Category: Uncategorized

Očekivanje da će nas neko drugi razvijati – poslodavac, šefica ili neko treći – može biti osnovano jedino na samom početku karijere. Formalnih razvojnih programa najčešće je proporcionalno sve manje što smo duže u svetu rada. Tokom školovanja nas sve vreme aktivno podučavaju, potom nas, na početku karijere, osposobljavaju da radimo konkretan posao kroz različite funkcionalne obuke zahvaljujući kojima stičemo tehnička znanja, da bismo, naposletku, kada je neophodno da jačamo liderske veštine, pohađali obuke o takozvanim „softˮ veštinama. Kada smo se već profesionalno razvili i donekle utvrdili svoje pozicije, tu su MBA ili koučing programi, gde se, polako i sigurno, formalnim obukama nazire kraj. Od nas se, nadalje, očekuje da razvijamo mlađe kolege. „A ko će nas da razvijaˮ, pitao me je jedan kolega. Odgovor je – sami sebe. Tokom čitavog života mi se i jesmo razvijali jedino tako, konstantno usavršavajući sami sebe, shodno uticajima svog okruženja. Te prilike iz okruženja se kroz život menjaju, od onih gde nam se eksplicitno poručuje „razvijaj seˮ (kao u školi), ka suptilnijim, manje očiglednim pozivima na iščitavanje poruka iz okoline i iz sebe samih. Učimo iz ponašanja drugih ljudi, tuđih i svojih iskustava, tražimo primere za sebe u drugim delatnostima, drugim istorijskim periodima ili u drugim geografijama. Razvoj je naša obaveza, obaveza prema sebi i ljudima koji nas okružuju.

 

Savet: ne očekujmo jasan znak ili uputstvo „Sad se razvijajˮ! Razvoj nam se dešava svakog dana izlaganjem prilikama koje nas teraju na nešto novo. Sami sebe razvijamo, čitavog života.

 

Zabluda 4a: „Nikada me ne šalju na treningeˮ

 

Na ovu temu se neminovno nadovezuje pitanje: kako da se razvijamo. Šta ćemo kad se, na primer, u godinama krize prepolove budžeti za treninge? Pristup razvoju zaposlenih poznat kao 70:20:10 primenjuje se i na ovim prostorima već duže od decenije. Verujem da o njemu znaju i da ga praktikuju svi HR profesionalci, stoga ćemo ovu zabludu tretirati samo kao deo prethodne. 70:20:10 odnosi se na to da je razvoj kombinacija 3 glavna uticaja – realnog praktičnog rada (tako stičemo čak 70% svojih znanja i veština), učenja kroz druge ljude (20% učimo kroz rad sa kolegama, mentorima, koučem, svojim timom), a samo 10% razvoja dolazi iz formalnih trening programa, kakve organizuju naši poslodavci. Nema boljeg razvoja od „metode sopstvene kožeˮ, odnosno ličnog iskustva u radu. Ako želimo da se u nečemu razvijemo, prihvatimo se toga, povežimo se sa kolegama koji znaju više i čitajmo, čitajmo, čitajmo.

 

Savet: besplatno znanje je svuda dostupno. Ovde se pre svega misli na internet. Iskoristimo ga! Ljudi puni znanja su svuda oko nas, a ukoliko baš želimo neki program za koji poslodavac nije voljan da nas podrži, omogućimo ga sami sebi.

 

Zabluda 5: Fidbek služi samo da bi se davao

 

Kada u kompanijama nastupi period ocenjivanja (nekada je to bilo jednom godišnje, pa dvaput, a danas verujemo da treba da se dešava u svakoj prilici), retko ko se raduje. Ocenjivanje je neprijatno obema stranama, i onima koji ocenjuju i onima koji bivaju ocenjivani. Zato su i razvijene mnoge tehnike i dobri saveti za davanje i primanje fidbeka (preporučujem guglanje na ovu temu). Ovde bih da obratimo pažnju koliko je važno imati u vidu da fidbek ne treba samo davati, treba ga aktivno i namerno tražiti. Samo će veliki ljudi, sa iskustvom rada u dobrim kompanijama, a to znači kompanijama koje fidbek koriste kao osnovno gorivo za svoj rast, dati svoj fidbek iako im ga druga strana nije tražila. A oni najveći će tražiti fidbek, pažljivo ga saslušati, zapisati i zahvaliti se. Edukovani menadžeri učeni su kako da daju fidbek, ali sami moraju naučiti da ga zatraže. Podrazumeva se da ćemo – barem tokom zadatih perioda ocenjivanja – dobiti fidbek od svojih nadređenih. Ukoliko ostane na tome i ne zatražimo ga od onih kojima smo šefovi – ostaćemo bez važnih uvida, uvida onih od kojih i naš lični učinak zapravo zavisi – našeg tima.

 

Savet: uvek je korisno čuti tuđe mišljenje. To ne znači da ćemo ga i usvojiti, ali dobro je znati mišljenje svih svojih saradnika: svog tima, svojih koleginica i kolega, svojih šefova. Pitajmo ih redovno za fidbek o tome kako vide našu saradnju i nas lično u ulozi koja nas povezuje i možemo li nečim doprineti kako bi saradnja bila uspešnija, a samim tim i rezultati rada. Vežbanje i ponavljanje će i ovde pomoći.

 

Sami sebi smo najvažniji resurs, čuvajmo ga, negujmo i razvijajmo. Samo tako ćemo mu očuvati i povećati vrednost.

Pored toga, privlačenje i generisanje novih, potencijalnih klijenata, zahteva vreme i resurse, što podrazumeva jasno postavljanje prioriteta.

 

Savremeni i integrisani CRM sistemi omogućavaju liderima da efikasno ujedine timove različitih poslovnih linija kroz zajednički pogled na postojeće i potencijalne, odnosno nove kupce u cilju zajedničkog delovanja, odnosno postizanja ciljanog angažovanja i brzog identifikovanja ključnih donosilaca odluka.

 

Iz navedenog se jasno može iščitati da je uloga CRM-a evoluirala i postala više od pukog alata za upravljanje kontaktima, pa ga zbog toga treba uzeti u obzir u savremenim poslovnim okruženjima.

 

Proaktivno upravljanje odnosima s kupcima

 

Osamdeset tri odsto stručnjaka za prodaju reklo je da je pandemija povećala važnost izgradnje poverenja pre prodaje. Razvijanje dubokog razumevanja poslovanja s klijentom, počevši od potpunog uvida u njihovu istoriju poslovanja sa kompanijom, od suštinskog je značaja za rano uspostavljanje snažnog odnosa zasnovanog na poverenju.

