Lideršip na daljinu
Izvor: Ljubiša Mitof-Višurski, General Manager Adriatic & Hungary AbbVie
Konkretno definisanje pojma „lideršip” može izazvati diskusije. Prema Oksfordskom rečniku, lideršip je „aktivnost vođenja grupe ljudi ili organizacije”, odnosno „stanje ili pozicija vođstva”. Brojni članci lideršip, pak, definišu kao sposobnost, umeće, pa čak i talenat, odnosno umetnost vođenja.
Ipak, u suštini svi razumeju o čemu je reč, a, budući da slika govori više od hiljadu reči, jednu od najboljih definicija lidera, te osnovne razlike između lidera i šefa/direktora/nalogodavca, predstavlja slika niže.
Iz slike se može iščitati više poruka:
- Osnovna poenta – lider je onaj koji predvodi u radu, a šef je često onaj koji organizuje, bez aktivnog uključivanja u sam rad.
- Kolege će biti spremnije slediti lidera, nego slepo slušati šefa, što se može iščitati iz facijalne ekspresije radnika sa slike.
- Šefovanje, u smislu opisanom tačkom 1, može dodatno otežati obavljanje posla.
Jedan od osnovnih postulata lideršipa unutar neke organizacije je svakako prisutnost. Ako se složimo da je stvaran život, direktan kontakt među ljudima jedno, a tehnološki posredovana, ograničena vidljivost drugo, zaključak se sam po sebi nameće. Potrebno je biti prisutan na licu mesta, kako bi se osigurao svojevrsni osećaj sigurnosti, ukomponovanosti, hijerarhije i uključenosti u rad. Sa druge strane, ako lider nije prisutan, samim tim ne može biti adekvatno upućen u situaciju i eventualnu problematiku s kojom se biznis susreće, a tada nije u mogućnosti donositi uravnotežene, ispravne i efektivne odluke. Pravi lider deo svog vremena posvećuje izgradnji i održavanju veze s ljudima koji su deo njegove organizacije. Stvaranjem osećaja zajedništva osnažuje se organizacija, podstiče se zadovoljstvo ljudi, osećaj pripadnosti, a time i momenat motivacije za rad.
Lideršip u sklopu regionalnih pozicija komplikovan je sam po sebi, a ova je tema naročito osetljiva u doba COVID-19 pandemije. Naime, regionalna rastrojenost sama po sebi podrazumeva otežani način upravljanja, budući da lider nije u mogućnosti da bude maksimalno aktivno uključen u poslove na svim potrebnim lokacijama, a, sa druge strane, mora biti dovoljno dobro upoznat sa situacijom, okolinom i dešavanjima, kako bi umeo da donese ispravnu i efikasnu odluku.
U tom slučaju, potrebno je raditi na izgradnji poverenja. Lider mora imati poverenja u zaposlenog u jednakoj meri u kojoj zaposleni mora imati poverenja u lidera. Konkretnije, ovaj segment je bitan prosto radi činjenice da lider koji ima veliku količinu poverenja u svoje zaposlene, s kojima nema direktan svakodnevni kontakt, može lakše donositi teže odluke, budući da je siguran da će se zamisli, aktivnosti i informacije ispratiti i uraditi na korektan i ispravan način. Sa druge strane, lideršip bez poverenja u zaposlene s kojima se komunicira na daljinu, zahteva mnogo više vremena, energije, kontrole i jednostavno, crpi vredne resurse, potencijalno generišući nelagodnu atmosferu.
Isto tako, ako zaposleni nema poverenja u svog lidera koji vodi tim na daljinu, to je vrlo veliki hendikep za zaposlenog, budući da je on direktan sukreator biznisa, s manjkom kvalitetne podrške od strane direktnog donosioca odluka, što uveliko otežava izgradnju, održavanje ili dalji razvoj posla.
Uz pomoć moderne tehnologije, kontakt, u najosnovnijem smislu, jeste omogućen i koristi se češće nego ikad, ali sa ograničenom svrhom. Telefonski razgovori, konferencijski pozivi i ostali susreti posredovani tehnologijom, u uskom poslovnom smislu, ispunjavaju svoju svrhu, budući da se strategije grade i dogovori postižu. Međutim, izgradnja konkretnog odnosa u uslovima koji ne uključuju „face-to-face” interakciju uveliko otežava vođenje grupe ljudi. Ipak, COVID-19 promenio je i taj deo priče. Ljudska fleksibilnost i prilagodljivost dovele su do toga da su tokom protekle dve godine video-konferencije, telefonski sastanci i slični vidovi komunikacije među koleginicama i kolegama postali normalan deo poslovanja. Anulirana je razlika između klasičnog lideršipa i lideršipa na daljinu, do te mere da lideru može biti svejedno vodi li iz beogradskog predstavništva tim koji se nalazi u Zagrebu ili u Ljubljani. Uprkos tome, možemo reći pozitivnom pomaku, već ionako ubrzan, pa čak i prebrz, ritam života, a samim time i poslovanja, dobio je dodatan „boost”, što možda jeste dovelo do mogućnosti za menadžmentom više tema tokom jednog radnog dana, ali uz koju cenu?
Takođe, opisani skok unapred po pitanju korporativne komunikacije i poslovanja dovodi do pitanja šta dalje, odnosno kuda nas takav pristup vodi? Strateški gledano, osim promena u sklopu jedne radne pozicije, postoji perspektiva za nove poslove i pozicije, dolazi do razvoja novog načina razmišljanja o poslu, te do drugačije perspektive određenih radnih pozicija, a mogu se javiti i nove metode komunikacije i poslovanja. Da se slikovito opišu svi upitnici koji se javljaju, valja samo postaviti pitanje: hoće li klasični radnik, kakvog poznajemo dugi niz godina, poput radnice ili radnika na šalteru u banci, postati isto što i radnja jednog obućara u Vašem kvartu, koje, vrlo verovatno više nema?
