Nažalost, odrasli smo bez ove inteligencije. Naši školski sistemi su postavljeni tako da obučavaju ljude o raznim korisnim stvarima, ali finansijska inteligencija nije jedna od njih. Upravo jedan od najvećih neuspeha obrazovnog sistema jeste nepostojanje finansijske edukacije u školama. Jednostavno, deca se ne uče o predmetima kao što su štednja ili ulaganje. Ovaj nedostatak finansijske inteligencije predstavlja problem ne samo za današnju omladinu, već i za visokoobrazovane odrasle osobe, od kojih mnoge donose loše odluke u vezi sa svojim novcem.

 

Jednostavno, uprkos tome što je vitalna i za lični i za društveni prosperitet, ne dobijamo nikakvu obuku o finansijskoj inteligenciji, i ostaje na nama, kao pojedincima, da se sami obrazujemo.

 

Kao posledica neznanja i pogrešnih uverenja, u Srbiji najvećim investicionim uspehom se smatra kupovina stana. Uložiti sve svoje bogatstvo u nekretnine je u najmanju ruku neodgovorno prema ličnoj imovini. Svako mora da napravi svoj portfolio investicija, da ih razvrsta po kategorijama – od najlikvidnijih do najmanje likvidnih. Danas, na primer, možete da držite pare u akcijama jednog Amazona, Netflix-a ili Shopify-a, i da ih za tri dana dobijete nazad. Kriptovalute su rizičnije, ali i na njih treba obratiti pažnju. Zatim, treba razmotriti ulaganje u kompanije, i tek na kraju dolazi ulaganje u nekretnine. Nije loše napomenuti da bogati pojedinci u svetu do ¼ svog ukupnog bogatstva investiraju u sopstveni biznis koji su sami pokrenuli, a preostalih ¾ im je plasirano u druge, tuđe biznise i poslovne prilike.

 

Većina ljudi sklona je ulaganjima u zemlji u kojoj žive ili, eventualno, u sličnim zemljama. I tu dolazimo do dodatnog problema sa kojim se suočavaju investitori u Srbiji, a to je – nedostatak mogućnosti za investiranje.

 

Ipak, 2021. godina donela je novine u Srbiji kada je u pitanju investiranje i građenje kulture ulaganja u zemlji. Inicijativa „Digitalna Srbija” je osnovala grupu „poslovnih anđela” sa željom da, ne samo podrže domaću startap zajednicu, već i daju primer drugima, koji su se do sada radije odlučivali za tradicionalne oblike ulaganja, kao što su štednja ili kupovina nekretnina. Usvojen je novi Zakon o alternativnim investicionim fondovima (AIF). Država je usvojila poreske olakšice za investitore u alternativne investicione fondove. Fizičko lice koje uloži u AIF ima pravo da umanji svoj dugovani godišnji porez na dohodak građana, do 50% izvršenog ulaganja, a maksimalno do 50% iznosa godišnjeg poreza.

 

Međutim, nemamo svi dovoljno novca i znanja da budemo poslovni anđeli, niti svi imamo minimum 50.000 evra da uložimo u privatni investicioni fond, i zato je važno da se zna da investiranje u Srbiji nije više rezervisano samo za one sa velikim kapitalom na raspolaganju. Naime, pre nešto manje od godinu dana, počela je sa radom prva „crowdinvesting” platforma u Srbiji – „Ventu.rs”. Preko „crowdinvesting” platforme kompanije pružaju šansu investitorima da investiraju u njihov biznis, a one, na taj način, dolaze do novca koji im je neophodan za finansiranje nekog novog projekta. Minimalni iznos investicije je 100 evra. Investitori npr. imaju šansu da investiraju u kompaniju „Šumska tajna”. Ona pripada „prime food” sektoru i jedna je od tri naše kompanije koje su potpisale ugovor o saradnji sa globalnom platformom „Amazon”, koja obezbeđuje tržište od 350 miliona potrošača.

 

Dodatno, čini se da je kriza Covid-19 bila ključna za Srbiju na njenom putu da se konačno preorijentiše na inkluzivniju finansijsku budućnost i približi poslovanju razvijenih zemalja. Srbija je jedna od prvih zemalja koja je usvojila regulatorni okvir u oblasti digitalne imovine i tokenizacije, i pružila jasan okvir i pravnu sigurnost investitorima i korisnicima digitalne imovine. Kompanija „Finspot”, vlasnik prve online platforme za faktoring, odlučila se da, među prvima, iskoristi novi regulatorni okvir i sada priprema modul za tokenizaciju, koji će do kraja godine fizičkim licima i kompanijama omogućiti da investiraju novac u njihov faktoring portfolio.

 

Alternative sada postoje i kod nas – zato je važno raditi na građenju kulture ulaganja u zemlji, tako da gorepomenute inicijative predstavljaju pozitivan iskorak. Ključno je raditi na unapređenju finansijskog obrazovanja, koje čini ljude sigurnijim u svoje investicione izbore i upoznatijim sa tržištem kapitala i pogodnostima koje ono nudi. Ne postoji „srebrni metak” koji bi odmah motivisao ljude da počnu da investiraju.  Ipak, smisleno i dosledno pružanje informacija saopšteno na način koji angažuje, umesto da plaši ljude, sigurno bi pomoglo da budemo otvoreni prema novinama.

Kako ste prevazilazili izazove  / dečije bolesti koju obeležavaju startape u prvih nekoliko godina poslovanja?

 

Rekao bih da izazovi ili dečije bolesti nikada ne prestaju, nego kao i kod života ljudi, kako starimo i kako prolaze godine, neophodno je da se više pazimo kako bismo izbegli bolesti. Tako je i sa poslovanjem, sa povećanjem obima posla, broja zaposlenih, broja projekata kao i klijenata susrećemo se sa sve većim i većim izazovima za koje bih glavno oružje naveo strpljenje.

Trudim se, a takva mi je i priroda, da kada naiđem na izazov (što je vrlo često) ne reagujem burno, nego pružim svoj maksimalni doprinos da dođemo do rešenja, a onda pustim da se stvari same odvijaju. Pored toga, potrebno je formirati i dobar tim i ulagati u ljude, čak i kada mislite da to niste u mogućnosti. Zadužite se da biste priuštili dobrog saradnika, obučite ga, kako biste mu sutra prepustili deo posla. Mislim da je to prepuštanje ili delegiranje autoriteta jedan od važnijih koraka kako bi biznis mogao da raste.

To sam uvideo već na početku karijere (mada mi kao perfekcionisti i vrlo često „control freak“-u nije bilo lako da to implementiram u poslovanje svoje firme), to je korak koji će u prvom tomu rešiti određenu sitaciju, a u trećem i četvrtom ćete imati kolegu koji će samostalno voditi jedan od vaših projekata i rešavati izazove kojih će uvek biti.

 

Mlađe generacije sve manje imaju idole. Ko su Vaši idoli i zašto?

