Kao i za mnoge usluge i proizvode u oblasti nekretnina, naše tržište tek treba da doživi određeni stepen razvoja. Na većini zrelijih tržišta naše kolege već uveliko upravljaju vrednim i velikim portfolijima nekretnina. U Srbiji generalno, usluga konsultanta se još uvek svodi na savetovanje i posredovanje, dok tek počinje da se razvija usluga održavanja velikih komercijalnih objekata.

 

Sledeći korak je, upravo, da vlasnici tih objekata kompletno upravljanje ustupaju kompanijama poput naše. To podrazumeva kompletnu brigu o objektu, od tehničkog održavanja do komercijalizacije objekta, u smislu njegovog rentiranja, a može čak da uključi i pregovore oko refinansiranja, osiguranja itd. Tu upravo dolazimo do odgovora na Vaše pitanje. Kompanije poput naše imaju spektar usluga primenjivih na sveobuhvatno bavljenje nekretninama, gde se koriste najaktuelniji tržišni trendovi da bi se određene aktivnosti sprovele u delo, ne bi li se maksimizirala vrednost objekta.

Profesionalno vođenje ovog procesa podrazumeva adekvatnu strategiju, koja, na primer, iz perspektive renti sagledava veliki broj parametara, poput ponude i potražnje, trendova, ne bi li utvrdili i maksimizirali zakupe u zgradi, a isto tako paralelno sagledava i trendove na finansijskom tržištu i ulazi u pregovaranja finasiranja itd.

 

Portfolio investicije krupnih investitora uglavnom obuhvata ulaganje u akcije, obaveznice, finansijske derivate, digitalne valute i nekretnine. Kada pričamo o portfoliju investicija, koliko je u toj strukturi optimalno namenjeno nekretninama?

 

Iz aspekta tržišta nekretnina, gde je naša uloga konsultanta u akviziciji, bilo da se radi o investitorima koji planiraju dalji razvoj parcele kao developeri, bilo da je reč o industrijskom kompleksu ili „retail”, „office” kompleksu kao kapitalnoj investiciji, naše tržište prepoznaje ulaganje u nekretnine kao najsigurniji vid investicije, sa više nego zadovoljavajućim ROI, čak i u poređenju sa zrelijim tržištima od našeg, primarno CEE i SEE. S toga, ne iznenađuje potencijal koje naše tržište poseduje iz ugla trenutno najvećih investitora iz Evrope, Izraela, UAE, Kine i Turske.

 

Koliko su domaći vlasnici kapitala spremni da delegiraju upravljanje nekretninama, a kakva je situacija u razvijenim zemljama zapadne Evrope?

 

Opet se tu vraćamo na različite faze razvoja tržišta. Primera radi, „Cushman & Wakefield”, na češkom tržištu nekretnina, koje se ozbiljnom dinamikom razvija još od sredine devedesetih godina, upravlja milionima kvadrata poslovnih zgrada, hotela, velikim logističkim i industrijskim objektima, šoping centrima i „retail” parkovima. Vlasnici ovih objekata kompletno upravljanje ustupili su našoj kompaniji. Sa druge strane, u Beogradu većina objekata je još uvek u vlasništvu kompanija koje su ih i napravili, one i upravljaju njima i samo za pojedine segmente usluga, poput održavanja ili iznajmljivanja angažuju kuće poput naše. Za očekivati je da, kad ti objekti budu prometovani i kad velike investicione kuće budu i vlasnici, razviće se, na ozbiljniji način, i segment usluga upravljanja ovim objektima.

 

Upravljanje bogatstvom od strane eksternog provajdera nosi i brojne rizike, ali i samo tržište nekretnina nosi rizike. Na koji način investitori mogu upravljati ovim rizicima i kako da znaju kome mogu da ukažu poverenje?

 

