Na 2021. možemo da gledamo kao na godinu koja nam je donela mnoge neizvesnosti i strahove, ali bila je to i godina koja nam je pokazala mnoge prilike, mogućnost da budemo efikasniji, da započnemo nov hobi, da konačno imamo više vremena za sebe, doteramo liniju, izgradimo bolje odnose sa ukućanima, ili, jednostavno, da pripremimo ukusan obrok.

A u poslu, 2021. nas je naučila da je uvođenje digitalnih operacija ključno za plan kontinuiteta poslovanja. Nakon što su pokušali da se prilagode nezamislivim i sveobuhvatnim preprekama koje su ih iznenada zadesile (poslovni lideri su iskusili izazove rada sa zastarelom tehnologijom, nesihnhronizovanim sistemima i tromim procesima), lideri su bili u situaciji da preispituju svaki aspekt svoje poslovne strategije. Već i pre izbijanja pandemije, korporativni svet je prolazio kroz iznenadne i impozantne izazove, ali sada je liderima postalo kristalno jasno da timovi imaju problem sa produktivnošću, da pate od nefleksibilnosti i da je jedini put napred: praviti i implementirati strategiju digitalnog poslovanja.

Nalazimo se usred savršene oluje konvergentnih trendova koji zahtevaju potpuno nove pristupe. Stoga, poslovni lideri i menadžeri moraju pažljivo kalibrirati svoj pristup poslu i upravljanju.

Tradicionalno hijerarhijsko upravljanje komandom i kontrolom izuzetno je neefikasno u rešavanju najvećeg izazova današnjeg poslovnog okruženja: eksponencijalnog povećanja složenosti poslovanja.

Poslovna složenost može zvučati kao problem. U stvari, to je ogromna prilika za one organizacije koje to znau iskoristiti. Što je posao složeniji, to je više načina za stvaranje vrednosti.

Međutim, upravo ovde neprilagođeni model upravljanja postaje prepreka. Pretpostavka da, ako menadžeri pažljivo osmišljavaju formalne procedure i zaposleni ih poslušno prate, onda će rad ljudi predvidljivo dati željene rezultate, funkcioniše dobro samo u relativno jednostavnom poslovnom okruženju. Što je posao složeniji, to je teže doneti pravila koja će se primjenjivati u svakoj situaciji. Jednostavno rečeno, složenost isključuje „pravila” kao efikasno sredstvo za upravljanje organizacionim zadacima.

Što posao postaje složeniji, veća je potreba za usredsređenim i dubokim znanjem o sadržaju u sve većem broju oblasti. Međutim, što je veći broj visokospecijalizovanih funkcija i jedinica, to je veća potreba za saradnjom između tih funkcija i jedinica. Nemoguće je da bilo koji menadžer unapred shvati čitav niz znanja i sposobnosti koje je potrebno primeniti da bi se stvorila vrednost. Zbog toga oni moraju biti prisutni u ovom trenutku, u interakciji sa međufunkcionalnim timovima organizacije koji primenjuju svoje raznovrsne sposobnosti za obavljanje složenog zadatka.

Izazov organizacione revolucije, koju predstavljaju agilni i drugi novi pristupi poslovanju, nije u tome što oni čine upravljanje, na neki način, nevažnim ili zastarelim. Upravo suprotno: čine upravljanje važnijim nego ikada ranije. Ali, oni takođe transformišu ono što menadžeri, od samog vrha organizacije do prve linije poslovanja, moraju da rade i način na koji treba da rade.

Organizacije moraju da razviju model upravljanja koji je jednak izazovima organizacione revolucije koja se danas dešava, da bi ta revolucija bila uspešna. 

U savremenom poslovnom okruženju, koje karakteriše brz tehnološki razvoj, nestabilnost, neizvesnost, složenost i kontradiktornost, učenje i lični razvoj se prilagođavaju na način u kom je metod izbora imerzivno učenje, učenje kroz simulaciju, iskustvo iz ličnog iskustva. Sveobuhvatna iskustva top menadžera, koja se konstantno usložnjavaju i umnožavaju, zamenjuju dugotrajna „succession” planiranja, i čini se da sva literatura iz oblasti upravljanja, nastala pre 2010. godine, može da se arhivira.

Poput pilota u simulatoru letenja, poslovni lideri doživljavaju izazove u stvarnom svetu, izvršavaju nove zadatke i obavljaju nove uloge u različitim kontekstima i promenjivim i neizvesnim tržišnim uslovima.