 

Ne znam da li bih mogao da kažem da imam idola ili idole. Više mi određeni ljudi služe kao inspiracija i tu bih mogao da navedem Fil Najta, osnivača kompanije „Najki“. Kroz njegovu knjigu „Umetnost pobede“ sam potvdio svoj unutrašnji glas kojim se često vodim (makar i na štetu), a to je da ukoliko zaista želite, verujte, trudite se, dodatno i dodatno se trudite, prilično je izvesno da uspe.

U određenom trenutku će stvari verovatno krenuti nizbrdo (često i van naše kontrole), ako i tada zadržimo veru, udahnemo i nastavimo dalje, uspeh je neminovan. Sa druge strane, uspeh je neretko i teret. I prilično je, u najmanju ruku legitimno, odustati kada shvatimo da bez obzira što smo nešto ostvarili da to nije naš srećan izbor. Kada se jave takve misli, čovek treba da se vodi i umom ali i unutrašnjim glasom, jer ovo drugo obezbeđuje nešto mnogo validnije od stvorene vrednosti kroz posao, a to je mir.

Dodao bih da pod odustajenjem ne mislim na vrstu izbora poslovnog puta, ali treba znati da ako u određenoj oblasti nismo dovoljno dobri, ne znači da u nekoj drugoj ne možemo biti bolji ili pak najbolji.

 

Koji bi bio vaš savet za početnike u sopstvenom biznisu?

 

Ne volim mnogo savetovanja, više volim razgovore. Koliko ko upije i ponese iz razgovora sa određenom osobom, toliko je karata poneo da krene na put preduzetništva ili nekog drugog stvaranja. Mislim da je potrebno imati ideju, razraditi je, slušati sebe, razgovarati i slušati i druge i krenuti. Kao i sa dijetama, treninzima ili početkom ili prekidom neke druge nove ili stare navike, nije lako krenuti. Kada krenete, ne odustajte. Verujte, želite, maštajte I najvažnije radite. Kao preduzetnik morate mnogo da radite. Ja sam se na primer odrekao svoje mladosti u smislu izlazaka, druženja, prosto slobodnih trenutaka koje uglavnom vezujemo za mladost. Ja sam radio. Nije mi bilo bitno da li dolazim na posao u 6, 7 ili 10, da li ostajem do 17 ili 21h ili 1 posle ponoći, ja sam radio. Isto tako sam, bez obzira što sam bio na početku, odredio sebi šta će mi biti izduvni ventil ili takozvano relaksiranje ili punjenje baterija. To su u mom slučaju putovanja.

Dakle, stvorite ideju (ne mora nužno da bude nešto inovativno), poverujte u tu ideju i sebe, poverujte u kolege, radite, mnogo radite i obavezno nađite način da se opustite.

 

Šta je bilo najveće prijatno, a šta najveće neprijatno iznenađenje na tom putu?

 

Moje najveće prijatno, a ujedno i neprijatno iznenađenje u poslu je spoznaja konstantne neophodnosti da se bavite ljudima, tj. različitošću njihovih karaktera. Znate, studirate ekonomiju, osnujte firmu koja se bavi projektovanjem i opremanjem enterijera, kao I izvođenjem radova, a ključ vašeg uspeha je psihologija, kako bavljenjem samim sobom, tako i bavljenjem psihologijom ključnih stejkholdera.

Naša delatnost se zasniva na bliskom odnosu sa ljudima radi stvaranja zajedničkog rezultata (što bi u našem slučaju bilo stvaranje idealnog životnog ili radnog prostora) i naš zadatak je da za početak oslušnemo tržište, zatim potrebe i želje klijenata, da uvidimo čime raspolažamo i da stvorimo model koji će tu ideju pretvoriti u delo. Neretko su resuri ograničeni u odnosu na postavljeni cilj, ali to je put kojim se ređe ide.

Tim pre što je sama rola CEO tokom svih ovih godina, od kada rukovodim timovima i kompanijama, i u mojim očima počela da dobija sve više slojeva i tumačenja. Ili je to više posledica godina iskustva, pa je i samim tim, bila predmet mojih čestih razmišljanja na temu – kako dalje? I na neki način, uzimajući u obzir sve izazove, osim činjenice da je morala da ima fokus na posao i poslovne rezultate, lagano, ali sigurno CEO rola je ulazila i u segmente upravljanja finansijama, ljudima, operacijama, logistikom – praktično dodirivala sve segmente kompanije, na jači ili slabiji način, ali bez nedoumice dodirivala.

 

U tom smislu, koliko god da mislimo da je moguće i dalje zamišljati glavnog komandanta koji, sam na uzvišenju, zahvaljujući svojim izuzetnim sposobnostima i moćima, superiorno rukovodi svojim bitkama uvek pobeđujući – realnost nas neumitno demantuje, samom činjenicom da su se novi momenti u poslu, brzi razvoj digitala, ali i ljudskih resursa, sve jasnije i sve glasnije počeli podebljavati C sloj novim funkcijama koje su očigledno bile potrebne – CDO, CPO…

 

I ne sporim – postoje još uvek dominantne i kompanije i lideri koji su glavnokomandujući i kod kojih je između njihovog imena i imena kompanije znak jednakosti, i možda će oni i dalje, zarad, ako ništa drugo, dobrog marketinga, ostati pri tom „set up-u”, ali je sve više evidetno da se mnogi okreću drugim modelima.

 

A da bi uopšte moglo doći i u tom segmentu do evolutivne promene, kao što se već intenzivno dešava na nižim nivoima organizacije, potrebno je, na neki način, razmotriti preduslove za stvaranje „podeljene odgovornosti”. Za neke stvari se preduslovi već neko vreme kreiraju, i velike kompanije su na neki način, unutrašnjom organizacijom i rešili pitanje „podele posla”, ili podele odgovornosti za donošenje adekvatnih odluka. Doduše, više da bi napravili kontrolne mehnizme održivosti i podelili rizike i izbegli preveliku koncentraciju moći pod jednim čovekom – i u tom smislu, većina velikih sistema ima koodlučivanje, kada su u pitanju biznis, ljudi i finansije – pa je, recimo, za određeni nivo plaćanja potreban potpis i CEO i CFO.

 

Međutim, to je, iskreno rečeno, više pobadanje šipova u već postojeću organizaciju sa jasnim ciljem pojačavanja bedema tvrđave, nego omogućavanje, recimo, boljeg letenja i većeg razvoja. Tako da bi se u ovom novom kontekstu, više moglo govoriti o uspostavljanju šampionskog tima koji ima nekoliko velikih zvezda. I ne znam da li ste primetili – čak i u sportu, da biste imali tim pobednika – nije više dovoljno imati JEDNOG igrača, morate imate NEKOLIKO vrhunskih, komplementarnih da bi se ostvarila DOMINACIJA. I ta slika se sada kreira i u poslu. Organizacije nužno prave takav „setup”, iako ga samo neke nazivaju „ko-CEO” funkcijom.

 

Tu se sad vraćamo na preduslove. Organizaciono – to ne bi trebalo da bude problem. Razmislite. Suštinski je potrebno izabrati najpre ljude, jednog ili više njih – sa kojima se deli funkcija. Potom, u skladu sa poslovnim ciljevima, postaviti prava očekivanja od CEO tima. Iz toga sledi definicija uloga i odgovornosti, praćena adekvatnom raspodelom autoriteta – pažljivo čuvajući grupnu CEO ODGOVORNOST.