Kada su u pitanju nove usluge, gde ne postoje konkretna iskustva u svakodnevnoj praksi, najbolje je kada se angažuju kompanije koje mogu da prenesu svoje iskustvo iz razvijenijih tržišta, a koje, takođe, i detaljno poznaju lokalne prilike. Upravljanje nekretninama je univerzalan proces koji podrazumeva niz usluga kako bi se održala i povećala vrednost jednog objekta. „Scope” usluga je isti ili sličan bez obzira na to da li se nekretina nalazi u Sidneju ili Beogradu. Sa druge strane izuzetno je bitno dubinsko poznavanje lokalnog tržišta i trendova da bi se na najbolji način taj portfolio i komercijalizovao. Svedoci smo toga da na malim i plitkim tržištima, kao što je naše, zakupnine za npr. kancelarijski prostor mogu vrlo lako da osciliraju i po 10%, te na taj način jedna prosečna beogradska poslovna zgrada može, tokom tipičnog perioda zakupa od 5 godina, da dodatno profitira ili izgubi i po 2 miliona evra. Naša uloga je baš da prepoznamo pravi trenutak da ponudimo prostore, ili izvršimo dodatnu investiciju ili redefinišemo uslove finansiranja, a sve to u cilju da se vrednost nekretnine koja nam je poverena na upravljanje maksimizuje na najefikasniji mogući način.

 

Cene nekretnina su uslovljene i nepredviđenim ekonomskim kretanjima i vanrednim događajima. Mnogi investitori upravo biraju krizne ekonomske situacije za investiranje u nekretnine. Da li postoje istorijska iskustva koja ukazuju u kojoj fazi krize je najbolje investirati u nekretnine i da li su ta iskustva uopšte primenljiva u sve kompleksnijem tržištu?

 

Mislim da tu svakako ne postoje univerzalna pravila, bili smo svedoci ekonomske krize iz 2008. godine. Dok su cene, na primer, stanova i poslovnog prostora u regionu beležile pad i do 30%, na beogradskom tržištu je došlo da pada cene stanova samo na obodima Beograda, dok su centralne gradske opštine beležile minimalnu korekciju od 5 do 10%. Poslovne zgrade su ostale sa istim i sličnim cenama zakupnina. Sada, na primer, tokom pandemije nije došlo ni do kakve promene cena na tržištu nekretnina. Čak ni najpogođeniji segment, kao što je maloprodaja, nije pretrpeo značajnija umanjenja. Broj prometovanih kvadrata, bilo da je u pitanju prodaja stanova ili zakup kancelarijskog prostora, porastao je i beleži istorijske maksimume, dok u ovom trenutku ne sagledavamo nikakve najave da će se u nekom sagledivom roku, od oko 3 godine, nešto bitnije promeniti.

Organizacije sa neograničenim podacima, otvorenim granicama, gde zaposleni i mašine rade uporedno, zahtevaju da se iznađe i implementira nov načini organizovanja i upravljanja procesom rada, zajedno sa novim pristupima zapošljavanju, razvoju kadrova i načinu angažovanja zaposlenih i saradnika.

 

Hibridno radno mesto definisano je kao poslovni model koji kombinuje rad na daljinu sa kancelarijskim radom. Pristup se može nešto razlikovati među organizacijama, ali uobičajeno uključuje stalno prisustvo ključnog osoblja u kancelariji, dok ostali zaposleni mogu slobodno dolaziti i odlaziti kako žele, u razumnom, obično okvirno definisanom vremenu.

 

Hibridno radno mesto generalno omogućava zaposlenima da prilagode posao svom životu, umesto da strukturiraju posao oko fiksnog radnog vremena provedenog u kancelariji.

 

Dok poslodavci stvaraju svoje hibridne modele radnih mesta, jedno pitanje je često na vrhu liste: Koliko često bi zaposleni trebalo da dođu u kancelariju?

 

Dok jedni zaposleni jedva čekaju da se pandemija okonča i da se sve vrati na staro, drugi prete otkazima ukoliko budu prmorani da se vrate na radno mesto na način kako je to bilo pre.

 

Uporedo, poslodavci uvode metrike za praćenje produktivnosti. Dok jedni uvode obavezan rad iz kancelarije ponedeljkom i petkom, drugi precizno definišu očekivane rezultate i ne haju mnogo za preraspodelu radnog vremena između rada na daljinu i iz kancelarije.

 

Pored već dobro poznatih izazova na polju ljudskih resursa (razvoj digitalih veština, kolaborativni način upravljanja i privlačenje i zaržavanje talenata), konstantno se pojavljuju novi i novi izazovi uporedo sa revolucijom koja se odvija na polju radnog mesta.

 

Osnovna karakteristika ove “revolucije” je fleksibilnost u svakom smislu.

 

Kada se radi (vreme provedeno za radnim stolom nije jednako efikasnom radu); gde  se radi (iz kancelarije, od kuće ili tamo gde postoji konekcija) i kako se radi (podela poslova, upravljanje procesima, postavljanje rokova, praćenje učinka, fokus na rezultat).