 

Odnosi s klijentima su ključni za rast svake organizacije, te je neophodna sposobnost da se personalizovane interakcije povećaju i kreiraju dosledna iskustva u celoj organizaciji.

 

Rešenje za upravljanje odnosima s kupcima (CRM) pomaže poslovnim organizacijama da pronađu nove klijente, pridobiju njihov posao i da ih održe zadovoljnim pomoću organizovanja informacija o klijentima i potencijalnim kupcima, na način koji im pomaže da izgrade jače odnose. Ovakvi odnosi će rezultirati bržim razvojem njihovog poslovanja. CRM sistem prikuplja korisničke podatke iz više izvora i kanala, kao što su veb, elektronska pošta, telefon, društvene mreže i slično. Sistem, takođe, može automatski da izvuče druge informacije, poput nedavnih vesti o aktivnostima kompanije i sačuvanih ličnih podataka, poput ličnih preferencija u komunikaciji. CRM alat organizuje sve informacije kako bi obezbedio potpuni zapis o pojedincima i kompanijama u celini, u cilju boljeg razumevanja odnosa sa klijentima tokom vremena.

 

CRM platforma se, takođe, može povezati sa drugim poslovnim aplikacijama, koje pomažu u razvoju odnosa sa klijentima. Današnja CRM rešenja su otvorena i mogu se lako integrisati sa različitim poslovnim alatima, bez dodatnog prilagođavanja, npr. sa alatima za potpisivanje dokumenata, računovodstvom i naplatom, anketama. Na ovaj način se pruža adekvatan uvid u klijente, sa perspektivom od 360 stepeni, dok informacije teku u oba smera.

 

Nova generacija CRM-a, kao što je Salesforce, ide korak dalje: ugrađena inteligencija automatizuje administrativne zadatke, kao što su unos podataka i usmeravanje potencijalnih klijenata ili usluga, oslobađajući vreme za važnije aktivnosti. Automatski generisani uvidi pomažu u boljem razumevanju klijenata, čak i do nivoa predviđanja kako će se klijent osećati i ponašati, što značajno olakšava proces pripreme ponude i postizanja dogovora.

 

Salesforce – tržišni lider za CRM

 

U današnje vreme, na mnogo načina, usvajanje CRM rešenja zasnovanog na oblaku, postalo je nepisano pravilo. S jedne strane, za prodajni tim, CRM predstavlja jednostavan i intuitivan alat, koji pruža visokokvalitetno korisničko iskustvo sa velikim brojem moćnih funkcionalnosti koje omogućavaju bolji i efikasniji proces prodaje, dok, s druge strane, za tehnološki tim, veb-bazirani CRM, prema načelu software-as-a-service (SaaS), uklanja potrebu za kupovinom, održavanjem i nadogradnjom hardvera i potrebu za upravljanjem hostingom.

 

Prema Gartneru, Salesforce je tržišni lider za CRM tehnologiju zasnovanu na oblaku, za kompanije svih veličina. U proseku, korisnici Salesforce CRM-a postižu 38% brže donošenje odluka, 25% veće prihode i skok od 35% u povećanju zadovoljstva korisnika.

Analiza tržišta nekretnina je proces prikupljanja i obrade relevantnih podataka u cilju dubokog razumevanja tržišta nekretnina i aktuelnih trendova. Na manje razvijenim tržištima, mnogi investitori ne prepoznaju važnost ove analize, jer je ponuda ograničena i uglavnom sve što se gradi nađe svog krajnjeg korisnika. Nasuprot tome, na razvijenim tržištima sa većom ponudom, analiza tržišta uvek predstavlja prvi i najvažniji element u proceni ulaganja u nekretnine, odnosno čini osnovu za svaku kalkulaciju i odluku. Upravo zbog toga temeljno istraživanje i razumevanje tržišta je ključno za donošenje dobrih odluka u pravo vreme.

 

Sam proces analize sadrži nekoliko osnovnih delova, od kojih svaki pruža najvažnije informacije potrebne za procenu izvodljivosti bilo koje investicije u nekretnine. Jasno definisanje segmenta i detaljna analiza ponude i tražnje su prvi korak svake analize. Na osnovu dostupne ponude i tražnje, praćenja kretanja visine cena i zakupa, ali i sagledavanja ostalih trendova, donosimo zaključke o potrebama tržišta u cilju definisanja potencijalne ciljne grupe kupaca ili zakupaca i njihovih očekivanja. Važan deo svake analize je i analiza ekonomskih parametara, kao i demografskih trendova, jer iako je nekretnina vezana za određenu lokaciju, ne može se posmatrati van konteksta ekonomskih kretanja i trendova u zemlji i okruženju. Analize koje obavljamo u kompaniji CBS International su zasnovane na tržišnim podacima kojima raspolažemo, imajući u vidu da kompanija pruža usluge u posredovanju i prodaji svih tipova nekretnina više od 15 godina na tržištu Srbije i regiona.

 

Cilj istraživanja tržišta i strateškog savetovanja je da pomognemo investitoru da kreira proizvod koji je lako održiv na tržištu, odnosno da na najlakši način dođe do projektovanog prihoda koji je planirao. Dobra vest je to što se evidentno svi segmenti tržišta u Srbiji trenutno razvijaju, jer smo već neko vreme u fazi ekspanzije. Kada je reč o izgradnji poslovnih prostora, imamo veliku potražnju, a nedostatak modernog kancelarijskog prostora koji ispunjava standarde internacionalnih kompanija, jedan je od razloga zašto mnogi investitori trenutno rade na proširenju svojih postojećih poslovnih kompleksa, a grade se i novi poslovni objekti. Takođe, uz stambeno tržište koje se intenzivno razvija, dobro planiranje i analiza postaju sve važniji, kako bi se gradio projekat koji je u potpunosti prilagođen potrebama tržišta, odnosno određenoj lokaciji po pitanju strukture stanova, kvaliteta završnih radova, cene i dostupnih sadržaja u skladu sa očekivanjima ciljne grupe kupaca.

 

Postoji mnogo razloga da uradite ovu vrstu analize, a neki od razloga mogu biti:

 

• Da odlučite da li da investirate u jedan segment nekretnina ili drugi, u zavisnosti od lokacije vaše parcele i ostale ponude
• Da saznate sve o konkurentskim projektima, tražnji i procesu prodaje u odabranom delu grada, kao i kakva su očekivanja ciljne grupe kupaca
• Da proverite da li renta koju plaćate odgovara visini rente za tu lokaciju, bez obzira da li je reč o kancelarijskom prostoru u Beogradu, Novom Sadu ili mreži lokala i objekata po celoj Srbiji
• U slučaju da imate parcelu u široj zoni grada, da odlučite da li je bolje graditi retail park sa jasno definisanim miksom zakupaca u skladu sa planovima maloprodajnih lanaca ili logistički centar, jer je ovaj segment tržišta najmanje razvijen, a potreba za kvalitetnijim prostorima sve veća.