 

I opet, nekako po prirodi stvari, vraćam se na analogiju sporta – bez obzira na to da li govorimo o dvojcu u veslanju ili basketu 3×3, ili nečem još kompleksnijem – organizacija je moguća. Priprema i koordinacija je esencijalna. I empirijski je dokazana. Samo se osvrnite na organizacije koje su izuzetno uspešne, a već su počele da to sprovode u delo – kao što je Netflix, recimo.

 

Ono što ja tu vidim kao izazov krije se u detaljima. Jer izazova je mnogo, a tanka linija uspeha zahteva mnogo rada, mnogo strasti i posvećenosti, mnogo davanja. I tu je nužno naglasiti upravo te nemerljive začine svih tih uspešnih timova. Jer ne možete pretvoriti u KPI-jeve vašeg biznisa emotivna stanja. Ali ih možete, kao i svaku osetljivu biljku, brižljivo gajiti u kulturi pojedinca, grupe, kompanije, porodice. I deliti tu emociju da biste dobili dugoročne rezultate.

 

Da bih vam dočarao to razmišljanje – vratiću se jedan korak unazad i poslužiću se sa još jednom analogijom, polazeći od jedne pretpostavke – Sve u životu je Gausova (Normalna) raspodela. U tom smislu, i organizacije i pojednici imaju uzlazne putanje u jednom delu svog razvoja, i želja im je, kako pojedincu tako i organizaciji, da što duže zadrže tu uzlaznu liniju. Kada razmatrate teoriju, u biznisu to zovu „how to reinvent the business”, a u karijeri pojedinca – „kako da dođem na sledeću poziciju”, u oba slučaja – na još višem nivou. A statistika je neumitna, i ta kriva nužno u pojedinim trenucima opada. E sad, trauma spoznaje – i pojedinca, i kompanije, da se suočavaju sa opadanjem dovodi do pitanja – kako se izboriti sa tim? A da vam dočaram sliku o kojoj pričam, ispričaću vam još jednu priču. Na skupu u Kanu, pre desetak godina, na izvrsnom predavanju koje je držao jedan bivši CEO globalne kompanije, pred publikom u kojoj je sedelo više od 400 CEO-va koji su nosili preko 500 milijardi biznisa – predavač je kontinuirano ponavljao sledeću scenu – A gore je hladno i gore ste sami! – poentirajući kroz svoju poučnu priču o CEO pogledu i izazovu, nešto sa čim se svaki čovek u toj sali svakodnevno suočava.

 

I logično je, kada ste mlađi, vaša kinetička energija je veća, krećete se većom brzinom i više uživate u tome nego u detaljima pored puta. I takmičite se, i na vas se uvek utiče na individualnom nivou. Zato i u timskim sportovima je najteže postići dobar balans. I uglavnom primate, a mnogo manje dajete. Onda vremenom, naučite da uživate u davanju, pojave se neki drugi prioriteti, vaša energija se više konvertuje u potencijalnu, manje trčite, a više posmatrate. Suštinski, više dajete. I ako se zagledate – opet ćete videti Gausovu raspodelu. Isto je i sa rolama. I nije bitno da li vam piše da ste CEO ili ne. Bitno je šta DAJETE. I bitno je da postoji odlučnost da to davanje podelite i sa ostalim kovlasnicima titule i bez obzira na formalnu podelu, znaćete da ste na dobrom putu kada možete da se opustite, jer znate da je tim oko vas.

 

I da vam kažem – ja naprosto ne verujem da bilo ko od nas želi da bude sam i da mu je hladno. I duboko verujem da je CEO posao timska igra. I da od vas zavisi kako i kuda dalje. Ali i da je budućnost u davanju i pravljenju „ko-CEO” funkcija, makar ih formalno morali zvati drugačije. Jer DOBRE kompanije čine LJUDI. Oni koji veruju, koji imaju emociju i strasti, želju da daju i doprinesu. I ako vide da je njihov CEO jednako predana i emotivna i strasna osoba, koja vodi slušajući, i voli da daje, ali i da pokaže, onda za takve kompanije nema zime. Jer onda on nije CEO, on je DEO.

Klasična ekonomska nauka smatra ovako formiranu cenu „pravom” pošto predstavlja sporazum između prodavaca i kupaca koji se ponašaju racionalno, imajući u vidu sopstveni interes. Samim tim, ravnoteža na tržištu neminovno ukazuje na objektivnu, tj. fer uspostavljenu vrednost predmeta razmene. Istorija finansijskih tržišta, međutim, obiluje epizodama koje karakteriše spektakularni porast cena pojedinih dobara, nakon kojih sledi njihov nagli pad (Rapp, 2009; Kindleberger & Aliber, 2011). Što cene brže rastu, to se broj ljudi spremnih da ulaže povećava, a pažnja javnosti postaje sve veća. Verovatno nema privlačnije ideje za investitore od brze i lake zarade na talasu koji „sam od sebe” raste. Ova inercija uvlači sve veći broj novih učesnika u trku, koji su u međuvremenu već i zaboravili na originalni uzrok porasta cene, pa i samu suštinu toga u šta ulažu. Cilj je prodati skuplje nekom ko je „zakasnio”, ali je pitanje kada. S jedne strane, čekanje se isplati sve dok cena raste; sa druge, predugo čekanje može značiti da smo zakasnili i izgubili praktično sve što smo uložili. Ako smo nešto naučili, bar empirijski, jeste to da je bilo kakvo precizno kratkoročno predviđanje budućih cena ili trenutka pravovremenog izlaska iz ulaganja nemoguće (Fama, 2013), nezavisno od toga da li tržišne cene rastu naglo ili postepeno.

 

Ovakvi ciklusi obično slede isti obrazac: cene prvo rastu relativno umereno, dok se ne priključi veliki broj investitora u potrazi za brzom zaradom. U ovoj fazi se postepeno gubi izvorni motiv ulaganja i investiranje je suštinski vođeno prevashodno naglim rastom cena. Ovu drugu fazu obično zovemo cenovnim balonom ili mehurom. Pre ili kasnije, rezervoar kupaca se iscrpljuje (obično iznenada) i balon puca, nakon čega cene naglo padaju, ostavljajući veliki broj ljudi u gubicima.

 

Jedan od prvih dokumentovanih cenovnih balona dogodio se u Holandiji u XVII veku, kada je trgovina lalama postala opšta društvena manija novouspostavljene republike. Lale su iz Azije došle u Evropu sredinom XVI veka i postale su veoma cenjene zbog svoje lepote, retkosti i težine uzgajanja. Do početka XVII veka, tražnja za lukovicama lala je postala veoma visoka, a ponuda vrlo ograničena. Ova pojava je dodatno pojačana kada je krenuo da ih napada benigni virus, koji je depigmentisao cvetove i činio da izgledaju kao plamen. Pojedini holandski trgovci, koji su se obogatili prekookeanskom trgovinom, želeli su da poseduju lale kao statusni simbol. U periodu od 1600. do 1630. godine, cene lala su rasle, ali još uvek relativno umereno (Dash, 1999). Tridesetih godina XVII veka epidemija kuge je osetno smanjila radnu snagu u Holandiji, što je povećalo cenu rada.