 

 

Preispituju se politike godišnjeg odmora, prekovremenog rada, nagrađivanja, beneficija…

 

Jedan od velikih izazova je i izgradnja uspešne kompanijske kulture u novom radnom okruženju koja pre svega zahteva poverenje, fleksibilnost i filozofiju rada zasnovanu na rezultatima, a ne na vremenu provedenom na radnoj stolici. Kada se kompanija fokusira na rezultate tokom vremena, zaposleni osećaju tu fleksibilnost i dozvoljeno im je da imaju ravnotežu između posla i privatnog života, što na kraju dovodi do najboljih rezultata za njihov tim, a potom i za kompaniju.

 

Takođe, kod rada na daljinu, postoji povećana potreba za empatičnom i otvorenom komunikacijom kako od strane rukovodstva tako i među članovima tima. Saosećanje u komunikaciji omogućava zaposlenima da budu saslušani, da se osećaju cenjenim i da u celini budu produktivniji.

 

Hibridno radno mesto daje prioritet zaposlenom i podstiče jaču ravnotežu između posla i privatnog života. Hibridno radno mesto je takođe ekonomičnije radno mesto (smanjeni troškovi poslovnog prostora, nema ograničenja za zapošljavanje zaposlenih u određenim geografskim regionima, smanjeni troškovi prevoza…).

 

Naravno, hibridni model radnog mesta nije bez mana. Nemamo svi mi luksuz kvalitetnog pristupa internetu, dovoljno radnog prostora u kući ili porodično okruženje bez ograničavajućih porodičnih faktora. Takođe, postoji zabrinutost da će se zaposleni „viđeni“ u kancelariji smatrati da pružaju veći učinak. Zaposleni na daljinu mogu se osećati manje vidljivim od onih koji se redovno pojavljuju u kancelariji. Ovo bi moglo biti posebno problematično ako je u kancelariji prisutno rukovodstvo. Ako nije pravilno izvedeno, hibridno radno mesto bi moglo stvoriti podelu između onih koji rade u kancelariji i onih koji rade “na daljinu”. Zbog toga je važno osigurati da zaposlenima koji nastave da rade na daljinu, budu pružene iste mogućnosti za uspeh kao i onima koji se vrate u kancelariju.

 

Pandemija nas je osnažila da redizajniramo radno mesto i uvidimo mogućnosti da ga optimizujemo, ali da bi hibridno radno mesto bilo uspešno, ono mora biti dobro planirano i implementirano, a ne tretirano kao  eksperiment. Iako se hibridno radno mesto sada čini kao odgovor na privremeni problem (pandemija), ono je za većinu kompanija rešenje za budućnost – kreiranje radnog mesta koje ima za cilj da bude srećnije, zdravije i produktivnije nego što je sada.

Inovativne tehnologije, ne samo da su uzdrmale poslovanje na načine koji nikada ranije nisu viđeni, već iz temelja menjaju način poslovanja i prisiljavaju na preispitivanje načina na koji komuniciramo sa kupcima i partnerima, a posledično i na način upravljanja kompanijom.

 

Smanjenje životnog veka kompanija, brz tehnološki napredak, porast vrednosti intelektualne u odnosu na materijalnu svojinu u bilansu stanja kompanija, virtuelni timovi i velika fluktuacija zaposlenih ukazuju na poslovnu složenost koja je za sve nas nova. Poslovna složenost može da zvuči kao problem. U stvari, to je ogromna prilika za one organizacije koje to znaju iskoristiti. Što je posao složeniji, to je više načina za stvaranje vrednosti.

 

 

Upravljate kompleksnim sistemom u složenim poslovnim okolnostima. Kako to utiče na kreiranje dodatne vrednosti koja se može pretočiti u tržišnu vrednost? Gde prepoznajete nove mogućnosti za dalji rast, kao posledicu poslovnog okruženja u kojem poslujete?

 

Upravljanje poslovanjem danas je suštinski vrlo drugačije nego pre 20-ak godina. Složeni sistemi su, naravno, uvek postojali, i u sferi poslovanja element nepredvidivog je neizbežan. Ipak, složenost je, u današnjim uslovima, utkana u svaki aspekt poslovanja: od ideje, dizajna proizvoda, preko procesa do realizacije. Kompleksnost je većinom posledica rasta i proširenja upotrebe informacionih tehnologija, digitalizacije, razvoja analitičkih alata, kao i drugih hardverskih i softverskih rešenja koja se eksponencijalno unapređuju. Sistemi koji su nekada bili odvojeni danas su međusobno povezani i međuzavisni, a to samo po sebi unosi dodatni element složenosti.

