči kao dve suprotnosti koje isključuju jedna drugu, ili jedina dva činioca od kojih se sastoji naš život. Život je jedan, a posao je deo života koliko i naše porodice, prijatelji, hobiji, itd. Kognitivna harmonija je sve ono što nam treba i šta tražimo u organizacijama gde obavljamo posao kako bi dizajnirali ono što nam je najpotrebnije– životni balans.

 

Sve stereotipe o dominaciji posla i odricanju od života zarad karijere nameće nam društvo, ljudi koji najverovatnije ne znaju drugačije da žive. Izgleda da još uvek nismo obavešteni da više ne živimo u vremenu u kome je potrebno dokazivanje da smo najbolji u svom poslu. Vreme industrijske revolucije je iza nas. Ovo je vreme kolektivne inteligencije, kada je biti psihološki siguran, fizički i emocionalno zdrav, mnogo važnije nego biti nesrećan, ali sa velikim bankovnim računom i još većim egom.

Očekivanje da će nas neko drugi razvijati – poslodavac, šefica ili neko treći – može biti osnovano jedino na samom početku karijere. Formalnih razvojnih programa najčešće je proporcionalno sve manje što smo duže u svetu rada. Tokom školovanja nas sve vreme aktivno podučavaju, potom nas, na početku karijere, osposobljavaju da radimo konkretan posao kroz različite funkcionalne obuke zahvaljujući kojima stičemo tehnička znanja, da bismo, naposletku, kada je neophodno da jačamo liderske veštine, pohađali obuke o takozvanim „softˮ veštinama. Kada smo se već profesionalno razvili i donekle utvrdili svoje pozicije, tu su MBA ili koučing programi, gde se, polako i sigurno, formalnim obukama nazire kraj. Od nas se, nadalje, očekuje da razvijamo mlađe kolege. „A ko će nas da razvijaˮ, pitao me je jedan kolega. Odgovor je – sami sebe. Tokom čitavog života mi se i jesmo razvijali jedino tako, konstantno usavršavajući sami sebe, shodno uticajima svog okruženja. Te prilike iz okruženja se kroz život menjaju, od onih gde nam se eksplicitno poručuje „razvijaj seˮ (kao u školi), ka suptilnijim, manje očiglednim pozivima na iščitavanje poruka iz okoline i iz sebe samih. Učimo iz ponašanja drugih ljudi, tuđih i svojih iskustava, tražimo primere za sebe u drugim delatnostima, drugim istorijskim periodima ili u drugim geografijama. Razvoj je naša obaveza, obaveza prema sebi i ljudima koji nas okružuju.

 

Savet: ne očekujmo jasan znak ili uputstvo „Sad se razvijajˮ! Razvoj nam se dešava svakog dana izlaganjem prilikama koje nas teraju na nešto novo. Sami sebe razvijamo, čitavog života.

 

Zabluda 4a: „Nikada me ne šalju na treningeˮ

 

Na ovu temu se neminovno nadovezuje pitanje: kako da se razvijamo. Šta ćemo kad se, na primer, u godinama krize prepolove budžeti za treninge? Pristup razvoju zaposlenih poznat kao 70:20:10 primenjuje se i na ovim prostorima već duže od decenije. Verujem da o njemu znaju i da ga praktikuju svi HR profesionalci, stoga ćemo ovu zabludu tretirati samo kao deo prethodne. 70:20:10 odnosi se na to da je razvoj kombinacija 3 glavna uticaja – realnog praktičnog rada (tako stičemo čak 70% svojih znanja i veština), učenja kroz druge ljude (20% učimo kroz rad sa kolegama, mentorima, koučem, svojim timom), a samo 10% razvoja dolazi iz formalnih trening programa, kakve organizuju naši poslodavci. Nema boljeg razvoja od „metode sopstvene kožeˮ, odnosno ličnog iskustva u radu. Ako želimo da se u nečemu razvijemo, prihvatimo se toga, povežimo se sa kolegama koji znaju više i čitajmo, čitajmo, čitajmo.

 

Savet: besplatno znanje je svuda dostupno. Ovde se pre svega misli na internet. Iskoristimo ga! Ljudi puni znanja su svuda oko nas, a ukoliko baš želimo neki program za koji poslodavac nije voljan da nas podrži, omogućimo ga sami sebi.

 

Zabluda 5: Fidbek služi samo da bi se davao

 

Kada u kompanijama nastupi period ocenjivanja (nekada je to bilo jednom godišnje, pa dvaput, a danas verujemo da treba da se dešava u svakoj prilici), retko ko se raduje. Ocenjivanje je neprijatno obema stranama, i onima koji ocenjuju i onima koji bivaju ocenjivani. Zato su i razvijene mnoge tehnike i dobri saveti za davanje i primanje fidbeka (preporučujem guglanje na ovu temu). Ovde bih da obratimo pažnju koliko je važno imati u vidu da fidbek ne treba samo davati, treba ga aktivno i namerno tražiti. Samo će veliki ljudi, sa iskustvom rada u dobrim kompanijama, a to znači kompanijama koje fidbek koriste kao osnovno gorivo za svoj rast, dati svoj fidbek iako im ga druga strana nije tražila. A oni najveći će tražiti fidbek, pažljivo ga saslušati, zapisati i zahvaliti se. Edukovani menadžeri učeni su kako da daju fidbek, ali sami moraju naučiti da ga zatraže. Podrazumeva se da ćemo – barem tokom zadatih perioda ocenjivanja – dobiti fidbek od svojih nadređenih. Ukoliko ostane na tome i ne zatražimo ga od onih kojima smo šefovi – ostaćemo bez važnih uvida, uvida onih od kojih i naš lični učinak zapravo zavisi – našeg tima.

 

Savet: uvek je korisno čuti tuđe mišljenje. To ne znači da ćemo ga i usvojiti, ali dobro je znati mišljenje svih svojih saradnika: svog tima, svojih koleginica i kolega, svojih šefova. Pitajmo ih redovno za fidbek o tome kako vide našu saradnju i nas lično u ulozi koja nas povezuje i možemo li nečim doprineti kako bi saradnja bila uspešnija, a samim tim i rezultati rada. Vežbanje i ponavljanje će i ovde pomoći.

 

Sami sebi smo najvažniji resurs, čuvajmo ga, negujmo i razvijajmo. Samo tako ćemo mu očuvati i povećati vrednost.