 

Donošenje odluke o izgradnji poslovnog ili stambenog kompleksa, tržnog centra, retail parka, logističkog kompleksa ili hotela, bez detaljne analize tržišta je nepotreban rizik i može da bude izuzetno skupa greška ili odličan investicioni potez. Dolaskom internacionalnih investitora u našu zemlju, segment istraživanja tržišta nekretnina dobio je na značaju. Svako istraživanje i savetovanje investitora radi se u saradnji sa našim brokerima i proceniteljima. Da bismo investitorima dali informaciju u šta je najbolje uložiti i da li su uopšte izabrali pravi trenutak za ulaganje, potrebno je da najpre analiziramo ideju samog projekta, kao i lokaciju na kojoj bi se objekat nalazio. Nije svaki trenutak pravi, niti svaki projekat može da donese isplativost, te zato detaljna analiza postaje veoma značajna u procesu planiranja.

Nakon pozdravne reči direktora Business Intelligence Institute-a, forum je u delu globalnih trendova i predikcija za 2023. godinu predstavila gospođa Liliana Lapadatoni, CEO kompanije Marsh Adria, vodećeg brokera u osiguranju u Srbiji i Adria regionu.

 

Najnovije makroekonomske pokazatelje i trendove koju vodi Narodna banka Srbije predstavila je u svom obraćanju gostima  viceguvernerka Ana Ivković. Viceguvernerka je prisutne informisala i o najnovijim kamatnim stopama koje je objavio FED, Evropska centralna banka kao i predviđanjima za 2023.

 

Nastavljajući forum na temu bankarskog sektora, na dinamičnom panelu koje je izvanredno vodio generalni sekretar UDB, Vladimir Vasić, Branimir Spasić, direktor sektora za finansije i član Izvršnog odbora OTP banke i Milka Rajčević, član izvršnog odbora Mobi banke, su zajednički gostima i učesnicima foruma objasnili situaciju i perspektivu u sektoru bankarstva, šta je to što možemo da očekujemo u narednoj, kao i da li je bolje biti dužnik ili kreditor?

 

U delu posvećenom liderstvu, gospodin Nebojša Matić, vlasnik i CEO kompanije MikroElektronika je u formi intervjua koji je vodio Aleksandar Plavšin direktor BII, je podelio kako „ princip nelogičnog razmišljanja“ može da pomogne u poslovanju. Gospodin Matić je govorio o najvećim rizicima, izazovima i odlukama koje je imao u svojoj karijeri, a koje su uticale da njegova kompanija postane i ostane jedna od najstabilnijih i u svetu mikroelktronike.

 

Na kraju, veoma inspirativno izlaganje o trendovima u liderstvu, je imao Bojan Joksimović, Managing partner u Q5 consultancy.  Bojan se već dugi niz godina bavi komunikacijskim biznisom, medijima i poslovnim savetovanjem. Njegov autorski tekst „Tiho liderstvo“ je bio inspiracija za naše najnovije štampano izdanje magazina koji je ekskluzivno prvi put predstavljen i distribuiran gostima na forumu.

 

Nakon izlaganja odličnih govornika, gosti su imali priliku da u opuštenoj atmosferi razmene utiske sa panela i prošire svoju poslovnu mrežu kontakata.

„Zajednici zajedno“ je program koji je kompanija NIS pokrenula 2009. godine kako bi podržala glavne stubove razvoja društva. Kroz ovaj program, koji NIS sprovodi u partnerskim gradovima i opštinama, realizovano je više od 1.000 projekata vrednih 1,5 milijardi dinara.

 

„Svaki projekat koji smo podržali proizlazi iz pažljivog osluškivanja potreba zajednice. Kako bismo stekli uvid u prioritete lokalnih zajednica u našim partnerskim gradovima i opštinama, sprovodimo temeljne analize o stanju i potrebama u oblastima od značaja za njihov razvoj“, kaže Vadim Smirnov, zamenik generalnog direktora NIS-a.

 

Kroz program „Zajednici zajedno“ NIS podržava projekte od značaja za razvoj kulture, nauke i obrazovanja, sporta, javnog zdravlja i socijalne zaštite i zaštite životne sredine.  Između ostalog, kompanija NIS je na ovaj način doprinela izgradnji, obnovi i opremanju 45 bolnica i domova zdravlja, 74 dečija igrališta i parkova, 72 sportska terena i objekta, preko 180 obrazovnih ustanova (vrtići, predškolske ustanove, osnovne i srednje škole i visokoobrazovne ustanove), više od 40 ustanova kulture. Prioritetne oblasti ulaganja se menjaju iz godine u godinu i oslikavaju najznačajnije potrebe građana.

 

„Rezultati naših nedavnih istraživanja su pokazali da je ulaganje u javno zdravlje prvo na listi prioriteta lokalnih zajednica. U skladu sa analizom i prateći nacionalne prioritete u ovoj oblasti, u 2022. godini akcenat smo stavili na podršku projektima u oblasti reproduktivnog zdravlja i povećanja nataliteta“, navodi Smirnov.

 

Ovogodišnji program „Zajednici zajedno“ sprovodi se pod sloganom „Da se nove nade rode“. Podržani projekti su usmereni na opremanje zdravstvenih ustanova na svim nivoima zdravstvene zaštite koje se bave reproduktivnim zdravljem, u cilju blagovremene dijagnostike i lečenja. Takođe, podršku će dobiti i nekoliko lokalnih samouprava u realizaciji javnih poziva za sufinansiranje troškova parovima u procesu vantelesne oplodnje. Ukupna vrednost 22 podržana projekta iznosi 118,5 miliona dinara. Ovaj ciklus programa NIS sprovodi u 13 partnerskih gradova i opština: Beogradu, Novom Sadu, Požarevcu, Nišu, Čačku, Zrenjaninu, Pančevu, Kikindi, Kanjiži, Novom Bečeju, Srbobranu, Žitištu i Velikom Gradištu.

 

Kako je i nacionalni interes za očuvanje prirode na izuzetno visokom nivou, kompanija NIS je u 2021. godini program „Zajednici zajedno“ usmerila na oblast ekologije i zaštite životne sredine. Kroz 29 projekata značajno je unapređen održivi razvoj zajednica kroz jačanje inovativnog pristupa u sferi zaštite životne sredine. Odabrani projekti podrazumevali su poboljšanje energetske i ekološke infrastrukture ustanova obrazovanja, zdravlja, kulture, sporta koje su od značaja za sve građane, odnosno na zamenu kotlova, smanjenje zagađenja, unapređenje energetske efikasnosti, solarnu energiju i uređenje javnih parkovskih površina na ekološki efikasniji način.