 

U ovako složenom okruženju, čak i male odluke mogu imati iznenađujuće efekte.

 

Ne postoji univerzalni recept za upravljanje složenim sistemom, ali smatram da je odličan početak težnja da se razume sopstvena organizacija i zaposleni. Odatle sve počinje. Ako nemate razumevanje toga kako funkcioniše vaša organizacija, teško da možete da prepoznate šta je to što vam nudi tržište i kako da prilike pretvorite u uspehe. Naravno, osim pogleda u sebe, upravljanje podrazumeva da se moraju razumeti i promenljiva tržišta, potrebe klijenata, nove tehnologije.

 

Veoma je teško, ako ne i nemoguće, za pojedinca koji donosi odluke da sagleda čitav kompleksan sistem.

 

Zato je naš osnovni zadatak da stvorimo zajedničku svrhu i zajedničke vrednosti na svim nivoima organizacije, kako bismo se okupili oko zajedničkog cilja i bili u stanju da prepoznamo i iskoristimo nove poslovne mogućnosti. Da bi se to postiglo neophodno je ostati otvoren za potencijalno širok spektar mišljenja i inputa zaposlenih, tražiti i vrednovati različite poglede, kako bi šira slika zaista dobila svoju pravu dimenziju.

 

Rad u složenom i neizvesnom okruženju znači da morate brzo ispraviti kurs kada stvari treba da se prilagode. Morate biti u stanju da brzo otkrijete i odreagujete na bilo koju nepredviđenu okolnost.

 

Da bi kompanija postala organizacija visokih performansi, njeni zaposleni moraju da imaju zajedničku viziju kako bi omogućili zajedničko delovanje. Sa boljim razumevanjem ljudi sa kojima radite, komunikacija i saradnja su mnogo efikasniji, a onda je efikasnije i suočavanje sa izazovima i prilikama za razvoj.

 

Nove poslovne okolnosti nameću i potrebu za redizajnom menadžerskog modela, ali i promenu načina na koji menadžeri shvataju svoju ulogu.

Ova situacija postavlja rukovodioce u novu zonu u kojoj nemaju veliko iskustvo, gde dosadašnji uspeh ne garantuje budući uspeh. Koji novi alati i modeli stoje na raspolaganju rukovodiocima za uspešno upravljanje?

 

Kroz dugogodišnje iskustvo upravljanja u stalno promenljivom poslovnom okruženju, jasno se iskristalisao, za mene jedan od najbitnijih zaključaka – ne postoji jedan univerzalni stil upravljanja ili tehnika koja funkcioniše sve vreme. Verujem da je ključno usvojiti prilagodljiv pristup da biste ostali konkurentni i da biste na vreme prepoznali kada je neophodno da se i sama organizacija prilagodi.

 

S prvom digitalnom revolucijom, koju živimo, pojavile su se nove mogućnosti za delegiranje, uključenost većeg broja ljudi u odlučivanje, bolje i efikasnije donošenje odluka zasnovano na informacijama.

 

Ipak, postoje i određeni izazovi. Najveći je, svakako, kako naći pravi balans kada spajamo tradicionalne s modernimmetodama rukovođenja. Kao i sve drugo, i ovaj balans je promenljiv, pa se odlaženje u bilo koji od dva suprotna pravca može ispostaviti kao problematičan, ako nije ispravno odmeren.

 

Redizajnirani stil rukovođenja u našoj kompaniji ogleda se upravo u pomenutom traženju i održavanju balansa između dva očigledno suprotstavljena pristupa – tradicionalnog i modernog.

 

Moje iskustvo pokazuje da biti prilagodljiv znači biti fokusiran na želje isto kao i na strateške ciljeve, na saradnju, kao i na hijerarhiju, na planiranje, ali i inoviranje u isto vreme. U srži svega su ljudi i podsticanje njihovog angažovanja, kako bi zajednički napori doveli do željenih rezultata. To svakako obuhvata zaposlene, ali sve više i klijente, akcionare, širu zajednicu, pa čak i konkurente.

 

 

Digitalna transformacija ima toliko disruptivnu moć, da se popela na vrh dnevnog reda upravnih odbora i strateških planova i ciljeva generalnog direktora, sada je sa vrha vode sami izvršni direktori, a ne IT stručnjaci. Da li je za „Digital” revoluciju potreban nezavisan „Digital” level („D-level”) menadžment, koji će zajedno sa „C-level” menadžmentom sinhronizovati sve tržišne trendove u efikasnu strategiju i akcije?

