Tihi baštovan, ne bučni mehaničar
Anja Skulić, Director of Business Development, DELTA HOLDING
Tendencija mnogih poslovnih ljudi je da „popravljajuˮ stvari. Rukovodioci su tu da bi rešavali probleme, pa metafora „mehaničarˮ zvuči logično. Neki lideri pokušavaju da „popraveˮ i zaposlene. Međutim, koliko zaposlenih želi da bude „popravljenoˮ? Malo. Ljudi će pre promeniti svoje ponašanje ako su izloženi pozitivnom uticaju i „Leading by exampleˮ. Umesto da usvoje ulogu mehaničara, veliki lideri teže da preuzmu ulogu baštovana.
- Baštovan stvara okruženje koje podstiče rast, okruženje puno svetlosti, okruženje sa dovoljno prostora za rast – da li je i zašto ova metafora relevantna?
Uporedila bih ovu metaforu sa onim što zovemo korporativna kultura. Zašto se često kaže da „kultura jede strategiju za doručakˮ? Zato što upravo od kulture u okviru jedne kompanije, države ili zajednice zavisi kako će se taj sistem dalje razvijati i kako će reagovati na različite izazove. A za kulturu je često i najviše odgovoran „baštovanˮ, odnosno lider.
Od svih vrednosti koje krase jednog lidera, mislim da su u današnje vreme najvažnije sloboda (davanje slobode svom timu) i poverenje. Naravno, ove osobine moraju biti propraćene na ispravan način i lider mora biti dovoljno mudar da prepozna kome sloboda prija i u kolikoj meri, i kada je pravi trenutak da se on dodatno uključi jer su ljudi različiti i isti pristup ne odgovara svakome. Isto je i sa biljkama – svaka traži drugačiju vrstu nege, različitu jačinu sunca, kao i drugačiji intenzitet zalivanja.
- Britanska premijerka Margaret Tačer rekla je: „Biti lider je kao biti dama. Ako morate da podsetite ljude da jeste, onda to niste.ˮ Kako gledate na ovu tvrdnju?
Ta tvrdnja je potpuno tačna, jer ona pravi najveću razliku između lidera i menadžera, odnosno šefa. Lider je neko koga ljudi prirodno prate, na koga se ugledaju i ko ih inspiriše. Ta osoba ne mora nužno da bude na rukovodećoj poziciji jer ne žele svi lideri da budu i menadžeri. I van poslovne sfere možemo lako uočiti ko je lider u određenoj grupi, kao što možemo lako uočiti ko je zaista dama. Najkraće rečeno, liderstvo nije vezano za titulu koju imamo, već za način na koji utičemo na druge ljude.
Zanimljivo je da su neka indijanska plemena davnih dana birala svoje buduće poglavice još dok su oni bili deca, tako što bi posmatrali oko kog deteta bi se ostala deca okupljala tokom igre u pesku. Ovo, naravno, danas ne može biti pravilo, ali je zanimljivo kao iskustvo nastalo na osnovu posmatranja tokom veoma dugog perioda.
- Prirodna bogatstva se mere i nivoom diverziteta flore i faune. Koliko je za uspeh i bogatstvo jedne kompanije važno uvažavanje diverziteta ljudskog kapitala?
Lično smatram da nema napretka bez diverziteta, to važi za prirodu, kao i za kompanije. Tim ne može da napreduje ukoliko se sastoji od istih ili sličnih profila ličnosti.
Važno je prepoznati različite aspekte ličnosti i veštine kod zaposlenih, a potom, uklapanjem tih različitosti stvoriti najbolji mogući tim koji će se međusobno dopunjavati. U timskim sportovima vidimo da dobar trener mora biti najpre dobar psiholog: on stvara tim koji se dopunjuje i nalazi najbolji način da baš te ličnosti, takve kakve jesu, motiviše za ostvarenje cilja.
Kad pričamo o diverzitetu jedne kompanije, ne možemo a da se ne dotaknemo teme inkluzije žena ili razgovora o tome koliko je važno sjediniti iskustvo i mladost, upravo zbog različitih veština i perspektiva koje ove grupe pružaju.
Mi (Delta Holding) sa ponosom ističemo da imamo četiri žene i tri muškarca u upravnom odboru, kao i da žene čine 55% ukupnog menadžmenta. Takođe, veoma smo ponosni na naš program Mladi lideri, koji od 2012. godine daje priliku mladim, fakultetski obrazovanim ljudima, bez radnog iskustva, da započnu karijeru i dalje razvijaju svoje menadžerske sposobnosti i veštine.
Ovaj program je iznedrio ozbiljne kadrove za našu kompaniju, mlade ambiciozne ljude koji su danas veoma uspešni generalni direktori pojedinih članica u okviru našeg sistema. Njihov razvoj ne bi bio moguć bez iskusnih mentora i saradnika koji su im bili posvećeni.
- „Tih” je možda poslednji pridev koji biste očekivali da bude povezan sa uspešnim liderom. Međutim, aktuelni tržišni trendovi pokazuju upravo suprotno. Oni zahtevaju empatiju, više razmišljanja, a manje priče, manje hijerarhije, a više inkluzije i pristupačnosti. Koja je Vaša prizma posmatranja kada su u pitanju ove teme?
Pre svega, lider treba da bude strastven, a da li će to postići na tih način, o tome se može razgovarati. U kontekstu koji je ovde predstavljen, rekla bih da su lideri današnjice definitivno „tišiˮ nego što je to bio slučaj u prošlosti. Pre svega zbog toga što su, kroz istoriju, lideri asocijativno povezivani sa muškarcima i to najpre vojskovođama koji su imali potrebu da budu glasni da bi ih ljudi čuli, a morali su da budu precizni i koncizni. Kasnije je to preraslo u jedno autoritativno liderstvo u biznisu.
Tek sa dolaskom novih generacija, i to najpre milenijalaca, a naročito generacije Z, javlja se potreba za „mekšimˮ pristupom, gde socijalna inteligencija lidera dobija izrazit značaj.
Kada pričamo o modernom liderstvu, ono što se često izostavlja je da i „tiho liderstvoˮ, koje podrazumeva veću empatiju, više inkluzije i razvoj kadrova, mora biti usredsređeno na postizanje ciljeva tima. To je razloga zbog kojeg smatram da su različiti stilovi liderstva potrebni u različitim fazama života jedne kompanije.
- Jedan period života ste proveli u inostranstvu. Da li možete da napravite komparaciju različitih upravljačkih kultura koje ste iskusili?
Rekla bih da glavna razlika leži u tome što je trend „tihog lideraˮ na zapadu prisutan već izvesno vreme, dok je kod nas počeo da se pojavljuje nedavno i to najpre zahvaljujući internacionalnim kompanijama koje su prisutne na našim prostorima, ili kao posledica saradnje sa inostranim partnerima.
Ono što je simptomatično za naše prostore je strah koji vlada među menadžerima, kao i ljudima na položajima, a upravo taj strah predstavlja prepreku u njihovom razvoju ka kompletnijem lideru, a naročito ka daljem rastu kompanije, odnosno zajednice.
Uspešan lider će zapošljavati ljude koji znaju više od njega, što će mu omogućiti da delegira poslove i odgovornost i da veruje svom timu, stvarajući kulturu razvoja i rasta.
Mislim da će novije generacije sve više uticati na to da se ovakva situacija kod nas promeni, jer mladi posmatraju svet drugačijim očima: kao jedinstveno tržište na kome mnogo brže prihvataju trendove uspešnih, i još brže ih implementiraju.
