Toliko energije se troši u raspravama, debatama i sukobima, a tako malo energije se ulaže u služenje potrebama ljudi i zajednice. Uvek se smejem kada mi ljudi kažu da su Velika Britanija i SAD demokratske države. Politika u ovim zemljama, kao i veliki, globalni biznis, jednostavno su igrališta gde nezrele elite ispoljavaju nesigurnost svog ega. U međuvremenu, mi ostali patimo, a hiljade ljudi umire i gladuje zbog odluka koje donose naši lideri vođeni svojim egom.

Čak i u našim takozvanim demokratskim društvima stiče se snažan utisak da izabrani lideri nisu u stanju da se usmere na opšte dobro jer su zainteresovaniji za stranačku politiku – za pronalaženje načina da suprotstavljene stranke izgledaju loše, tako da mogu ili da dođu na vlast ili da na njoj ostanu.

Baš kao i političari, naši poslovni lideri su opčinjeni kratkoročnim, ličnim interesom.

Moć, uticaj i pohlepa danas su dominantne pokretačke snage u velikom biznisu. Ovdašnji poslovni lideri su više fokusirani na to da budu najbolji u svetu, a ne najbolji za svet. Njihova moralna nezrelost je očigledna. Gde god da pogledate „jaˮ stalno ima prednost u odnosu na „miˮ, isto kao što i lični interes ima prednost nad zajedničkim dobrom.

Bilo da posmatramo klimatske promene, globalizaciju, tehnologiju, demografiju, sajber-bezbednost, geopolitička pitanja, konkurenciju, zahteve i očekivanja kupaca i zaposlenih ili bilo koji od brojnih trendova koji oblikuju naše živote i živote naših organizacija, jedno je sigurno – promene, koje se dešavaju sve brže, postale su konstanta. Doživećemo više promena u narednim decenijama nego što smo doživeli u proteklih stotinu godina. Osećamo se kao da smo na traci za trčanje koja se sve više ubrzava. Postavlja se pitanje koliko zaista brzo možemo ići i da li je budućnost stigla prerano?

Neka predviđanja kažu da 85% poslova u 2030. još nije izmišljeno (Dell, 2017). Ovo važi za sve aspekte poslovanja. Praksa na radnim mestima postaje zastarela, zahtevi kupaca se razvijaju, konkurencija sada dolazi sa svih strana, inovacije više nisu samo deo istraživanja i razvoja, generiše se više podataka nego što znamo šta sa njima da radimo, a to je samo vrh ledenog brega.

Multinacionalne organizacije često još uvek definišu globalne parametre korporativne kulture radnog mesta prema zastarelim normama, što znači da te osobine nastavljaju da opstaju kod lidera koji još uvek nisu obavešteni da su dinosaurusi izumrli. Istovremeno, nova tehnologija, promenjeni obrazovni sistemi i drugačiji, inkluzivni pogled na svet, redefinisali su način na koji se ljudi odnose jedni prema drugima. Nažalost, tradicije nas vezuju, i sve dok novi lideri osećaju da moraju da budu oličenje prastarih tradicija, oni će ponavljati ove nezdrave prakse.

Da li će liderstvo u narednoj deceniji zaista biti znatno drugačije nego danas, i ako je odgovor da, pitanje je kako?

Mit o liderstvu je mit o elitizmu, mit o ličnosti, mit da su neki ljudi posebni, zaštićeni i da imaju sva prava da se ponašaju kako žele. Ovaj mit duguje svoje poreklo kulturološki pogrešnom verovanju da je liderstvo harizmatično i posebno. To uverenje, koje dolazi do izražaja u doktrinama i pretpostavkama komandovanja i kontrole, nosi sa sobom veliki problem, koji ima dalekosežni odjek.

„Liderstvo je prirodan cilj za narciste jer hrani njihove aspiracije za statusom, moći i pažnjom.ˮ (Psychology Today)

Narcizam, osobina ličnosti koju karakterišu grandiozni i preterano pozitivni pogledi na sebe, ne samo da uzima maha u svetu oko nas, već se čini da je i društveno pozitivno vrednovana osobina. O tome svedoči pojava velikog broja narcisoidnih lidera. Razlog za to je što narcisoidne osobe poseduju mnoge karakteristike koje ljudi povezuju sa prototipom vođe (poverenje, ekstrovertnost, dominacija, i slično). Štaviše, narcisoidni šarm, humor, entuzijazam i često atraktivna harizmatična vizija, stvaraju pozitivne prve utiske, što može olakšati uspešnu procenu u kontekstu selekcije i pomoći narcisima da se popnu na vlast.