 

Do 1635. godine lale postaju sve traženije i sve skuplje, a sve veći broj ljudi svoju ušteđevinu počinje da ulaže u nabavku i uzgajanje ove biljke. Ovakva tražnja, koja nije mogla da se pokrije neposrednom sezonskom trgovinom lukovicama, dovela je do toga da je tokom 1636. godine bilo moguće kupovati terminske ugovore na lale (tj. prava na kupovinu lukovica u kasnijem trenutku) na berzama u većem broju gradova u Holandiji tokom čitave godine, bez obzira na biološki ciklus lala. Tada počinje opšta pomama svih staleža i višestruko zaduživanje, kako bi se ostvarila brza zarada. Pravo na lukovice lala sada su kupovali i ljudi koji nikada nisu videli, niti gajili ovu biljku. Cena je tokom 1636. dostigla nekoliko prosečnih godišnjih zarada, a do januara 1637. se i ova vrednost udesetostručila. Na aukciji početkom februara 1637, jedna lukovica se prodavala za 90 000 gildera (Dash, 1999). Poređenja radi, dobar zanatlija je u to vreme za godinu dana mogao da zaradi oko 300­ do 400 gildera (Rapp, 2009). Svega nekoliko dana kasnije nije bilo više ponuda za kupovinu. Tada počinje panika i opšta rasprodaja. Do proleća 1637. cene padaju za faktor 100, a promet postoji samo za najkvalitetnije lale. Ljudi masovno bankrotiraju, ostavljajući za sobom mrežu dugova i neplaćenih računa, koji domino efektom teraju i druge u bankrot. Sudovi nisu forsirali prinudnu naplatu terminskih ugovora, jer su smatrali da je u pitanju kockanje.

 

Ovaj obrazac se, uz manje varijacije, ponavljao kroz istoriju. Akcije kompanija „South Seas” i „Mississippi Company” doživele su sličnu sudbinu u XVIII veku, mada je u ovim slučajevima (kao i kod balona u cenama nekretnina na Floridi dvadesetih godina XX veka) bilo i elemenata prevare. U nekim drugim situacijama, kao sa ekspanzijom automobilske industrije i izgradnje auto-puteva u SAD početkom XX veka, ili razvojem ličnih računara i interneta tokom i krajem devedesetih, postojao je legitiman razlog za očekivanje značajnog rasta. Ta razumna osnova u početku privlači ono što obično zovemo „zdravim” ulaganjima, ali, uporedo, često kreira i relativno brz i uočljiv porast cena. Porast se zamenjuje balonom onda kada krene kupovina po inerciji, tj. kada investitori počnu da ulažu isključivo zato što cene rastu. Takvo ubrzanje (ili momentum) uvlači prevashodno spekulativni novac, koji dodatno pospešuje nagli rast balona, sve do njegovog pucanja.

 

Balon iz dvadesetih godina XX veka doveo je tako do sloma Njujorške berze u oktobru 1929. godine, što je primoralo veliki broj ljudi na povlačenje depozita iz banaka koje su ubrzo postale nesolventne. Ova finansijska kriza je postala jedan od okidača Velike depresije tokom tridesetih godina. Internet balon je doveo do apsurdnih evaluacija pojedinih malih firmi bez ikakvih prihoda, a „pukao” je spektakularno 2000. godine. U strahu od nove recesije, Alan Grinspen je pribegao drastičnim smanjenjima referentne stope Federalnih rezervi SAD, počev od 2002. godine. Niske kamatne stope, u kombinaciji sa subvencijama za kupovinu prve nekretnine i porastom tražnje za struktuiranim proizvodima banaka koji su predstavljali portfolije stambenih kredita, dobrim delom su podstakle formiranje novog balona u cenama nekretnina. Ovaj balon se naglo izduvao 2007. godine, a kolaps nekoliko velikih investicionih banaka tokom 2008. godine prelio je gubitke na ostatak globalne privrede i uveo svet u jednu od najvećih kriza nakon Velike depresije. Trenutni spekulativni balon vezan za cene pojedinih kriptovaluta jedan je od ubedljivo najvećih u istoriji, naspram kojeg neki od ranijih deluju zanemarljivo. Prema podacima sa „CoinMarketCap”, vrednost bitkoina u odnosu na američki dolar je od februara 2011. do kraja 2017. godine porasla za faktor veći od 15 000, do kraja 2020. za faktor veći od 32 000, a do novembra 2021. godine za faktor od preko 60 000, tj. 6 miliona procenata!

 

Kako su neke od pomenutih epizoda, zaključno sa balonom u cenama nekretnina, dovele do velikih kriza svetskih razmera, sposobnost razumevanja, predviđanja i sprečavanja (ili bar ublažavanja) efekata cenovnih balona postalo je jedno od centralnih pitanja monetarne i finansijske ekonomije. Monetarna ekonomija se uglavnom posvetila shvatanju ekonomskog okruženja koje, manje ili više, pogoduje formiranju balona, kao i alatima kojima se rast balona može zaustaviti. Dosadašnji baloni uglavnom su nastajali u uslovima relativno niskih kamatnih i poreskih stopa (Rapp, 2009), koji omogućavaju „jeftin novac” i visoke neto dobiti. Teorija je, međutim, manje usaglašena oko konkretnih metoda sprečavanja cenovnih balona. Sa druge strane, finansijska ekonomija pokušava da razume motive investitora na mikronivou. Cenovni baloni mogu biti posledica „iracionalnog izobilja” – neosnovanog optimizma investitora da instrumenti u koje ulažu vrede više od svojih fundamentalnih vrednosti (Shiller, 2000). Međutim, baloni mogu nastati i usled potpuno racionalnih očekivanja – ukoliko većina investitora očekuje da će cena, sa trenutnih 100 novčanih jedinica, sutra skočiti na 120, oni će već danas kupovati i tako, kroz uvećanje tražnje, podići cenu približno do 120. To znači da su u startu imali potpuno racionalno očekivanje koje se zapravo obistinilo „samo od sebe”!

 

Uloga monetarne politike u formiranju cenovnih balona s jedne, kao i kontrolisanje balona i sprečavanje njihovog formiranja sa druge strane, predmet su velikih debata u međunarodnoj akademskoj zajednici, među kreatorima ekonomske politike, ali i među samim tržišnim učesnicima. Dominantan stav, pre globalne finansijske krize, bio je da centralne banke treba da kontrolišu inflaciju i stabilizuju proizvodni jaz. Problem koji tu nastaje je to što se cene finansijskih instrumenata ne smatraju činiocima inflacije – akcije, obveznice, računi u stranim valutama, roba, sirovine, investicione nekretnine ili kriptovalute ne ulaze u potrošačku korpu na osnovu čije vrednosti se procenjuje stopa inflacije. Samim tim ih centralne banke ne smatraju direktno značajnim za sprovođenje monetarne politike, sem u meri u kojoj se njihove cene prelivaju na realnu privredu i kroz taj mehanizam predstavljaju eventualnu pretnju na privredni rast.