 

Digitalna transformacija je, nesumnjivo, glavna pokretačka snaga za promene u kompanijama iz najrazličitijih oblasti i društvu u celini.

 

Trend, da se uloga I(K)T pomera od podrške, ka aktivnom učesniku u stvaranju vrednosti i strateškom upravljanju, prisutan je već određeni niz godina. Istina, ne u istom obimu i sa istim nivoom uključenosti u svakoj industriji i svakoj kompaniji, ali ova simbioza postaje jedan od osnovnih uslova uspešnog poslovanja u uslovima dominantne digitalizacije, bez obzira na oblast poslovanja.

 

Uvođenje novih tehnologija je trend koji ne posustaje, i koji u velikoj meri oblikuje konkurentsku utakmicu i poslovne modele. Tako, kompanije na tehnologiju i IT stručnjake više ne mogu da gledaju samo kao na podršku, zato što tehnologija treba da pokreće poslovanje.

 

U slučaju naše kompanije, ovo podrazumeva da je delatnost IT funkcije pomerena sa domenskog eksperta na poslovnog i inovacionog partnera za dizajniranje poslovne strategije.

 

Da bi tehnologija pomogla da se generiše poslovna vrednost, upravo je neophodan ovaj hibridni, nazovimo to „CD-nivo” menadžera, koji mora u isto vreme da razume tehnologiju, ali i poslovnu strategiju.

 

Relevantna tehnološka ekspertiza omogućava „C-nivou” menadžera da tumači informacije koje su mu potrebne za donošenje ključnih poslovnih odluka koje su relevantne u današnjem okruženju. Naravno, IT pismenost neophodna je i kako bismo sagledali mogućnost da se, uključivanjem tehnoloških promena u poslovanje, opstane na liderskim pozicijama u stalno promenljivom okruženju.

 

 

U prilog kreiranju „D-level” menadžmenta govori i činjenica da se na tržištu po prvi put pojavljuju primeri da najveću kompenzaciju u kompaniji dobijaju vizionari koji znaju da osmisle i kreiraju digitalna i inovativna rešenja (digitalne usluge, pametni gradovi, „E-commerce”, pametna analitika, AI), dok tradicionalni menadžment postaje u odnosu na njih manje kreatorski/stvaralački orijentisan?

Kako da kompanije odgovore na redizajniranu menadžment strukturu i ovu vrstu tranzicije koja se čini neminovnom?

 

Promene proizašle iz sveprisutne digitalizacije postaju uobičajena pojava u skoro svakom sektoru, pa su mnoge kompanije pred izazovom kako da rekonstruišu skoro svaki aspekt svog poslovanja. Jedan od, možda, ključnih koraka jeste – kako u menadžment strukturu uključiti upravo ove tehnološke vizionare.

 

Tradicionalnom menadžmentu „digitalno” je prilika, ali i pretnja. Širok spektar digitalnih izvora informacija i alata, kao što su društvene mreže, mobilni uređaji, e-trgovina, „big data” i analitika moraju da budu adekvatno utkani u poslovnu strategiju.

 

Tranzicija koju pominjete, ide upravo u smeru da „D-level” menadžeri sve češće postaju deo izvršnih odbora kompanija različitih veličina i iz različitih industrija, sve u cilju da se „digitalno” uposli na pravi način prilikom donošenja odluka.

 

Digitalno stručan menadžer daje značajan doprinos ostatku menadžment tima koji može da potiče iz totalno drugačijih poslovnih struktura, ali i digitalnim inicijativama kompanije. „D-level” menadžer treba da pomogne tranziciji tako što će u isto vreme biti i prevodilac i trener IT pismenosti celokupne kompanije. Na njima je da preuzmu inicijative, ali i da savetuju u domenu najnovijih digitalnih trendova, koja god da je poslovna odluka na stolu. Oni treba da dodaju vrednost izveštajima baziranim na velikoj količini podataka koje kompanije mogu da prikupe, prepoznaju šablone, kretanja, i svojim znanjem podrže proces planiranja.

 

Menadžeri sa odgovarajućom digitalnom ekspertizom treba da pomognu ostatku menadžment tima i tako što će da razjasne specifične digitalne trendove koji utiču na poslovanje i pruže uvid u načine na koje se ponašanje tržišta menja. Kao rezultat toga, menadžment tim u celosti gradi nove veštine, koje na duži rok strateške diskusije čine ispravno usmerenim ka postizanju relevantnih poslovnih ciljeva.