Oni su dobri koliko i njihova obećanja. Pored osećanja samouverenosti, arogantni su u svojoj predstavi da zaslužuju specijalni tretman ili prepoznavanje za nešto što nisu zaradili. Umesto da budu smeli, oni su samo impulsivni. Nedostaje im empatija i itekako su spremni da koriste druge bez griže savesti. Umeju da budu nepromišljeni u potrazi za slavom, ponekad uspešno, ali često sa strašnim posledicama. Ignorišu savete stručnjaka i tretiraju one koji se razlikuju sa prezirom i neprijateljstvom. Pre svega, zahtevaju bespogovornu lojalnost. Ovi ljudi se, jednostavno, ne menjaju.

Zašto je veća verovatnoća da će se takvi lideri popeti na vrh? Jedna studija sugeriše da uprkos tome što se doživljavaju kao arogantne, narcisoidne osobe zrače imidžom prototipa efikasnog vođe. Narcisoidni lideri znaju kako da skrenu pažnju na sebe. Oni uživaju u vidljivosti. Potrebno je vreme da ljudi vide da ovi rani signali kompetencije kasnije nisu realni i da narcizam lidera često negativno utiče na performanse grupe.

Ne bi bio problem kada bi ovakve vođe birali na ograničeni period kako se rizik sa kojim dolaze može isplatiti ili pak smanjiti. Njihova harizma se pokazuje neodoljivom, uprkos grandioznom mišljenju o sebi, niskoj empatiji i snažnoj potrebi za sticanjem neopravdanih zasluga i privilegija. Sledbenici ovakvih „superherojaˮ su oduševljeni njihovim umećem da svojim čistim magnetizmom transformišu svoje okruženje prema sopstvenoj slici u takmičarsku igru u kojoj oni, takođe, postaju egocentrični, što dovodi do organizacionog narcizma, gde neetičko ponašanje na vrhu kaskade kroz organizaciju postaje legitimizovano, ili barem prihvatljivo..

Decenijama je tradicionalno gledište bilo da lideri, kako bi bili nazivani uspešnim, moraju biti nepogrešivi, nepokolebljivi i neustrašivi ne bi li držali organizaciju pod potpunom kontrolom. Činilo se da su ovi lideri rođeni kao heroji, prirodno obadareni vrhunskom inteligencijom, i da su uvek dolazili sa briljantnim rešenjima i direkcijama sa vrha solitera. Na taj način su ispunjavali očekivanja nižih ešalona, naučenih da je jedino ispravno da izvršavaju naređenja. Istorijski gledano, lideri su se oslanjali na uspostavljene hijerarhijske strukture. Što su bili na višoj hijerarhijskoj lestvici, imali su više autoriteta i bili slobodniji da rade šta žele.

Jednostavno rečeno, autoritet pozicije se zove komanda. Opisna fraza „komandovanje i kontrolaˮ se koristi da bi se preneo osećaj autoriteta koji imaju oni na višim pozicijama i opisuje moć nadređenih nad podređenima, a kapital straha lako se konvertuje u svaki oblik profita. Uspeh komandovanja i kontrole odnosi se na izvršavanje zadataka, na štikliranje praznih polja na „to-doˮ listi, kao i na osnaživanje administrativnog aparata zvanog birokratija.

„Biti liderˮ je postala mantra. Eksplozivni rast „industrije liderstva” (bezbroj liderskih centara, instituta, programa, kurseva, seminara, radionica, iskustava, trenera, knjiga, blogova, članaka, veb-stranica, vebinara, video snimaka, konferencija, konsultanata i mentora koji tvrde da uče ljude, obično za novac, kako da vode i budu lideri) zasniva se na uverenju da je liderstvo put ka moći i novcu, medij za dostignuća i mehanizam za stvaranje promena. Međutim, postoji i druga, paralelna istina da su lideri svih vrsta jednostavno na lošem glasu; da nas neumorno i često površno učenje o liderstvu nije približilo nirvani; i da su sledbenici skoro svuda postali, s jedne strane, razočarani, a sa druge, ovlašćeni i ohrabreni. Očigledno je da nešto nije u redu sa liderstvom. Svaki ljudski indikator nam govori da imamo problem, ali većina organizacija i trenutnih lidera ne čini mnogo da se on i reši.