 

U akademskim krugovima trenutno preovladava mišljenje da monetarna politika ima (i pozitivnog i negativnog) uticaja na formiranje cenovnih balona, ali ne postoji jedinstven stav oko toga kako se baloni mogu kontrolisati. Konkretno, nije očigledno da li se povećanje kratkoročnih nominalnih kamatnih stopa može smatrati korisnim, ako je balon već formiran (Galí, 2014; Galí & Gambetti, 2015). Tokom proteklih dvadesetak godina, mnogi autori su doveli u pitanje i samu vezu između monetarne politike i formiranja balona. Dobar pregled ove teme može se naći u referencama Borio & Lowe (2002), Cecchetti et al. (2003) ili Woodford (2012). Osnovni argument kojim se dovodi u pitanje tradicionalni pogled je taj da nije očigledno da se finansijska stabilnost može obezbediti samo kroz očuvanje niske i stabilne stope inflacije. Umesto toga, neki autori predlažu da centralne banke pažljivo prate i događaje na finansijskim tržištima. Ovaj pristup, kolokvijalno nazvan „oslanjanje nasuprot vetru”, počiva na tezi da ekspanzivna monetarna politika ima ključni doprinos u formiranju cenovnih balona. Stoga bi, prema ovom pogledu, centralne banke trebalo da reaguju preventivno, podizanjem referentnih kamatnih stopa, kako bi u startu zaustavile spekulativne poraste cena čim se pojave takve naznake. Nasuprot ovom viđenju stoji tzv. „modifikovani Džekson Hol konsenzus” (nazvan prema tradicionalnom simpozijumu Federalnih rezervi u istoimenom gradu u državi Vajoming), koji preporučuje da se tradicionalne poluge monetarne politike koriste na uobičajeni način, ali u kombinaciji sa makroprudencijalnim merama, kako bi se obezbedila finansijska stabilnost (Svensson, 2012; Collard et al., 2017).

 

Uporedo sa nedostatkom saglasnosti u vezi sa pitanjem šta je adekvatna mera ekonomske politike u sprečavanju cenovnih balona, ekonomska teorija ne nudi ni jedinstven model koji bi opisao i njihovo formiranje i ponašanje. U modelu racionalnih cenovnih balona, cena svakog finansijskog instrumenta može se prikazati kao zbir dve komponente: fundamentalne, koja predstavlja sadašnju vrednost očekivanih tokova gotovine instrumenta, i nasumičnog odstupanja od ove komponente (Blanchard & Watson, 1982). Ukoliko odluke investitora počivaju na ubeđenju da je ova druga, stohastička, komponenta dominantno odgovorna za porast cena, onda one mogu dovesti do racionalnih „samoispunjavajućih“ očekivanja i formiranja cenovnog balona (Azariadis, 1981).

 

Sem faktora koji su vezani za monetarnu politiku, drugi važni činioci mogu uticati na nastanak balona i eksploziju u cenama. Ackert et al. (2006) i Hussam et al. (2008) pokazuju da nepravilnosti u tokovima gotovine i prisustvo nepredvidivih šokova, recimo onih koji dovode do naglog rasta u dividendama kod akcija, uvećavaju veličinu balona. Garber (1990) navodi da je glavni faktor koji utiče na formiranje balona percepcija povećane verovatnoće ostvarivanja velikih prinosa na ulaganje. Harison i Kreps (1978) su među prvima ukazali da baloni mogu nastati kroz spekulativno ponašanje investitora koji imaju heterogena očekivanja o ponašanju budućih prinosa.

 

Pored teorijskih razmatranja, cenovni baloni su proučavani i eksperimentalno još od osamdesetih godina prošlog veka (Smith et al, 1988). Novija eksperimentalna istraživanja (Fischbacher et al., 2013; Giusti et al., 2016; Fenig et al., 2018; Bao & Zong, 2019) usredsređena su na utvrđivanje efekata kontrakcione monetarne politike na smanjivanje prethodno formiranih balona. Koristeći specifičan eksperimentalni dizajn i realistične tržišne uslove koji su bili na raspolaganju učesnicima eksperimenta, Draganac i Božović (2022) su posmatrali uticaj monetarne politike i nepravilnosti u dividendama na formiranje balona u cenama akcija. Rezultati ovog istraživanja su pokazali da cenovni baloni u eksperimentalnom okruženju češće nastaju u režimu kontrakcione, nego u režimu ekspanzivne monetarne politike. Pored toga, akcije koje imaju manje predvidive dividende su u eksperimentu imale češće balone. Ovaj nalaz dodatno dovodi u pitanje tradicionalno gledište, po kome su baloni verovatniji kada su kamatne stope relativno niske – nestabilnosti u fundamentima cene zapravo imaju važniju ulogu u formiranju balona u odnosu na monetarnu politiku. Ovi i slični rezultati ukazuju na potrebu za preispitivanjem doktrine koja se do sada oslanjala samo na alat referentnih kamatnih stopa.

Novim sistemom fiskalizacije stvaraju se uslovi Poreskoj upravi za efikasnije praćenje i kontrolu poreskih obveznika kod kojih postoji rizik od izbegavanja plaćanja poreza, kao i povećanje broja poreskih kontrola u samom sedištu poreskog organa, čime se smanjuje potreba za terenskim kontrolama.

 

Novi model fiskalizacije donosi sveobuhvatni obim fiskalizacije, s tim da su pojedine delatnosti zbog svoje specifičnosti izuzete od obaveze evidentiranja prometa na malo preko elektronskog fiskalnog uređaja.

 

Pored navedenog, prelaskom na novi sistem biće prevaziđeni procesni i tehnički nedostaci postojećeg sistema (postupak fiskalizacije/defiskalizacije fiskalnih kasa, redovno servisiranje, čuvanje kontrolnih traka i dr.), čime se smanjuju troškovi poslovanja, ukida nepotrebno administriranje i stvara bolji poslovni ambijent.

 

Tranzicioni period

 

Obveznicima fiskalizacije data je mogućnost da u periodu od 30. novembara 2021. godine do 30. aprila 2022. godine prilagode svoje poslovanje i u potpunosti pređu na novi sistem fiskalizacije, uz olakšan proces tranzicije i bez obaveze defiskalizacije starih fiskalnih uređaja. Naime, predviđeno je fazno prelaženje na novi model, čime je obveznicima omogućeno da nesmetano nastave svoje poslovanje, posebno kada se radi o obveznicima koje vrše promet na malo na više lokacija.

 

Predmet fiskalizacije

 

Zakonom o fiskalizaciji uspostavlja se sistem koji će osigurati da se svaki promet dobara i usluga na malo, kao i svaki primljeni avans za budući promet dobara i usluga na malo evidentira preko elektronskog fiskalnog uređaja, što doprinosi efikasnijoj kontroli svih isporuka dobara i usluga na malo. Takođe, predmet fiskalizacije uključuje i promet izvršen putem samonaplatnih uređaja – automata.