 

Na kraju, verujem da je najveća prednost za svaku organizaciju, koja neguje „D-nivoa” menadžera, to što tehnološke inovacije postaju razumljivije, put do njih postaje poznatiji, a transformacija inovacija u opipljivu konkurentsku prednost brža i lakša.

Shodno tome može se zaključiti da onaj ko je asertivan izražava vlastite misli i osećanja bez težnje ka dominaciji ili uniženju drugoga. Asertivna osoba ima samopoštovanje i poštuje druge, kao i njihove stavove i u slučaju ako se ne slaže sa njima.

 

Asertivnost je kvalitet dobre međuljudske komunikacije koja je presudna za održavanje dobrih interpersonalnih odnosa i efikasno obavljanje poslova na radnom mestu. Biti asertivan je dobra osobina jer ona omogućava da se osoba ponaša u skladu sa svojim željama, a da pri tome izbegava potencijalne konflikte.

 

Ne radi se samo o tome da se zalažete za svoja prava, već i o jasnoj i iskrenoj komunikaciji koja je ključ za dobre međuljudske odnose. Omogućava vam da preuzmete odgovornost za sebe i svoje postupke bez osuđivanja ili okrivljavanja drugih ljudi, i omogućava vam da se konstruktivno suočite i pronađete rešenje koje zadovoljava obe strane tamo gde postoji sukob. Najsažetije rečeno, asertivno ponašanje uključuje samouvereno izražavanje, direktno i iskreno obraćanje i pokazivanje poštovanja, na način da vas drugi čuju, razumeju i uvažavaju.

 

Prednosti asertivne komunikacije su očigledne: jasnije komuniciranje, održavanje dobrih međuljudskih odnosa i efikasno obavljanje poslova. Na taj način češće dobijate ono što želite ili vam je potrebno, drugi vas poštuju, osećate se manje nemoćno i tako smanjujete stres na radnom mestu i uspešnije i efikasnije rešavate probleme, samim tim se osećate produktivnije i pozitivnije.

 

Asertivna komunikacija nas uči kako da odbijemo nešto što smatramo preteranim ili neadekvtnim zahtevom, da kažemo “ne” bez osećanja krivice ili nelagonosti. Takođe pomaže kod izražavanja neslagnja, na način da druga strana čuje, razume i uvaži vaš stav, iako je suprostavljen.

 

Asertivnu komunikciju prati i odgovarajući govor tela: kontakt očima, uspravan, ali relaksiran položaj tela, blaga gestikulacija i kontrola vokalnog ponašanja (govor mirnim i rezonantnim glasom, koristeći neutralnu visinu tona, uz blago i adekvatno osmehivanje).

 

Učenje asertivne komunikacije je posebno važno za pojedince koji imaju emocionalne poteškoće, dok nizak nivo asertivnog ponašanja može pojačati takve probleme. Ljudi koji su anksiozni se možda plaše posledica iskazivanja svojih potreba ili ostvarivanja ličnih ciljeva. Nenamerna posledica takvog ponašanja može biti potiskivanje ili minimiziranje sopstvenih potreba. Nizak nivo asertivnosti povezan je sa niskim zadovoljstvom u životu i niskim samopoštovanjem. Posledica nemogućnosti da se na zadovoljavajuči način komunicira je najčešće izbegavanje društvenih kontakata.

 

Ljudi razvijaju različite stilove komunikacije na osnovu svog životnog iskustva. Ali, ono što je dobra vest, ako želite da promenite svoj stil komunikacije, možete naučiti da komunicirate na zdravije i efikasnije načine.

 

Evo nekoliko saveta koji pomažu da budete asertivniji:

 