Zašto kompanije ne menjaju ovakav model? Prvi je razlog to što ne znaju kako drugačije. Više od sto godina, fakulteti su predavali hijerarhijski model fabričkog sistema kao da je to jedini i najbolji način za poslovanje. Nije ni jedini, a nije ni najbolji. Rehumanizacija radnog mesta i vraćanje mozga, čini mi se, svima deluje bolje. Drugi je razlog to što oni koji su na pozicijama vole komandu i kontrolu i plaše se da će je izgubiti, iako bi rezultat bio nesumnjivo bolji. Treće, lideri se plaše velikog pada u performansama na putu čišćenja hijerarhijskog nereda. Oni misle da „možda nije optimalno, ali radi dovoljno dobro kao što jeste, a mi imamo pritisak da izvedemo ovo tromesečje.ˮ

„Ako verujete da je vaša uloga kao lidera da budete najpametnija osoba u prostoriji i da se brinete o tome da svi znaju koliko ste pametni, grešite. Ako verujete da je vaša uloga kao lidera da kreirate okruženje u kome drugi mogu biti uspešni, onda ste na pravom putu. Morate da budete lider vođen vrednostima. Integritet u ovom svetu transparentnosti je važniji nego ikad. Ne radi se samo o poštovanju pravila. Radi se o vrlo ispravnoj stvari.ˮ (Hubert Joly, Best Buy)

Deloitovo istraživanje otkrilo je očigledno: slepo držanje za umorni hijerarhijski fabrički sistem više ne funkcioniše. To nije jedini, a ni najbolji način organizovanja. Postoje podaci prikupljani u nizu prethodnih decenija koji dokazuju da ideja konstruktivnog uticaja kroz distribuirani model raspodele moći, donošenja odluka i liderstva bolje funkcioniše, kako za organizaciju, tako i za ljude koji tamo rade. Naglašavajući ideju konstruktivnog uticaja, odvajamo ideje liderstva od ideja organizacione hijerarhije ili pozicije moći. Ukratko, povlačimo liniju između zvaničnih lidera i stvarnih lidera. Liderstvo NIJE autoritet pozicije. Mnogi ljudi na poziciji samo usmeravaju, upravljaju ili šefuju, što je veoma daleko od liderstva.

Drugim rečima, potrebna nam je promena u našoj paradigmi liderstva. Fabrički mentalitet, sa liderstvom zasnovanim na moći, privilegijama i proceduri, više nije efikasan. Sada moramo prepoznati da liderstvo ne može biti samo proceduralno, već i relaciono i konceptualno. Potrebni su nam lideri misli i generatori ideja pored onih koji obezbeđuju da se operacije sprovode. Ova promena je pre svega izazvana spoznajom da je složenost problema sa kojima se danas suočavamo veća od sposobnosti jedne osobe da ih reši. Rešenja društvenih, organizacionih i ekoloških problema zahtevaju multidisciplinarne timove, a današnji lider mora biti član tima. Efikasno liderstvo sada uključuje višesmerni uticaj. Efikasni savremeni lideri utiču, i na njih utiču oni koje lideri vode.

Kraj tradicionalnog liderstva ima svoj narativ i možemo ga posmatrati kao rezultat kulturne i tehnološke revolucije, gde je ravnoteža moći između lidera i sledbenika promenjena – lideri postaju slabiji, a sledbenici sve jači.

Zasluge više ne pripadaju onima koji sede na „vrhovima soliteraˮ, zasluge pripadaju onima koji su zapravo u areni, koji sarađuju, čija su lica narušena prašinom i znojem; koji se hrabro bore; koji su ranjivi, koji greše, kojima uvek iznova nešto nedostaje, jer nema napora bez greške i nedostatka, ali koji zaista ne prestaju da delaju; oni poznaju veliki entuzijazam, veliku posvećenost; oni se troše na vredne stvari i oni najbolje poznaju trijumf visokih dostignuća. Njihovo mesto nikada neće biti uz one hladne i plahe duše koje ne znaju ni za pobedu, ni za poraz.