Digitalna transformacija ima toliko disruptivnu (razornu) moć, da je preokrenula dinamiku tehnološkog liderstva. Pošto se popela na vrh dnevnog reda upravnih odbora i strateških planova i ciljeva generalnog direktora, sada je sa vrha vode sami izvršni direktori, a ne stručnjaci iz IT odeljenja, kako je to bio slučaj decenijama unazad. Da li govorimo o potpuno novoj ulozi izvršnog direktora? Koliko izvršnih direktora je spremno za ovu ulogu? Da li je za “D” revoluciju potreban “D-level” menadžment? Da li sada, kada smo svesni da je promena neophodna i hitna, imamo na vrhu prave ljude koji te promene mogu da sprovedu?

Izgleda da je došlo je vreme da tradicionalni „C-level” menadžment bude zamenjen inovativnijim, savremenijim, adekvatnijim i prilagođenijim “D-level” manadžmentom.

Razvoj tog novog menadžerskog modela zahtevaće promenu u načinu na koji menadžeri shvataju svoju ulogu. Jednostavno rečeno, moraju prestati razmišljati o sebi kao o glavnim dizajnerima organizacionih struktura, procesa, pravila i procedura. Umesto toga, oni moraju postati svakodnevni orkestratori fleksibilnog i dinamičnog sistema ponašanja, koji oslobađa autonomiju i inicijativu zaposlenih i stavlja ga u službu efikasnije saradnje za postizanje ciljeva organizacije.

Da bi „novi menadžment“ bio efikasan u novim uslovima poslovanja, mora da prebaci fokus sa „upravljanja ljudima“ (u smislu izveštavanja o odnosima, napredovanju u karijeri, vrednovanja učinka i slično), na  „upravljanje ponašanjem“ (u smislu stvaranja okruženja u kojem zaposleni smatraju poželjnim da svoj puni napor posvete zadatku koji je pred njima, da pokrenu inicijativu, da konstruktivno sarađuju sa svojim kolegama).

Ne menja se baš sve. Menadžment najvišeg nivoa i dalje ima maksimalna ovlašćenja i odgovornosti. Oni su najviši i konačni autoritet u organizaciji. Oni su direktno odgovorni akcionarima i široj javnosti. Uspeh ili neuspeh organizacije u velikoj meri zavisi od njihove efikasnosti i donošenja odluka.

Ono što se menja su lične kompetencije koje su neophodne liderima da ostvare uspeh (i opstanak) kompanije na tržištu. Osim već pomenute promene u upravljanju ljudskim resursima, fokus se prenosi i na sposobnost i spretnost za inoviranje poslovanja za stvaranje novih mogućnosti za rast, a za to je neophodno duboko razumevanje industrijskih trendova, tržišne dinamike, regulatornih promena i očekivanja kupaca. Te kompetencije podrazumevaju menadžere koji poseduju, kao minimum, „double deep skills”, od kojih je jedna „deep skill” obavezno digitalna pismenost u najširem smislu tog pojma.

Koje kompetencije poseduju poslovni lideri današnjice?

Kako se digitalna transformacija sastoji od reinženjeringa kompanije, kako bi se uklopila u budući način poslovanja, važno je da izvršni direktor (sadašnji CEO) ima ideju o tome kako će organizacija u budućnosti funkcionisati, uzevši u obzir tehnološki napredak, uticaj na životnu sredinu i sociopolitičke faktore. Uz veliko iskustvo i znanje, mora biti i dovoljno spretan da odgovori na izazove, mogućnosti i tržišne trendove. Na tom putu, najpre mora da se rastereti od administrativne funkcije upravljanja. Gotovo po pravilu, kompanije već uveliko registruju administrativnog direktora kao zasebnu ulogu, s ciljem da se izvršni direktor rastereti vremenski zahtevnog, a ne kompleksnog tereta administrativnog upravljanja kompanijom.

Poslovni lideri moraju da poseduju nov set veština, koji podrazumeva i digitalne veštine (digitalna pismenost, ali i sposobnost razumevanja potreba za informacijama koje pružaju digitalne tehnologije, kao i korišćenje digitalnih alata) i tradicionalne menadžerske veštine (upravljanje kadrovima, socijalnu i emocionalnu inteligenciju), i da ih primenjuju u novom, nikad složenijem poslovnom kontekstu.

Inertnost nije opcija. Prihvatite izazove sa kojima se vaše poslovanje suočava širom otvorenih očiju ili rizikujete da vas zgaze. Ulog nikada nije bio veći, tempo promena nikada brži, a zahtevi nametnuti poslovnim liderima nikada izazovniji. Međutim, to je i prilika za poslovne lidere da njihov doprinos bude snažniji, sveobuhvatniji i dublji nego ikada ranije, ukoliko to urade na pravi način.