Bivanje u bilo kojoj grupi ljudi (pa i u senior menadžment timu) nosi sa sobom dimenziju paradoksa. Pojedinac, sa jedne strane, želi da pripada grupi i da dobije potvrdu svoje vrednosti od nje, ali, sa druge strane, ima i želju za autonomijom. Ljudi u grupi su kao ježevi – ako se previše približe, povrediće jedni druge bodljama, a ako su previše udaljeni, osetiće se otuđeno. Jasno je da funkcionisanje u MC-u, kao grupi, nosi, samo po sebi, dozu napetosti. Na to se nadovezuje svakodnevnica poslovanja i tenzija koju ona sobom nosi. Uzmimo kao primer organizaciju koja se suočava sa naglim gubitkom tržišnog udela. Veliki spoljašnji pritisak može dovesti do disfunkcionalnosti MC-a. Na taj spoljašnji pritisak se nadovezuje i unutrašnji – strah od optimizacija i smanjivanja resursa za rad. Senior menadžement tim je više od skupa individua koje ga čine – on, kao grupa ljudi, ima i sopstveni emotivni život. Atmosfera na sastancima odražava tu jedinstvenost. Ulaskom u prostoriju gde se održava sastanak možemo da osetimo strah ili pojačanu kompetitivnost članova. Ta jedinstvenost grupe kao celine je određena racionalnim i razumljivim razlozima, ali i nesvesnom dinamikom grupe. Upravo ta nepoznata, nesvesna komponenta MC-a kao grupe može značajno uticati na efikasnost rada rukovodećeg tima.

Britanski psihoanalitičar Bion je u prvoj polovini prošlog veka opisao nekoliko varijanti disfunkcionalnosti grupa, upravo na osnovu nesvesnih dešavanja. Prva je formiranje zavisnih grupa u kojima postoji lider od koga svi „zaviseˮ. Harizmatični lider će doneti odluku i povesti organizaciju na neko lepše mesto. Ostali će slediti lidera. Odgovornost za uspeh je na lideru. Lidera idealizuju dok ispunjava nepisana očekivanja grupe. Kada to nije slučaj, idealizacija se pretvara u suprotnost – satanizaciju. Agresija prema lideru se uglavnom ne iskazuje na konstruktivan način, već se prikriva, što dovodi do formiranja pasivne agresivnosti u organizaciji. Neizrečena tema lebdi u vazduhu, ali ne može da se artikuliše – zato što bi to nosilo posledice. Jasno je da ovakvi MC timovi nisu efikasni i da teško mogu da odgovore na velike izazove nestabilnosti poslovnog okruženja u kojem živimo.

Druga mogućnost disfunkcionalnosti je kada MC tim reaguje na način „bežiˮ ili „bori seˮ. MC tim je fiksiran u jednoj od tih pozicija i ne vidi druge mogućnosti. Primer „bekstvaˮ bio bi kada se MC preduzeća mesecima ne bavi P&L-om koji ukazuje na velike probleme sa troškovima, ali je zato fokusiran na donošenje novih procedura. Bavljenje perifernim temama ih udaljava od suštinske funkcije njihovog postojanja. Poznat je i primer Enrona, kada bord direktora nije reagovao na informacije uzbunjivača da nešto nije u redu sa bilansima firme. Rezultat je poznat. Bord je izabrao da „ne vidiˮ problem. Dobro poznat primer iz prakse je i organizacija koja krajem godine ne dostiže nerealno postavljen plan prodaje. Strah preplavi organizaciju koja u panici dozvoljava da se opterete lageri distributera krajem decembra. Rezultat ove godine je dobar, ali je MC „pobegaoˮ od odgovornosti o poslovanju naredne ili narednih godina, kada treba smanjivati lagere. Iz ovakvog rukovođenja firmom se rađa kultura poricanja. Verujemo u „Aˮ i ne verujemo u „ne Aˮ – kao nojevi sa glavom u pesku. MC je zamrznut na jednoj strani skale uz nemogućnost adekvatne reakcije na promene u okruženju.