 

Obveznik fiskalizacije

 

Obuhvat fiskalizacije je proširen na sve obveznike poreza na prihode od samostalne delatnosti u smislu zakona kojim se uređuje porez na dohodak građana, dakle sve preduzetnike, i sve obveznike poreza na dobit pravnih lica u smislu zakona kojim se uređuje porez na dobit pravnih lica, koji vrše promet na malo.

 

Različite vrste fiskalnih računa

 

Za razliku od jedinstvenog fiskalnog isečka koji se izdavao u skladu sa Zakonom o fiskalnim kasama, novi sistem donosi više varijanti fiskalnog računa u zavisnosti od vrste i tipa transakcije. Naime, sada razlikujemo fiskalne račune za promet i avans, kao i fiskalna dokumenta koja se ne smatraju fiskalnim računima, i to: kopija računa, račun obuke i predračun.

 

Takođe, u zavisnosti od tipa transakcije mogu se izdati fiskalni računi i fiskalna dokumenta za prodaju i refundaciju, odnosno poništavanje računa.

 

Sa jedne strane predmetno rešenje komplikuje postupanje, ali sa druge strane donosi jednostavniju proceduru u određenim slučajevima kao što su povraćaj novca, vraćanje dobara, ispravka greške i slično.

 

Prema opštem pravilu fiskalni računi se izdaju u štampanoj formi, uz mogućnost dostavljanja elektronskim putem, isključivo uz saglasnost kupca dobara, odnosno korisnika usluge, uz izuzetak za obveznike fiskalizacije koji obavljaju promet na malo isključivo putem interneta, koji račune dostavljaju u elektronskoj formi bez prethodne saglasnosti kupca.

 

Postupak fiskalizacije

 

Zakonom o fiskalizaciji predviđeno je da se u momentu prometa na malo svaki račun fiskalizuje i da se prenos podataka o izdatim fiskalnim računima Poreskoj upravi vrši putem stalne internet veze u realnom vremenu.

 

Izuzetno, ukoliko se podaci o izdatim fiskalnim računima ne mogu dostaviti u realnom vremenu, predviđena je obaveza čuvanja podataka u internoj memoriji elektronskog fiskalnog uređaja do momenta prenosa podataka Poreskoj upravi.

 

Obveznik fiskalizacije može koristiti elektronski fiskalni uređaj koji se sastoji od elemenata (procesor fiskalnih računa i elektronski sistem za izdavanje računa) čija je upotreba prethodno odobrena od strane Poreske uprave, pri čemu je Poreska uprava uspostavila registar elemenata elektronskih fiskalnih uređaja čija je upotreba odobrena i isti objavila na svojoj internet stranici. Pored navedenog, obveznicima je ostavljena i mogućnost da samostalno razviju i implementiraju uređaj za potrebe svog poslovanja, koji Poreska uprava odobrava pre početka korišćenja.

 

Elektronski fiskalni uređaj osim kase, može da bude i računar, tablet, mobilni telefon.

 

Takođe, predviđeno je da obveznik fiskalizacije koristi bezbednosni element za potpisivanje fiskalnih računa kao i za potvrdu identiteta prilikom razmene podataka i informacija sa Poreskom upravom.

 

Mogućnost provere fiskalnih računa

 

Kupci proizvoda, odnosno korisnici usluga, mogu da izvrše proveru da li je njihov fiskalni račun izdat u skladu sa zakonom, što bi trebalo da ima uticaja na veću disciplinu obveznika fiskalizacije. Provera se vrši pomoću QR koda koji je sastavni deo štampanih fiskalnih računa, odnosno pomoću hiper linka koji sadrži fiskalni računi izdati u elektronskoj formi.

 

Obaveze obveznika fiskalizacije

 

Inicijalno, obveznici fiskalizacije dužni su da izvrše prijavu poslovnog prostora u kom vrše delatnost na malo, radi generisanja jedinstvene oznake za taj prostor od strane Poreske uprave. Potom je potrebno odabrati odgovarajući elektronski fiskalni uređaj i  podneti prijavu za izdavanje bezbednosnog elementa, postaviti sistem u skladu sa relevantnom regulativom i otpočeti sa izdavanjem fiskalnih računa.

 

Tako, ugovor o radu van prostorija poslodavca mora sadržati precizne odredbe koje definišu: trajanje radnog vremena prema normativima rada; način vršenja nadzora nad radom i kvalitetom obavljanja poslova zaposlenog, sredstva za rad za obavljanje poslova koje je poslodavac dužan da nabavi, instalira i održava; korišćenje i upotrebu sredstava za rad zaposlenog i naknadu troškova za njihovu upotrebu; naknada drugih troškova rada i način njihovog utvrđivanja (Član 42. stav 3. tačke 1. do 6. Zakona o radu), a svu u cilju sveobuhvatnog regulisanja odnosa poslodavca i zaposlenog.

Za zaposlene, izmena mesta rada i uvođenje rada od kuće mora biti ugovorena zaključenjem aneksa postojećeg ugovora o radu, kojim će se precizirati navedeni elementi radnog odnosa. S tim u vezi se postavlja jedno bitno pitanje – da li je zaključenje aneksa ugovora u pogledu rada od kuće obaveza zaposlenog?

 

Rad od kuće je zasnovan na principu dobrovoljnosti

 

U redovnim okolnostima zaposleni nije u obavezi da zaključi aneks ugovora o radu u pogledu obaveze i uslova rada od kuće, jer odbijanje da pristupi potpisivanju takvog aneksa ne predstavlja osnov za otkaz ugovora o radu (Član 179. stav 5. tačka 2. Zakona o radu). U vanrednim prilikama su moguća i drugačija pravna rešenja – kao što je to bilo uvedeno u vreme vanrednog stanja u proleće 2020. godine, Uredbom o organizovanju rada poslodavca za vreme vanrednog stanja (Sl. glasnik RS 31/2020), kojom je bila predviđena mogućnost da se rad od kuće odredi rešenjem poslodavca, čime je dobrovoljnost zaposlenog bila ukinuta. Navedena uredba je prestala da važi 6. 5. 2020. godine, te je na dan pisanja ovog članka opet na snazi opšti režim dobrovoljnosti rada od kuće.

 

Rad od kuće rađa nova pitanja – gde su odgovori?