 

„Pre dve godine, na primer, podržali smo 83 škole u našoj zemlji i donirali im bezbednosne sisteme i savremenu računarsku opremu, što je bilo od izuzetnog značaja u uslovima epidemije. Organizovali smo i karavan „Zajednici zajedno“ i poštujući protivepidemijske mere obišli smo škole u kojima su realizovani ovi projekti, kako bismo videli pravi efekat našeg ulaganja“, kaže Smirnov.

 

NIS takođe posebnu pažnju posvećuje unapređenju uslova za lečenje dece i omladine u zdravstvenim institucijama širom Srbije, pa je program „Zajednici zajedno“ obuhvatio i podršku nabavci savremenih medicinskih aparata i opreme, kao i ulepšavanje prostorija u ovim institucijama. Na ovaj način kompanija želi da doprinese da najmlađi pacijenti u Srbiji, koji su budućnost naše zemlje, imaju kvalitetnije uslove za lečenje.

 

I kroz druge programe i različite donacije, NIS podržava zdravstvo i medicinske radnike. Među institucijama javnog zdravstva koje je podržala kompanija NIS su Institut za majku i dete „Dr Vukan Čupić“, Univerzitetska dečja klinika „Tiršova“ u Beogradu, Institut za zdravstvenu zaštitu dece i omladine Vojvodine u Novom Sadu, Opšta bolnica „Studenica“ u Kraljevu, Kliničko-bolnički centar u Kosovskoj Mitrovici, Hemato-onkološko odeljenje za dečje interne bolesti u Nišu i mnoge druge. Podrška ovoj prioritetnoj oblasti ostaće jedan od prioriteta društvene odgovornosti kompanije i u narednom periodu.

 

„U našoj kompaniji na okruženje u kome živimo i radimo gledamo kao na mesto u kome će odrastati naši potomci, mesto gde će NIS nastaviti da raste i da se razvija i koga ostavljamo u rukama budućih generacija. Ulaganja NIS-a u zajednicu su zato dugoročna. Mi sa zajednicom gradimo našu „budućnost na delu““, zaključuje Smirnov.

Danas postoji puno mesta, gradova, regiona, zemalja, na koje turisti i investitori mogu da odu, mesta koja oduzimaju dah, koja imaju svoje priče, osobine, prednosti. Ta mesta, lokacije, igraju važnu ulogu u igri za turizam, trgovinu, strane investicije, biznis upšte.  Ali, danas nije dovoljno imati dobru lokaciju, nije dovoljno živeti u gradu koji oduzima dah, lokaciji koja nudi odlične uslove za biznis, tu priču je potrebno “prodati” na jednom velikom i intezivnom globalnom tržištu. Čak i najveći gradovi, ili najbolje lokacije, moraju da se bore za svoje mesto.

 

Konkurencija između globalnih subjekata u privlačenju investicija danas je žestoka. Kakva je i kolika ta  konkurencija? Pa, poprilično velika. Uzmimo za primer Vojvodinu. Ona ima 45 opština, stotinak industrijskih zona, i oko 200 greenfiled i brawnfield lokacija za investiranje, bar na osnovu podataka koje dobijamo od samih opština.  A Vojvodina je samo jedna od 827 provincija u Evropi i sve one imaju industrijske zone i hiljade i hiljade slobodnih lokacija.  Mi se za investitore borimo sa bilo kojom lokacijom sa relativno sličnim uslovima za poslovanje, bilo gde u svetu. Ta konkurencija je postajala sve žešća kako se svet “smanjivao“, i sa promenama koje su se dogodile prvenstveno u oblasti transporta i komunikacija. Danas informacije lete, transport je jefitniji i brži, kompanije su postale mobilnije i idu tragom boljih uslova za poslovanjem: većim tržištem, dobrom infrastrukturom, jeftinijom ali ipak kvalitetnom radnom snagom, administracijom koja ne otežava već olakšava dobijanje potrebnih dozvola,  registraciju preduzeća.

 

U praksi nije lako izdvojiti se, jer mnoge lokacije (zemlje, pokrajine, gradovi, opštine..) nude vrlo slične uslove i pogodnosti za investitore i praktično sve vlade širom sveta nastoje da promovišu SDI.

 

Da bi to mogle da rade, konkurentske prednosti  moraju kontinuirano da se pobošljavaju u odnosu na druge lokacije. Konkurencija je žestoka, vlade se takmiče jedna sa drugom za svaku investiciju, jer domaće investicije ne mogu samostalno da generišu razvoj nacionalnih ekonomija. Osim toga, SDI pružaju dodatne prednosti: zemlji domaćinu otvaraju vrata ka novim tržištima, donose nove tehnologije i inovacije, angažuju lokalne dobavljače, otvaraju nova radna mesta, donose ekološke koristi i sl. Vlade moraju da usvajaju širok spektar politika i kontinuirano rade na tome da lokacija bude sve atraktivnija za poslovanje: da grade i opremaju industrijske i slobodne zone, daju subvencije, poreske olakšice, poboljšavaju infrastrukturu, uspostavljaju “one-stop- shop” za investitore itd, u zavisnosti od ingerencija i nivoa vlasti. A onda, za dobar marketing te lokacije, potrebne su i efikasne i dobro koordinisane institucije. Zato danas gotovo svaka zemlja, pokrajina, pa i gradovi, imaju namenske organizacije poznate kao agencije za promociju investicija – poput nas ili Razvojne agencije Srbije (RAS).

 

Mi pružamo niz usluga koje imaju za cilj da promovišu Srbiju, odnosno Vojvodinu, kao konkurentno poslovno okruženje. Treba da olakšamo investitorima da dođu, pronađu, ostanu. To više nije samo plasiranje informacija, to je širok spektar različitih usluga koji se menja i prilagođava sa promenama u razvoju industrije, trendovima u sektorima, reformama investicione politike.

 

Svaka lokacija ponaosob (Srbija, Vojvodina, lokalna samouprava, industrijska zona) treba da ima alate za upravljanje strategijskim marketingom i da planski radi na izgradnji sopstvenog brenda, i prethodno, na poboljšanju poslovne infrtastrukture. To znači da treba razumeti šta tu lokaciju čini atraktivnom, a sve što je takvom čini obično su i glavne poruke u promotivnom procesu. U našem poslu, poslu promocije Vojvodine kao lokacije, to su odgovori na ono čuveno pitanje „Why invest in… ?“,  „Why invest in Ireland? Why invest in Germany? In Mongolia, Romania? Why invest in Vojvodina?“ Ti odgovori obično su sastavni deo naših promotivnih materijala i poruka. Sve ovo prenosi se i na lokal, na mikronivo i danas gotovo svi gradovi i opštine imaju svoje posebne pogodnosti i manje ili više uspešno i sami dolaze do stranih investitora.