Druga vrsta fiksacije MC tima je stalna „borbaˮ sa neprijateljima. Multinacionalne kompanije imaju filijale po regijama – ponekad lokalna filijala doživljava „centraluˮ kao neprijatelja koji samo donosi probleme organizaciji koja zaista „radi posaoˮ. Ponekad se dešava i obrnuto – centrala firme ima takav stav prema lokalnim filijalama. Nesvesni mehanizam koji se tada dešava u organizaciji je projekcija – sve što nije prihvatljivo kod nas u firmi projektuje se na drugu firmu. Na primer, nedostatak proaktivnosti ili lenjost se ne prihvataju, već se pripisuju nekom drugom. „Oni gore u centrali ništa ne rade, samo kreiraju tabeleˮ ili „lokalna filijala samo troši novac na promociju, a mi im obezbeđujemo celu kampanjuˮ. Prethodno navedeni primeri ne odražavaju realnost kompleksnog konteksta u kojem organizacija funkcioniše. Umesto beskonačnih mogućnosti raznih nijansi sive boje, MC vidi svet u crno-belim bojama. Borba može da bude i interna – npr. konflikt dve osobe u timu. Tada se MC tim okreće ka medijaciji između članova koji ne mogu da rade zajedno. Umesto da se fokusiraju na zadatak, fokus je na odnosu dve osobe.

Jasno je da će dešavanja u senior menadžment timu uticati na kulturu cele organizacije. Ona može da bude stimulišuća ili „anestezirajućaˮ, podržavajuća ili kontrolišuća, rigidna ili fleksibilna. Dugoročno gledano, kultura ima veliki uticaj na ostvarenje organizacije. Zato je važno da se MC suoči sa svojim disfunkcionalnostima. Ponekad to nije lako zbog automatizma koji se ustalio – mi to ovde radimo ovako. Eksterni konsultanti su obučeni da uspostave „dijagnozuˮ organizacione kulture iz koje proizilaze prezentacije i radionice sa ciljem postizanja promene, a to je da MC bude efikasniji u odlučivanju. Biznis, sam po sebi, nosi težinu prodaje, naplate, redovnosti isporuka, itd. Cilj je da se ukloni dodatna disfunkcionalnost kako bi MC bio fokusiran na primarni zadatak. Ponekad jasna informacija o korenu problema nije dovoljna da bi došlo do promene. Uzmimo za primer senior menadžment tim koji smatra da je sve što rade savršeno, dok je sve što rade konkurenti manje vredno. Dok su vremena dobra, ovakva kultura može da daje rezultate, međutim, sa promenama na tržištu, ovakva organizacija ne može da reaguje na pravi način. Guranje ispod tepiha svojih slabih strana ne daje realnu sliku o svetu koji ih okružuje, niti o njima samima. Nesvesno dešavanje je projekcija svega lošeg na ostatak sveta, a zadržavanje svega pozitivnog za sebe. U ovakvim slučajevima, strukturisane radionice koje imaju za cilj da osveste problem i pokrenu promenu, teže funkcionišu. Alternativa su nestrukturisane radionice koje ne nameću gotovo rešenje, već vode tim kroz proces spoznaje trenutnog stanja. Ukoliko je konsultant uspostavio odnos poverenja sa timom, može da prepusti inicijativu menadžment timu da iznese temu od značaja u tom momentu. Pričanje o onome što je njima važno energizuje ekipu. Kod ovakvog pristupa je potrebno vreme, strpljenje i poverenje u proces. Iskustveno učenje se bazira na verovanju da svaka organizacija ima u sebi resurse za promenu. Vremenom organizacija sama dolazi do svesnosti o iracionalnosti koja ih vodi ka neefikasnosti i u sledećem koraku sami određuju pravac razvoja koji je najbolji u tom momentu.

Senior menadžment tim čine ljudi sa složenom dinamikom odnosa. Anksioznost, neprospavane noći, tenzije u timu, frustracije, gubitak energije, prilično utiču na ostvarenje rukovodećeg tima. Zato je, pored tehničkih komponenti tima, važno razumeti i interpersonalnu dinamiku sa ciljem svesnosti MC-a o dešavanjima koja su koren disfunkcionalnosti, a potom, verovati u resurse MC tima da sami pronađu rešenje koje je za njih najbolje u određenom  kontekstu.