• Procenite svoj stil. Iznosite li svoje mišljenje ili ćutite? Da li kažete „da“ dodatnom poslu čak i kad ne možete da se izborite sa tekućim? Da li brzo osuđujete ili krivite druge? Čini li vam se da ljudi strahuju ili se plaše razgovora sa vama? Pre nego što počnete da se menjate, neophodno je da u potpunosti upoznate sebe.
• Koristite izjave u prvom licu jednine. Korišćenje izjava “Ja” omogućava drugima da znaju šta mislite ili osećate, a da pritom ne zvučite optužujuće. Na primer, recite: “Ne slažem se”, umesto: “Grešite.” Ako imate zahtev, recite: “Želeo bih da mi pomognete oko ovoga” umesto: “Morate to učiniti.” Neka vaši zahtevi budu jednostavni i specifični.
• Vežbajte da kažete “ne“. Ako vam je teško odbiti zahteve koje smatrate preteranim, pokušajte da kažete: “Ne, ne mogu to sada da uradim.” Ne oklevajte – budite direktni. Objašnjenje treba da bude prikladno i kratko.
• Vežbajte šta želite da kažete. Ako vam je izazovno reći šta želite ili mislite, vežbajte opšte scenarije na koje naiđete. Recite naglas ono što želite. Možda će vam pomoći i da to prvo napišete ili da napravite „role play“ sa prijateljem ili kolegom koji vam mogu dati kvalitetan „feedback“.
• Koristite govor tela. Komunikacija nije samo verbalna. Ponašajte se samouvereno čak i ako to ne osećate. Vežbajte uspravno držanje, ali se nagnite malo napred. Ostvarite redovan kontakt očima. Zadržite neutralan ili pozitivan izraz lica. Ne ukrštajte ruke ili noge.
• Držite emocije pod kontrolom. Ako se osećate previše emotivno ulazeći u potencijalno konfliktnu situaciju, sačekajte malo ako je moguće. Zatim poradite na tome da ostanete mirni. Polako dišite. Neka vaš glas bude ujednačen i čvrst.
• Budite zadovoljni i malim pomacima. U početku vežbajte svoje nove veštine u situacijama sa niskim rizikom. Na primer, isprobajte svoju asertivnost na partneru ili prijatelju pre nego što se pozabavite teškom situacijom na poslu.

 

Asertivnosti se možete učiti i od asertivnih osoba koje služe kao “role” modeli. Prepoznaju se lako.

 

Asertivno ponašanje rađa poštovanje, povećava iskrenost u odnosima, podiže nivo samorazumevanja i prihvatanja, podstiče samokontrolu i emocionalnu stabilnost i neguje sposobnost kvaltetne i efikasne komukacije.

 

Asertivni ljudi su oni koji imaju sposobnost da stvore iskren odnos sa drugima i da formiraju most poverenja i međusobnog poštovanja, a to je predulsov da se održe zdravi odnosi, razreše ili izbegnu sukobi i spreči da se uguše ili potisnu nečije potrebe.

Internet je potpuno promenio svet. Imamo ogroman resurs sa neiscrpnom bazom informacija, neograničenim mogućnostima da ih bude više, sve je povezao, umrežio i učinio da sve i svako bude “na klik” daleko. Sa druge strane, internet je dao priliku svakom pojedincu da poseduje ogromnu moć, jer ako je vreme novac, a informacija – moć, svi danas imaju priliku da ovladaju svetom. Dovoljno je imati dobru ideju, pametno definisati ciljeve, a korišćenje resursa na pravi način – čini ciljeve ostvarivim.

 

Kao posledica ovakvog interneta, komunikacija je ubrzana do maksimuma. Malo šta se toliko promenilo u poslednjih 20 godina kao što je komunikacija promenjena. A kao posledica te promene, promenjena je naša percepcija, potom ponašanje svih nas. Promenjen je svet.

 

Digitalna komunikacija je do maksimuma ubrzala model komunikacije na način da se mnogo poruka šalje u svakom trenutku širokoj javnosti putem mnogo digitalnih kanala komunikacije, a o tome na koji način primljene poruke utiču na percepciju, stavove i ponašanje primaoca – dobijamo instant povratne informacije u svakom trenutku.

 

Digitalna komunikacija je postala tema pojavom društvenih medija (mreža), a danas je ona fenomen čijoj analizi se posvećuje mnogo vremena. Ovaj oblik komunikacije je stalan, neprekidan (permanentan), dvosmeran i višesmeran, vrlo intenzivan i podrazumeva povratnu informaciju u vremenu u kojoj se poruka šalje (po ovome je veoma sličan direktnoj komunikaciji), neograničen po dometu, a ukoliko se pravilno definiše ciljna grupa, pažljivo odabere poruka i napravi dobar izbor kanala komunikacije – efekti digitalne komunikacije su maksimalni.

 

Digitalne mreže otvaraju čoveku nove mogućnosti (oblike) i obrasce doživljavanja. Globalna je mreža indikativno slična našem nervnom sistemu. Ona omogućuje brzi protok impulsa, iz i kroz različita područja organizma zemaljske kugle. Pored toga što globalna mreža simulira nervni sistem, ona na njega značajno i utiče. Granice tog globalnog uticaja još nisu istražene.