 

Mi se brinemo za marketing cele Vojvodine kao lokacije, ali pomažemo i opštinama da postanu konkurentnije, da pronađu sektor u okviru kojeg mogu da ostvare najveću konkurentsku prednost, dostupna sredstva iz zemlje i inostranstva, da podignu kapacitet za promociju i komunikaciju sa potencijalnim investitorima. Na sajtu RAV-a postoji interaktivna mapa Vojvodine i investitor može da uđe u bilo koju opštinu i pronađe sve neophodne informacije o opštini: lokaciju, veličinu, logistiku, energetski potencijal, infrastrukturu, profil i cenu radne snage, pogodnosti koje daju investitorima, ključne sektore, greenfield i brownfield lokacije i kontakt sa opštinom.

 

Posao RAV-a je i da podiže kapacitet domaće privrede, prevashodno pomažući MSP da započnu ili povećaju izvoz i mnogo čega drugog, što bi moglo biti tema za sebe, ali rezultati svega toga idu na ruku promociji. Internet je, naravno, taj koji omogućava da svaka naša aktivnost doprinese većoj vidljivosti Vojvodine kao investicione lokacije. Ako sa opštinama i gradovima idemo na sajam nekretnina i investicija EXPO REAL u Minhenu, ako domaće firme povedemo na međunarodne sajmove hrane i pića, poput sajma Fruit Logistica u Berlinu ili sajma VinItaly u Veroni, ako organizujemo Dan dobavljača gde na B2B sastancima spajamo naša MSP sa većim domaćim i stranim kompanijama ili trgovinskim lancima, ako radimo projekat sa Japanskom agencijom za međunarodnu saradnju (JICA) kroz koji povećavamo konkurentost prehrambenom sektrora Vojvodine, ako punimo Bazu dobavljača koja domaćim kompanijama omogućava da predstave svoje kapacitete i proizvodne programe, a kompanijama koje traže dobavljače da identifikuju idealne partnere za snabdevanje – ako sve to prođe kroz Internet kanale nas i svih naših partnera, gradi se i brend lokacije i podiže njena vidljivost.

 

U ovom kontekstu, vlade se žestoko takmiče jedna sa drugom za svaku investiciju i to zahteva efikasne i dobro koordinisane institucije.

 

Reljef Vojvodine se izdvaja, raste kao testo, ide u visinu, i upada u oko investitoru.

Naravno, put ka potpunoj digitalizaciji je mnogo lakši u podsticajnom okruženju, i zato je za njen munjevit razvoj u Srbiji posebno zaslužna Vlada Srbije, a ako govorimo konkretno o bankarskom sektoru, moram da pomenem Narodnu banku Srbije, koja sa guvernerom na čelu neumorno radi na sprovođenju digitalne agende. Zahvaljujući njhovim inicijativama, broj korisnika mobilnog bankarstva u Srbiji je, u proteklih pet godina, povećan čak 254 odsto, na 3,2 miliona korisnika, a 21 odsto njih koristi upravo našu aplikaciju.

 

Međutim, u ovom trenutku globalne krize koja se nadovezala na pandemiju i potpuno poremetila sve ekonomske i društvene tokove, naspram svih trendova primarna je potreba da zaštitimo interese naših sugrađana i obezbedimo njihovu finansijsku sigurnost. U tom domenu, jedan od izuzetnih poteza NBS i Vlade u prevazilaženju ekonomskih posledica krize bilo je pojednostavljivanje procedure za izdavanje mikrokredita u iznosu do 90.000 dinara koji je ljudima pružio brz i jednostavan pristup sredstvima u izazovnim vremenima.

 

Zahvaljujući ovoj i mnogim drugim odlukama NBS i Vlade, Srbija uspeva da održi rast životnog standarda uprkos izazovnim okolnostima: prosečna bruto plata u Srbiji danas premašuje 100.000 dinara. Verujemo da bi jedan od narednih koraka koji bi održao uzlaznu putanju ekonomije bio omogućavanje malih kredita u iznosu do dve prosečne bruto plate, beskamatnih ili sa malom kamatnom stopom, naročito kada je reč o kupovinama gde je plaćanje na rate vrlo značajan benefit, poput nabavke tehnike, mobilnih telefona i drugih uređaja. Ovo povećanje bi se minimalno odrazilo na ukupnu zaduženost građana, imajući u vidu da potrošački krediti trenutno čine svega 1,7 odsto ukupne vrednosti kredita izdatih stanovništvu, a samo deo njih su beskamatni mikrokrediti za elektronske uređaje, poput onih koje Mobi Banka nudi svojim korisnicima u saradnji sa kompanijom Yettel. Dodatno, na ovaj način bi građani i banke bili motivisaniji da se ovaj tip finansiranja realizuje isključio preko finansijskog sektora, čime bi ceo proces bio regulisaniji i bezbedniji.

 

Na kraju, kada govorimo o trenutnoj situaciji u zemlji i svetu, inflatornim kretanjima koje su velika briga današnjice, vrlo je važno pomenuti nedavni džentlmenski sporazum o uvođenju moratorijuma i smanjenju bankarskih naknada koji je inicirala Narodna banka Srbije, a koji je Mobi Banka prihvatila. Iako nas ovaj sporazum trenutno udaljava od postizanja stabilne profitabilnosti kojoj težimo, jasno je da finansijski pokazatelji odavno nisu jedini kriterijum poslovnog uspeha. Preduslov za naš uspeh je uspeh ljudi, njihova stabilnost i sigurnost, što ponekad podrazumeva žrtvovanje planova i prilagođavanje novonastaloj situaciji. Zato smo trenutno pauzirali neke od planiranih inovacija u okviru naše ponude i fokusirali se na to da budemo oslonac našim korisnicima. Verujemo da ćemo zahvaljujući ovoj odluci i sporazumu u narednoj godini poslovati u još stabilnijoj ekonomiji i imati prostora da realizujemo sve poslovne poduhvate i inovacije koji za sada strpljivo čekaju, a da ćemo posledično napraviti i poslednji korak ka stabilnoj profitabilnosti, što će biti dodatna potvrda da su naši izbori bili ispravni.