 

Svedoci smo prelaska na rad od kuće u sve većem broju slučajeva i to ne samo iz razloga zdravstvene bezbednosti i ne samo usled rizika koje donosi pandemija COVID-19. Tamo gde su se rezultati rada od kuće za poslodavce pokazali kao dobri, postoji razumljivo nastojanje da se sa takvim oblikom rada i nastavi. Čini se da je izvesno da će, i nakon prolaska pandemije COVID-19, rad od kuće, kao oblik rada van prostorija poslodavca, ostati u ekspanziji tamo gde je profitabilan. U toku takvog intenziviranja rada od kuće počela su da se rađaju i nova pravna pitanja, na koje pozitivno pravo još uvek nema odgovore. Neke od odgovora i tumačenja propisa je kod nas ponudila Uprava za bezbednost i zdravlje na radu Ministarstva za rad, zapošljavanje, boračka i socijalna pitanja i izradila je Vodič za bezbedan i zdrav rad od kuće, koji se nalazi na sajtu Ministarstva na linku https://www.minrzs.gov.rs/sr/aktuelnosti/vesti/objavljen-vodic-za-bezbedan-i-zdrav-rad-od-kuce. Radi se o dokumentu koji je instruktivnog tipa i nema status izvora prava, ali može poslužiti kao orijentir za određena pitanja i način tumačenja propisa koje nudi resorno ministarstvo, dok sudske prakse i pravne regulative po mnogim pitanjima kod nas u Srbiji još uvek nema. Stoga je, čini se, važno ažurno pratiti uporedno-pravna zakonska rešenja, ali i aktuelnu sudsku praksu evropskih zemalja, jer ukazuju na moguće pravce u kojem bi i naš zakonodavac i naši sudovi, prilikom uređivanja spornih pitanja, mogli da krenu. Jedno od takvih pitanja je – koje troškove poslodavac mora da plaća u vezi sa prostorom u kojem se rad obavlja od kuće?

 

Rad od kuće i naknada za deo troškova zakupnine

 

Kao jedno od pitanja u pogledu troškova koji se imaju nadoknaditi zaposlenom, postavlja se pitanje naknade zakupnine dela kućnog prostora u kojem zaposleni obavlja svoj rad. Izvesno je da poslodavci mogu ostvariti uštedu smanjivanjem površine poslovnih prostorija, zbog toga što određeni broj zaposlenih obavlja rad od svoje kuće. Da li u tom slučaju poslodavac duguje naknadu zakupnine kućnog prostora zaposlenom? Novija sudska praksa najvišeg švajcarskog suda („Bundesgericht” 4A 533/2018 od 23. 4. 2019. godine) staje na stanovište da se naknada dela zakupnine koja otpada na „homeoffice” duguje zaposlenom, ukoliko poslodavac nije obezbedio odgovarajući prostor za rad zaposlenome i ukoliko se rad u kontinuitetu obavlja od kuće, a da to nije bilo na zahtev zaposlenog. Interesantno je da ova sudska praksa nije vezana za uslove pandemije COVID-19, te je možemo uzeti kao smernicu za rad od kuće u uslovima kada je to u interesu poslodavca i nevezano za pandemijske mere. Sudske sporove po ovom, i svim mogućim drugim otvorenim pitanjima koja su u vezi sa radom od kuće, valja preduprediti dobrim partnerskim odnosom poslodavca i zaposlenog – zaključenjem ugovora koji bi na veoma detaljan način regulisao sva pitanja koja su, u konkretnom slučaju, od interesa za obe ugovorne strane.

 

 

 

 

Iz slike se može iščitati više poruka:

 

1. Osnovna poenta – lider je onaj koji predvodi u radu, a šef je često onaj koji organizuje, bez aktivnog uključivanja u sam rad.
2. Kolege će biti spremnije slediti lidera, nego slepo slušati šefa, što se može iščitati iz facijalne ekspresije radnika sa slike.
3. Šefovanje, u smislu opisanom tačkom 1, može dodatno otežati obavljanje posla.

 

Jedan od osnovnih postulata lideršipa unutar neke organizacije je svakako prisutnost. Ako se složimo da je stvaran život, direktan kontakt među ljudima jedno, a tehnološki posredovana, ograničena vidljivost drugo, zaključak se sam po sebi nameće. Potrebno je biti prisutan na licu mesta, kako bi se osigurao svojevrsni osećaj sigurnosti, ukomponovanosti, hijerarhije i uključenosti u rad. Sa druge strane, ako lider nije prisutan, samim tim ne može biti adekvatno upućen u situaciju i eventualnu problematiku s kojom se biznis susreće, a tada nije u mogućnosti donositi uravnotežene, ispravne i efektivne odluke. Pravi lider deo svog vremena posvećuje izgradnji i održavanju veze s ljudima koji su deo njegove organizacije. Stvaranjem osećaja zajedništva osnažuje se organizacija, podstiče se zadovoljstvo ljudi, osećaj pripadnosti, a time i momenat motivacije za rad.

 

Lideršip u sklopu regionalnih pozicija komplikovan je sam po sebi, a ova je tema naročito osetljiva u doba COVID-19 pandemije. Naime, regionalna rastrojenost sama po sebi podrazumeva otežani način upravljanja, budući da lider nije u mogućnosti da bude maksimalno aktivno uključen u poslove na svim potrebnim lokacijama, a, sa druge strane, mora biti dovoljno dobro upoznat sa situacijom, okolinom i dešavanjima, kako bi umeo da donese ispravnu i efikasnu odluku.

 

U tom slučaju, potrebno je raditi na izgradnji poverenja. Lider mora imati poverenja u zaposlenog u jednakoj meri u kojoj zaposleni mora imati poverenja u lidera. Konkretnije, ovaj segment je bitan prosto radi činjenice da lider koji ima veliku količinu poverenja u svoje zaposlene, s kojima nema direktan svakodnevni kontakt, može lakše donositi teže odluke, budući da je siguran da će se zamisli, aktivnosti i informacije ispratiti i uraditi na korektan i ispravan način. Sa druge strane, lideršip bez poverenja u zaposlene s kojima se komunicira na daljinu, zahteva mnogo više vremena, energije, kontrole i jednostavno, crpi vredne resurse, potencijalno generišući nelagodnu atmosferu.

 

Isto tako, ako zaposleni nema poverenja u svog lidera koji vodi tim na daljinu, to je vrlo veliki hendikep za zaposlenog, budući da je on direktan sukreator biznisa, s manjkom kvalitetne podrške od strane direktnog donosioca odluka, što uveliko otežava izgradnju, održavanje ili dalji razvoj posla.

 

Uz pomoć moderne tehnologije, kontakt, u najosnovnijem smislu, jeste omogućen i koristi se češće nego ikad, ali sa ograničenom svrhom. Telefonski razgovori, konferencijski pozivi i ostali susreti posredovani tehnologijom, u uskom poslovnom smislu, ispunjavaju svoju svrhu, budući da se strategije grade i dogovori postižu. Međutim, izgradnja konkretnog odnosa u uslovima koji ne uključuju „face-to-face” interakciju uveliko otežava vođenje grupe ljudi. Ipak, COVID-19 promenio je i taj deo priče. Ljudska fleksibilnost i prilagodljivost dovele su do toga da su tokom protekle dve godine video-konferencije, telefonski sastanci i slični vidovi komunikacije među koleginicama i kolegama postali normalan deo poslovanja. Anulirana je razlika između klasičnog lideršipa i lideršipa na daljinu, do te mere da lideru može biti svejedno vodi li iz beogradskog predstavništva tim koji se nalazi u Zagrebu ili u Ljubljani. Uprkos tome, možemo reći pozitivnom pomaku, već ionako ubrzan, pa čak i prebrz, ritam života, a samim time i poslovanja, dobio je dodatan „boost”, što možda jeste dovelo do mogućnosti za menadžmentom više tema tokom jednog radnog dana, ali uz koju cenu?