 

Danas surfovanjem zaranjamo u veliku razmenu misli i doživljaja. Ono za šta nam je pre pojave interneta trebalo mnogo vremena, godine poređenja i analize mišljenja i doživljaja nekog fenomena, danas nam je dostupno gotovo u trenutku i sve informacije su nam na dlanu. Znanje postaje merljivo, uporedivo, razmenjivo, planetarno dostupno, ali neretko i instrumentalizovano.

 

Čovek je danas mnogo aktivniji u traganju za informacijama i nije spreman da pasivno prima informacije. Naša uloga je sada proaktivnija, a značaj definisanja ličnih prioriteta je u tome što potpuno boji naše aktivnosti traganja. Mi više ne pratimo događaje pravolinijski – od početka do kraja, već istražujemo realnost i svaku vest u skladu sa sopstvenom znatiželjom.

 

Sa druge strane, internet i društveni mediji su dali priliku svakom da postane neko, i mnogi ljudi su, svesni toga, iskoristili ovaj medij da kreiraju veliku snagu svog personalnog brenda. Ukoliko kreiramo pravu poruku, targetiramo pravu ciljnu grupu, odaberemo pravi kanala komunikacije i u pravo vreme pošaljemo poruku – neograničene su mogućnosti za uticaj svakog pojedinca. Ovo daje snagu pojedincu, ali takođe daje krila i pratiocima te osobe jer se oni osećaju privilegovano što mogu direktno da prate misli i stavove njima važnih ljudi.

 

Danas svaki stanovnik planete ima priliku da kreira sopstveni medij i da adekvatnom strategijom i taktikom animira ogromnu javnost. To daje moć pojedincu, a sa druge strane povećava i odgovornost. U ovom trenutku, povećan je uticaj onih ljudi koji su shvatili snagu novih medija i iskoristili je za komunikaciju sa zainteresovanim javnostima.

 

 

Svaka informacija se najlakše i najlepše prenese na krilima emocije

Hoće li u komunikaciji biti pobuđene lepe i pozitivne emocije ili teške negativne emocije zavisi od namere onoga koji neku poruku kreira, od trenutnog stanja osobe (da li ima nakupljenih emocionalnih naboja) i specifičnim komunikacijskim okolnostima (razumevanju, sadržaju komunikacije, stavovima o osobi s kojim komuniciramo, nameri).

 

Kada korisnici digitalnih aplikacija, platformi i društvenih mreža dožive poruku koju im šaljemo kao irelevantnu,  frustrirajuću ili ugrožavajuću, aktiviraju se različiti odbrambeni mehanizmi:

• povlačenje (prekid kontakta sa sagovornikom, emocionalno isključenje – unfollow na mrežama)
• represija (potiskivanje neugodnih doživljaja i emocionalnih impulsa)
• negativizam (pasivan otpor i odbijanje svih aktivnosti)
• projekcija (pripisivanje vlastitih nedostataka drugome kako bi sebe opravdali)

 

Nasuprot tome, kada informaciju prenesemo pravom korisniku, u pravo vreme, putem pravog kanala i na pozitivan način – otvara se kanal dvosmerne i višesmerne komunikacije u kojoj se čujemo i razumemo, razmenjujemo relevantne poruke i u tome uživamo.

 

Svrha emocija je zadovoljenje neke naše potrebe, a da bi prava potreba bila zadovoljena, moramo znati koja je to potreba i moramo je komunicirati kako bi i mi sami ali i naša okolina mogla tu potrebu zadovoljiti.

 

Svi osećamo emocije, a vrlo malo nas govori o emocijama. Jedna od grešaka i blokada uspešnog komuniciranja emocija je pretpostavka da razgovor o emocijama mora biti dug, “tugaljiv”, melodramatičan i, uglavnom, neprijatan za onoga ko vas sluša. A, zapravo, nije tako. Jedan od znakova emocionalne pismenosti je sposobnost izražavanja emocija kratkim, prostim rečenicama (“Tužna sam”, „Zaljubljena sam“, “Ljuta sam”, “Srećna sam”).

 

Za kraj, želim samo da podsetim da značenje komunikacije određuje onaj ko prima poruku, a za uspeh komunikacije odgovoran je onaj ko poruku šalje. A i jedni i drugi su tu da podele emociju i omoguće da „zaigraju leptirići u stomaku“.