Krizni menadžemnt ima za cilj da ublaži ili eliminiše efekte iznenadne krize, ali set strategija koje kompanije kreiraju za rešavanje problema gotovo nikada ne dotiču gorepomenute apsekte, već se čini da se oni podrazumevaju. U tranzitu izmedju dve krize uvideli smo da upravo ti naizgled podrazumevani aspekti poslovanja zapravo produbljuju krizu i otežavaju da se strategije za poboljšanje sprovedu u delo. Tome svedoči i visoka fluktuacija u vremenima krize, gde svaki pojedinac u nedostatku fokusa na vrednosti kompanije, zapravo traži izlaz iz sopstvene krize i priliku traži van kompanijskih vrata. Pored fluktuacije, problem dovoljno veliki može da utiče na celu organizaciju, što dovodi do haosa, pa čak i do ukupnog poslovnog neuspeha. Dobra snaga koja se bori protiv pretnje krize je snažna korporativna kultura. Najjednostavnija definicija šta korportivna kultura predstavlja jeste skup moralnih vrednosti na kojima se kompanija, bez greške, zasniva, pravila ponašanja i osnovni stavovi lojalnosti i istinskog angažovanja svih zaposlenih.

 

Kako bi eliminisali negativne efekte nameću se razna pitanja, medjutim, dva su ključna . Šta je to na šta možemo da utičemo? Ovo pitanje je uopšteno, ali zapravo se odnosi na više nivoa. Šta je to na šta pojedinac može da utiče, šta je to na šta odeljanje može da utiče, šta je to na šta kompanija može da utiče? I još bitnije pitanje, na koji način želimo da postignemo željene rezultate?

 

Kako uspostaviti dobru korporativnu kulturu pre i tokom, deli se na više aspekata:

 

1. Predviđanje promene poslovnog okruženja

U trenutku nastanka krize, svako će naći opravdanje zašto se kriza nije predvidela i na kraju krajeva uvek postoji ultimativno opravdanje kako nije moguće predvideti šta će se desiti sutra. Međutim, da li se svi osećaju odgovornim za predviđanje krize ili je to ostavljeno na odgovornost samo nekolicini ljudi koji su u vrhu organizacije? Odgovornost za krizu pripada svima, te je potrebno kategorizovati  potencijalne krize i dodeliti odgovornost vertikalno u okviru organizacije, kako se stvorila kultura odgovornosi svih zaposlenih.

 

2. Fleksibilnost korporativne kulture

Postoji puno članaka koji govore o tome kako izgraditi korporativnu kulturu, međutim ono što treba  uzeti u obzir jeste fleksibilnost u okviru korporativne kulture. Sama fleksibilnost počinje od sposobnosti predviđanja značajnih eksternih i internih promena u poslovnom okruženju koje pomažu da se uz pomoć dobrih praksi preoblikuje kultura i odgovori na potencijalni problem.  Fleksibilnost daje kompaniji mogućnost da brzo odgovori na krizu bez ugrožavanja dugoročne korporativne kulture.

 

3. Otpornost Korporativne kulture

Pored fleksibilnosti  najvažnija karakteristika da se prevaziđe kriza ili, još bolje, da se stvori dodatni benefit za kompaniju jeste otpornost. Otpornost na krizu kreće od najviših nivoa menadžmenta, ali prolazi kroz sve menadžerske strukture. Potpuno je jasno da smo svi mi ljudi, i da svako od nas ima dane kada smo  potpuno optimistični ali i potpuno pesimistični. Međutim, ključno je da na duži vremenski period stvorimo otpornost na samu krizu i zadržimo fokus na probleme koje možemo da rešimo. Da bi ovakav pristup bio uspešan potrebno je utemeljiti korporativnu kulturu koja prepoznaje krizna vremena čak i u trenucima kada sve ide po planu.

 

4. Utemeljivanje prave korporativne kulture za uspešno upravljanje krizama

Iako se možemo složiti da je svaka kriza priča za sebe i da rešenja koja se predlažu nisu univerzalna, ipak možemo izdvojiti nekoliko faktora za uspostavljanje fleksibilne i snažne korporativne kulture su koji mogu da doprinesu rešavanju problema.

 

Najvažniji faktori su:

 

• Upravljanje problemima treba da postane deo svakodnevnice;
• Usađivanje načina razmišljanja koji uvek vidi pozitivne prilike u nepovoljnim situacijama;
• Fokusirati se na pronalaženju načina da se izgradi i ojača poverenje sa svim internim i eksternim interesnim stanama;
• Razvijati ljude da u kriznim situacijama reaguju brzo ali promišljeno;
• I najmanje planove kreirati na način da uzimaju u obzir mogućnost krize;
• Prihvatiti promene, stvarajući fleksibilnost i prilagodljivost kako bi se ispunila sva veća očekivanja interesnih strana.

Svetski dan borbe protiv dijabetesa obeležava se svake godine 14. novembra sa ciljem da se podigne svest i interesovanje javnosti o složenosti i uticaju ove bolesti na javno zdravlje kao i načinima njene prevencije.

 

Postoje dva tipa dijabetesa

 

Dijabetes Tipa 1

 

Ovaj tip dijabetesa se uglavnom javlja kod osoba mlađih od 30 godina, najčešće u pubertetu, kao posledica autoimunog procesa koji uništava ćelije pankreasa i zahteva insulinsku terapiju od samog početka bolesti.

 

Dijabetes tipa 2

 

Ovaj tip dijabetesa se češće javlja kod osoba sa genetskom predispozicijom za dijabetes, najčešće kao posledica nezdravih životnih navika. Gojaznost, fizička neaktivnost i stalna izlošenost stresu znatno povećavaju šanse od obolevanja od ovog tipa dijabetesa. Dijabetes tipa 2 se razvije i 10 godina pre samog dijagnostikovanja, kada je u većini slučajeva obolelima oštećeno i do 50% pankreasa i već je napravio velike komplikacije.

 

Tip 2 dijabetesa se leči pomoću lekova, ali uz obaveznu primenu dijete i fizičke aktivnosti. Ukoliko se iscrpe sve rezerve pankreasa neophodno je uvesti insulinsku terapiju.

 

Dijagnostika dijabetesa

 

Dijabetes se dijagnostikuje pomoću testa opterećenja glukozom (OGTT-oralni glukoza tolerance test), kod pacijenata čiji je nivo šećera u krvi do 7.0 mmol/L, a postoji naznaka da možda boluju od ove bolesti.

 

OGTT predstavlja merenje koncentracije glukoze u serijskim uzorcima pre i nakon konzumiranja glukoze. Za izvođenje testa potrebno je 2 do 3 sata. Test operećenja glukozom  se izvodi tako što pacijent popije 75 gr šećera i ukoliko nakon dva sata ima šećer veći od 11.1 mmol/l, zaključuje se da osoba ima dijabetes

 

6 najčešćih simptoma dijabetesa

 

Najčešći simptomi dijabetesa, na koje treba obratiti pažnju su, gubitak telesne težine, stalni osećaj žeđi, učestalo mokrenje, zamućen vid, bolovi u stomaku i osećaj konfuznosti. Ukoliko se primeti bilo koji od ovih simptoma, potrebno je obratiti se izabranom lekaru.