Ove „tihe junakeˮ obično definiše pet karakteristika: empatija, skromnost, samosvest, fleksibilnost i, konačno, sposobnost da se priznaju slabosti.

„Sposoban ili podložan da bude ranjen ili povređenˮ ili „otvoren za moralne napade, kritikuˮ. Zvuči pomalo zastrašujuće, zar ne? Ko želi da bude podložan ranjavanju ili povredi? Niko to ne radi, posebno u korporativnom svetu, pa se ova ideja o ranjivosti nikada ne podučava niti podstiče; zapravo se naglašava upravo suprotno. Međutim, biti ranjiv ne znači učiniti sebe podložnim povređivanju; radi se o tome da budete otvoreni i iskreni u odnosu na to kako se osećate.

Ovakvi skromni lideri dugoročno poboljšavaju performanse kompanije jer kreiraju okruženja za saradnju. Oni imaju uravnotežen pogled na sebe, na svoje vrline i na svoje nedostatke – i snažno cene snagu i doprinose drugih, dok su otvoreni za nove ideje i povratne informacije. Ovi „tihi junaciˮ pomažu svojim sledbenicima da grade svoje samopoštovanje, prevazilaze svoja očekivanja i stvaraju zajednicu koja usmerava individualne napore u organizovanu grupu koja radi za dobrobit kolektiva i drugih.

Ovo je jedan od razloga zbog kojeg vidimo tako veliki pomak ka otvorenosti, autentičnosti, transparentnosti, svrsi, smislu i brizi. Na ovaj način ljudi preuzimaju „žutu majicuˮ, lideri postaju „nevidljiviˮ, a biznis, kroz vrednost koju isporučuje, dobija puni smisao.

Kao pojedincima, stalo nam je da budemo deo organizacije ili da poslujemo sa organizacijom koja stoji iza nečeg višeg od pukog zarađivanja novca. Želimo da budemo deo organizacije čiji je fokus pozitivan uticaj na društvo, zajednicu i svet u celini. Organizacije više nisu samo mesta gde se zaposleni pojavljuju da bi primili platu i obavili „svojˮ posao. To je svet na koji je većina lidera navikla. Organizacije su finansijski planeri, zdravstveni i velnes centri, centri za učenje, obdaništa, karijerni savetnici, životni savetnici, mesta gde se zabavljamo i stvaramo prijateljstva, dobrotvorne organizacije i još mnogo toga.

Učiniti organizaciju humanijom znači da kao lideri posmatramo one koji rade sa nama i za nas kao na nešto što je više od zaposlenih. To znači gledati na njih kao na pojedince koji imaju porodice i prijatelje, strahove i tačke stresa, nade i snove, srca i umove, ciljeve i težnje, a pre svega kao na ljudska bića. U svetu koji je vođen tehnologijom često gubimo iz vida našu ljudskost, ali zapamtite, lider je svetionik koji uvek vodi svoje ljude ka budućnosti i bezbednosti, a ne ka stenama.

Kada god čujem izraz „work-life balanceˮ, uvek se naježim. Zvuči kao dve suprotnosti koje isključuju jedna drugu, ili jedina dva činioca od kojih se sastoji naš život. Život je jedan, a posao je deo života koliko i naše porodice, prijatelji, hobiji, itd. Kognitivna harmonija je sve ono što nam treba i šta tražimo u organizacijama gde obavljamo posao kako bi dizajnirali ono što nam je najpotrebnije– životni balans.

Sve stereotipe o dominaciji posla i odricanju od života zarad karijere nameće nam društvo, ljudi koji najverovatnije ne znaju drugačije da žive. Izgleda da još uvek nismo obavešteni da više ne živimo u vremenu u kome je potrebno dokazivanje da smo najbolji u svom poslu. Vreme industrijske revolucije je iza nas. Ovo je vreme kolektivne inteligencije, kada je biti psihološki siguran, fizički i emocionalno zdrav, mnogo važnije nego biti nesrećan, ali sa velikim bankovnim računom i još većim egom.