 

Takođe, opisani skok unapred po pitanju korporativne komunikacije i poslovanja dovodi do pitanja šta dalje, odnosno kuda nas takav pristup vodi? Strateški gledano, osim promena u sklopu jedne radne pozicije, postoji perspektiva za nove poslove i pozicije, dolazi do razvoja novog načina razmišljanja o poslu, te do drugačije perspektive određenih radnih pozicija, a mogu se javiti i nove metode komunikacije i poslovanja. Da se slikovito opišu svi upitnici koji se javljaju, valja samo postaviti pitanje: hoće li klasični radnik, kakvog poznajemo dugi niz godina, poput radnice ili radnika na šalteru u banci, postati isto što i radnja jednog obućara u Vašem kvartu, koje, vrlo verovatno više nema?

Podeli sa našim čitaocima svoje prvo radno iskustvo. Koja su bila očekivanja, šta je bilo najveće iznenađenje i najbolje iskustvo, a šta greška koju ne bi ponovila? Koji savet bi dala „pripravniku” koji tek izlazi na tržište rada?

 

Moje prvo iskustvo je bio rad u „Coca-Cola Hellenic Bottling Company” gde sam bila početnik sa potencijalom da budem menadžer. Mislim da taj program još postoji. Radila sam u administraciji i odeljenju nabavke. Kao pripravnik, očekivala sam da na poslu budem odmah ekspert, jer sam završila fakultet. Međutim, posao sam tada učila i od ljudi koji nemaju fakultet, jer su imali iskustvo koje studije nisu nudile. Bila sam iznenađena jednostavnošću poslova, tako da danas umem da poručim pripravnicima da se uspeh gradi završavanjem mora sitnih poslova na vreme i sa punom posvećenošću, a ne jednim velikim složenim poslom. Mnogo je važno uklopiti se u tim i biti deo tima, a ne individua sama za sebe. Svaka kompanija ima svoju kulturu poslovanja. Ako vam ta kultura i ljudi ne odgovaraju, vreme je da razmišljate o prelasku na radno mesto koje vam više odgovara. Tako, verujem, čovek može dati svoj maksimum.

 

Studirala si ekonomiju. Koliko je obrazovanje bilo značajno za tvoj dalji razvoj u karijeri? Šta je ono što ti je najviše bilo korisno u poslu i napredovanju, a što si dobila kroz obrazovanje?

 

Smatram da je obrazovanje jako značajno, jer daje dobru osnovu za uspeh u rešavanju raznoraznih problema. Pomaže da se sagleda problem u više dimenzija, postave poznate i nepoznate, uoče njihove povezanosti i pravilnosti, potraže potrebni podaci na osnovu kojih se donose važne odluke i kreiraju nove ideje.

 

Tokom radne karijere imala si prilike da se oprobaš i u internacionalnim i u domaćim kompanijama. Da li bi mogla da napraviš poređenje u načinu funkcionisanja ovih kompanija i da podeliš svoje lično iskustvo? Ipak si se pretežno opredelila za inostrane kompanije, šta je bio odlučujući faktor?

 

Moja želja je oduvek bila da radim sa ljudima širom sveta. U vremenu u kojem živim to su mogle da mi ponude internacionalne kompanije. Svako moje poslovno putovanje u drugu zemlju donelo mi je nova saznanja. Internacionalne kompanije obično imaju dugu tradiciju. „Merck”, u kom sada radim, postoji više od 350 godina. To ovakvim kompanijama donosi akumulaciju znanja i iskustva o načinima rada i organizaciji, koja su vredna za učenje. Domaće komanije kod nas su obično mlade i u početnim fazama razvoja.

 

Dugi niz godina bila si finansijski rukovodilac. Koji su najveći izazovi sa kojima si se susretala?

 

Kada sam bila u ulozi finansijskog rukovodioca, za mene su mnogi tvrdili da ne izgledam kao jedna od njih. Moj fokus nikada nisu bili brojevi, već priča i ljudi koji su uzrok tih brojeva. Sve što se radi u firmi sliva se u finansije, koje su izvor svih informacija. Umesto da se bavim posledicom, ja sam bila otvorena prema tome da, u saradnji sa kolegama, preventivno radimo na unapređenju brojeva, tako što smo se bavili unapređenjem poslovanja. U „Merck-u” se fokusiramo na korist za pacijenta. Kada to obezbedimo, mi smo uspešni.

 

Opredelila si se za rad u farmaceutskoj industriji. Koje su najveće specifičnosti ove industrije? Šta je to što te je zadržalo da tu ostaneš?

 

U farmaceutskoj industriji radim većinom sa visokoobrazovanim ljudima, farmaceutima i doktorima. Složenost posla je veća zbog jako puno pravila i osetljivosti posla i to me privlači. Dugo sam u ovoj industriji, jer osećam da doprinosim unapređenju i produžetku života ljudi.

 

Napravila si tranziciju od direktora finansija ka direktoru firme. Šta, po tvom mišljenju, kvalifikuje rukovodioca finansija da preraste u direktora firme? U kojoj meri se menjaju te funkcije sa promenama u poslovnom okruženju?

 

Promene su jedino izvesne i potrebno je stalno prilagođavanje. Spremnost da se preuzme veći rizik i veća odgovornost su neophodni za prelazak na višu funkciju. Pored toga, verujem da su sposobnosti rukovođenja ljudima ključne. Moj način je uvek bio da pomažem ljudima da se razvijaju i dostignu svoj maksimum. Nakon mog unapređenja u direktora firme, ljudi koji su meni direktno raportirali kao direktoru finansija su takođe dobili unapređenje. Na to sam posebno ponosna.

 

Globalizacija, intenzivno regulatorno okruženje i uspon brzorastućih tržišta u nastajanju stvaraju veliku složenost za svakog menadžera. Čini se da se pre svega menjaju poslovni prioriteti. Šta za tebe ove promene znače i kako se odnosiš prema njima?

 

Postoje pitanja o tome sta će biti sutra, kako ćemo raditi, kako ćemo se prilagoditi ili kako ćemo kreirati novi trend nekom od naših inovacija, kako postavljamo prioritete… Sve to u meni budi detinju radoznalost i neizmernu sreću što mogu da budem deo toga.

 

Postoji mišljenje da se kapacitet lidera procenjuje prema onome što postiže van posla. Koji su tvoji hobiji i vanposlovne aktivnosti?

 

Nisam znala za ovo mišljenje. Interesantno. Ja sam odabrala da svoje slobodno vreme posvetim porodici, napredovanju u plesu, pevanju i slušanju muzike, sportu i druženju. Plešem latino, klasične i moderne plesove.

 

Ako bi trebalo da pretvoriš svoj razvojni put u algoritam kao bi to izgledalo?

 

Mislim da bi moj razvojni put izgledao kao stepenice. Ja često napredak u životu poredim sa video-igricama u kojima se borite da sačuvate život i osvojite veštine da biste prešli na viši i teži nivo.