 

Insulinska rezistencija

 

Insulinska rezistencija se javlja mnogo godina pre dijabetesa i sve je češće prisutna kod mlađih osoba. U fazi insulinske rezistencije osobe imaju normalne vrednosti šećera u krvi, ali se luči mnogo više insulina, naročito ako je ishrana bogata šećerom. Vremenom, zbog nepravilne ishrane, stresa i fizičke neaktivnosti dolazi do ubrzanog iscrpljivanja rezerve pankreasa i do razvoja povišenog šećera na gladan stomak i intolerancije glukoze.

 

Dijabetes kod dece

 

Najčešći oblik dijabetesa kod dece, je dijabetes tipa 1, čak 90% obolele dece ima ovaj oblik ali Svetske zdravstvene institucije ističu da je u porastu i broj dece sa dijabetesom tipa 2, a kao najčešći razlog se pominje sve veća gojaznost i loša ishrana mališana.

 

Deca se malo kreću, skoro i da nemaju fizičku aktivnost. Kompjuteri i mobilni telefoni  im zamenjuju boravak na otvorenom i igru a ishrana im je prepuna slatkiša, grickalica i brze hrane. Sve je više gojazne dece koja postaju gojazni adolescenti kod kojih se danas mnogo ranije ispolji kako insulinska rezistencija, tako i svi ostali oblici predijabetesa, pa i sam dijabetes.

 

Glavni simptomi dijabetesa kod dece se ne razlikuju u odnosu na odrasle. Žeđ, gubitak kilograma, umor i često uriniranje, mogu biti znak za uzbunu i odlazak pedijatru.

 

Ko ima predispoziciju za razvoj dijabetesa

 

Predispoziciju za razvoj dijabetesa imaju prvenstveno gojazne osobe i osobe koje u porodici imaju nekog sa dijabetesom.  Žene koje su u toku trudnoće imale gestacijski dijabetes takođe mogu razviti neki oblik dijabetesa. Pojedina oboljenja, bolest policističnih jajnika, pankreatitis, karcinom pankreasa i neka druga endokrinološka oboljenja mogu da uzrokuju razvoj dijabetesa, kao i pojedini lekovi poput kortikosteroida

 

Komplikacije kod dijabetesa

 

Ukoliko se nivo šećera u krvi redovno ne kontroliše mogu nastati komplikacije koje su često opasnije od same bolesti. Dijabetes pravi komplikacije gotovo na svim malim i velikim krvnim sudovima i na nervima. Kod pacijenata se javlja dijabetesna neuropatija, moždani udari, kardiovaskularna oboljenja, oštećenje vida i bubrega. Zbog neuropatije i oštećenja krvnih sudova veoma se često javlja i gangrena kao još jedna od komplikacija.

 

Prevencija je najvažnija 

 

Svake godine na globalnom nivou sve više ljudi oboli od ove bolesti. Za dijabetes ne postoji lek, ali zdrave osobe imaju opciju da izaberu bolji način života i spreče ovu podmuklu bolest. Pod prevencijom se podrazumeva održavanje normalne telesne težine, zdravija ishrana kao i povećana fizička aktivnost i redovne kontrole nivoa sećera u krvi.

 

Ukoliko se ipak bolest razvije, menjanjem životnih  navika i adekvatnom terapijom dijabetes se može kontrolisati i tako smanjiti mogućnost komplikacija i poboljšati kvalitet života pacijenta.

Standardi kojima se definišu okviri upravljanja rizicima (COSO standard, ISO 31000)  daju pravce kako kompanije mogu da integrišu donošenje odluka na bazi rizika, i to u ključnim procesima uspostavljanja sistema kontrole, planiranja, izveštavanja, politika , vrednosti i kulture kompanije. Pored toga, postoje različite metodologije u oceni rizika npr. Delphi tehnika, Root-cause analiza, scenario analiza, BIA –business impact analiza, FMEA- Failure modes and effect analysis – analiza načina otkaza i posledica, Sneak analiza – „skrivena“, HAZOP –Hazard and operability study, HACCP – analiza opasnosti i kritičke kontrolne tačke , LOPA – Layers of protection Analysis-analiza zaštitnih nivoa, Failure tree –analiza stabla otkaza, cause –consequence analysis.

 

U svemu tome je ipak kljucno da svaka kompanija mora pronaći model upravljanja rizicima koji odgovara njenom poslovanju, kao i prilagođavanju same inicijative za koju se radi ocena rizika kako bi ostvarila svoje ciljeve i to: optimizacija troškova, održivost i rast prihoda, konkurentnost, učinkovitost marketinških kampanja i zaštitu brenda odnosno reputaciju. Bez obzira na to da li se radi kvantitativna ili kvalitativna ocena rizika, primena standardne metodologije mora postojati radi postizanja uporedivosti i lakšeg donošenja odluke.

 

Postoji nekoliko kategorija internih faktora kao prepoznatih grešaka koje kompanije dovode do veće neizvesnosti, a samim tim i veće izloženosti rizicima.  Počev od strukture i načina upravljanja, unutrašnjeg i spoljašnjeg konteksta, načina upravljanja informacijama i modeliranjem podataka,  rešavanja konfliktinih ciljeva (koji postoje po prirodi posla  u okviru organizacije, ali i među pojedincima), zatim same kulture i vrednosti pojedinaca i njihove usaglašenosti sa vrednostima kompanije, konfuznih autoriteta, manjka kompetencija zaposlenih, nejasnih ciljeva , targeta, manjka resursa (vreme, ljudi, budžet, opremljenost), neadekvatnih procedura, slabe komunikacije i slabog procesa planiranja.

 

Pored internih, postoje i eksterni tipovi rizika kojima je svaka kompanija u svom poslovanju izložena. Počev od zakonskih i regulatornih rizika, zatim rizika konkurencije,  makroekonomskih rizika, pa sve učestalijih rizika informacione bezbednosti (npr. cyber napada), zatim rizika regrutacije stručnih  kadrova, kojih tržište nema dovoljno, kao i rizika treće strane , odnosno sve većem spoljnom angažovanju firmi za razvoj (outsource) ,  umesto internog razvoja „in- house“  radi brzine i  optimizacije troškova i prenosa rizika, kao i rizika iz domena  društvene odgovornosti koji utiču na index integriteta kompanije. Svi ovi eksterni rizici  dodatno daju pritisak na već postojeće interne slabosti kompanije. Svakako ne treba izuzeti činjenicu da smo usled pandemije i kriznih ratnih situacija globalno izloženi rizicima kontinuiteta poslovanja, koji su se našli na radaru rizika svih kompanija.

 

Od stepena razvijenosti kompanije zavisi i model upravljanja rizicima, kojim se dolazi do  ocene rizika i  mera.

 

Imajući u vidu da uzrok rizika može biti sa više različitih mesta, kao i da uticaj rizika može da afektira više ciljeva,  od visine uticaja rizika usled neizvesnsti i  stepena primene mera, zavisi pristup risk analizi i bira se najslabija tačka u odnosu na koju se ocenjuje rizik i definišu mere.

 

Proaktivnost rizika podrazumeva da se rizik i plan mera za njegovo ublažavanje ili otklanjanje  identifikuje  i proceni unapred, a ne kada nastane problem i kad se rizik materijalizuje. Potreba za proaktivnošću nametnula je da se sagledavanje rizika sve više integriše i postaje deo “real time” poslovanja kompanije, gde svaka promena, zahteva preispitivanje postojećih rizika i mera.

 

Usaglašenost sa zakonima je prvi stepen uvođenja procesa upravljanja rizicima i kako sve što je propisano zakonom, može dovesti do rizika plaćanja kazni i penala, kompanije su se po prirodi stvari bavile upoznavanjem i praćenjem zakonske regulative sa ciljem minimiziranja tih rizika. Ali, ključni rizik kojem je svaka kompanija izložena jeste brzina praćenja i sprovođenja promena zakonske regulative.

 

Sledeći stepen zrelosti upravljanja rizicima u kompaniji je veza rizika sa core biznisom i njegova merljivost. To su  neizvesnosti koje proističu iz promena samog tržišta i konkurencije,  fleksibilnom načinu poslovanja koji može na to da odgovori i brzini odgovora na zahteve klijenata. Podjednako značajno je upravljanje kadrovima,  koja pored kontinuiranih aktivnosti motivisanja zaposlenih  otežanih sveprisutnijem načinu rada zaposlenih „na daljinu“, podrazumeva pronalaženje i novih modela benefita prilagodljiva  potrebama zaposlenih za kvalitetnijim načinom života.

 

Ono što je potvrdilo vrednost risk analize je početak  digitalnih transformacija kada su kompanije imale izazov da projektuju benefite i opravdanost investicija u rešenja sa kojima se do tada nisu imale iskustva, pa samim tim nisu mogle da očekivane benefite direktno vezuju na merljive finansijske projekcije,  pa je ocena vrednosti rizika („vallue at risk“) u projekciji, bila ključna u donošenju odluka o isplativosti investicije. Kasnijom utilizacijom tog rešenja se postepeno praćenje efekata mapiralo na konkretne realizovane rezultate tog ulaganja, vezujući se  direktno za merljive pokazatelje uspešnosti (KPI). U situaciji gde postoji velika neizvesnost, a direktno mapiranje na finansijske benefite nije moguće, projektovanje uticaja rizika je od velike važnosti. Takve situacije i potrebe za rizikovanjem  su deo naše svakodnevice  i deo su inovativnog razvoja.

 

Proaktivna risk analiza omogućava da kompanija uvek ima sačuvane rezerve kojima može da na fleksibilniji način i sa što manje gubitaka odgovori u slučaju da se neki rizik materijalizuje. I posledično da se u finansijskom planu projektuju prihodi, a planirani troškovi rasporede u skladu sa realizovanim, umanjenim prihodima.

 

Zadatak risk menadžera je da uvek ima „širu sliku“ u pristupu risk analize. Da optimizira mere, prepozna one koje rešavaju više rizika i time omogući optimizaciju troškova, da prepozna mesta iz kojih neizvesnost i potencijalni rizici proizilaze, a koji su važni za kompaniju, kao i da osigura primenu standardne metodologije rizika. To sa druge strane dovodi u izazov kompanije kakav profil risk menadžera traže? Osim znanja i iskustva, to podrazumeva više veština,  što u slučaju zapošljavanja neadekvatnih kadrova, može biti najveći rizik.

 

Izgradnja integriteta , poverenja, podrške su ključne za jednog dobrog risk menadžera u kompaniji.

 

Nekoliko ključnih saveta za efikasno upravljanje rizicima:

 

• Uspostavljanje veze rizika sa ciljevima kompanije – time se upravlja rizicima koji proizilaze iz neizvesnosti koje utiču na ostvarenje ciljeva. Uspostavljanjem te veze se onda lakše integriše risk proces u ostalim operativnim procesima kompanije (PMO, procedure, sistemi);
• Fokus na konflktne ciljeve koji nisu po prioritetu i važnosti usaglašeni unutar organizacije. Konfilkti između strategija, potom između organizacionih celina, različitih ciljeva, alokacije resursa, između samih zainteresovanih strana, kao i pojedinaca u kompaniji;
• Povezanost rizika koji može dovesti do toga da materijalizacija rizika jedne oblasti može višestruko povećati efekat i izloženost rizicima iz druge oblasti (domino efekat);
• Pretvaranje pretnji u šanse;
• Svi zaposleni u kompaniji su deo procesa upravljanja rizicima;
• Pre donošenje odluke o tretiranju rizika potrebno je napraviti presek nivoa rizika vs. troškova za rešavanje rizika;
• Troškove mera za tretiranje rizika odnosno ublažavanje efekata, sagledati prilikom izrade budžeta. Time se one posmatraju kao investicija, a pored toga minimiziranje rizika je izvesnije;
• Monitoring mera direktno afektira uspešnost i realizaciju KPI;
• Primena određenih mera u identifikovanom riziku može stvoriti nove rizike, što zahteva da se postojeći rizik modifikuje i preispitaju mere;
• Kontinuirani razvoj risk kulture – treninzi, usavršavanje.

 

Na kraju, kao zaključak, svi tipovi organizacija se suočavaju sa eksternim i internim faktorima i okolnostima koji dovode do toga da li će u uslovima neizvesnosti ostvariti svoje ciljeve. Upravljanje rizicima je iterativan proces i podrška je kompanijama u definisanju i postavljanju strategije i ostvarivanju ciljeva.

 

Promena modela poslovanja zahteva i promenu risk metodologije tako da se promenom tradicionalnog modela poslovanja za agilnije metode, preispituju i modeli upravljanja rizicima, radi održivosti stvaranja dodatne vrednosti sa ciljem  stvaranja „data- driven“ risk menadžmenta.

 

Iako često čujem u razgovoru sa vlasnicima kompanija da poznaju rizike kojima su izloženi, moj odgovor na to je da je to prvi korak, ali da upravljanje rizicima prvenstveno podrazumeva i njihovu merljivost, kao što kaže Piter Drucker „What gets measured, gets managed“.