Zoran Ilić: Savršena oluja – ima li pilota u avionu?

Dr Zoran Ilić je psihijatar i psihoterapeut, ali i biznis kouč, trener u komunikacijskim veštinama, konflikt i stres manadžmentu i drugim menadžerskim i liderskim veštinama. Zoran je osnivač kompanije Master Skills.

Oksimoron „Savršena oluja“ označava svaki događaj u kojem je situacija drastično pogoršana izuzetno retkim spletom okolnosti. Svaka oluja, pa i savršena, dođe i prođe, kriza traje. Zamislite da su lideri piloti koji navigiraju avion kroz ovu perfektnu oluju. Stare vremenske prognoze i planovi leta više ne važe. Koliko god se lideri oslanjaju na uverenja, intuiciju i iskustvo, toliko se stvari prebrzo kreću da bi dozvolile dugoročno donošenje odluka, izgleda da svakog trenutka preti otkazivanje jednog po jednog motora. Oluja ne jenjava i niko ne zna koliko će da traje, ciljna destinacija ponekad mora da se promeni, treba odlučiti da li avion treba prinudno spustiti ili nastaviti dalje.

U ovoj krizi bili smo svedoci neverovatne konvergencije neizvesnosti i kompleksnosti koja predstavlja izazov za sve naše pretpostavke liderstva.

Lidere je čekao težak zadatak, da se prilagode neophodnim promenama: fino prebaždare liderski stil, da promene organizaciju poslovanja, testiraju limite rada od kuće, i uz sve to, da vode računa o bezbednosti i zdravstvenoj sigurnosti. Bio je to i test za efiksasnost timova, redefinisanje procesa, odnosa prema dobavljačima, klijenatima i stalni monitoring konkurencije. I možda i najvažnije za opstanak: redukciju bola i pojačanje rezilijentnosti, svoje i svojih zaposlenih.

Posle kratkotrajne zbunjenosti, odgovor na krizu mnogih lidera je bio odlučan, delotvoran i zreo. Lakše je bilo onim liderima koji su navikli na hroničan stres i stalne krize, gde plivaju kao riba u vodi. Čvrsto stegnu upravljač i svima pokazuju da drže konce u svojim rukama. Brzo i precizno, fokusirano razmišljanje je način rešavanja situacije. Kasniji način razmišljanja je često bio preplavljen emocionalnim okidačima adrenalina: neizvesnost i nesigurnost su stvarali doživljaj frustriranosti, gubitka kontrole, nemoći i pojavljuju se neprikladne reakcije: komandovanje i kontrola – generalski stil rukovođenja i potpuno preuzimanje odgovornosti za donošenje svih odluka. Kada se samopouzdanje pretvori u aroganciju, vođa prestaje slušati druge i često precenjuje lični doprinos uspehu tima, podcenjujući pomoć koju može da dobije od tima ili dobronamerne povratne informacije. Moguć je i scenario: umor, pasivnost, razočaranost, adrenalin pada a pritisak na finansijske i mentalne resurse raste. Energija se topi, donošenje odluka se usporava ili se javlja „analiza – paraliza“. Sastanci traju sve duže i sve su češći, sukobi su i oko sitnica, lider duboko razočaran svojim timom sve manje delegira i rešava da „sve popravi sam“.

Kriza traje dovoljno dugo i posle šoka i početnih neuspeha možemo i moramo da izvučemo neke zaključke i naučimo da se brzo vratimo u igru. Svaka neprijatnost je prilika za učenje i razvoj. Nema pobednika i gubitnika, postoje pobednici i učenici.

Roger Enrico, bivši CEO Pepsico kompanije je rekao: „Kada govorimo o liderstvu u krizi, meke veštine su tvrde (teške).“ Upravljanje stresom, komunikacijske veštine, emocionalna inteligencija, veštine uticaja, konflikt menadžment, potrebnije su nego ikad. Oni rezilijentni lideri koji imaju ove veštine dobro su navigirali krizom. Oni drugi moraju da zastanu i nauče. Dobra vest je što se meke veštine mogu naučiti.

U poslednjih godinu dana održali smo za više stotina menadžera velikih kompanija bezbroj webinara posvećenih rezilijentnosti i upravljanju u krizi i mnogo koučing sesija sa izvršnim direktorima velikih kompanija. Upoznali smo i menadžere i lidere koji nisu pristali da postanu taoci virusa. Uspeli su da se otrgnu iz čeljusti reptilskog mozga zaduženog za preživljavanje – boriti se ili zavući u zečju rupu defetizma, i da uključe koru mozga i razumum nadvaladaju stres i krizu. Istovremeno, najuspešniji su bili oni koji su koristili „ženski tip liderstva“ – emocionalno inteligentno liderstvo u kome se prepoznaju i kontrolišu svoje emocije i prepoznaju emocije saradnika, slušaju saradnici i pitaju za mišljenje. Žene su sklonije saradnji, razmeni znanja i empatiji bez koje nema rezilijentnosti tima. Neuspehe pripisuju spoljnim faktorima, muškarci neuspehe doživljavaju lično i javlja se nemoć, a nemoć je najveći generator push stila rukovođenja koji je kontraproduktivan. Samo lideri koji uključe mozak, srce i intuiciju su otporni na stres i spremni za brzi oporavak i transformaciju sistema, a da budu inkluzivni i empatični mogu i muškarci i žene.

U toku executive coaching sesija i na webinarima na pitanje – koja je vaša vrednost, osobina ili veština najvažnija i najviše vam pomogla u krizi?

Iskristalisale su se 3 bitne karakteristike rezilijentnosti: sposobnost brzog prilagođavanja, pozitivan, optimističan stav, i odlična komunikacija.

U daljem tekstu ćemo govoriti o tome kako izgraditi ove karakteristike kod sebe i kod članova tima, kao i kod klijenata i svih ljudi oko nas, jer izvanredni, rezilijentni lideri zrače.

Prilagodljivost

„Ako se mora, javljamo se dobrovoljno“- kažu Kinezi. Prilagodljivost omogućava da vidimo mogućnosti i da krenemo kroz akciju ka najboljoj soluciji. Svaka kriza može biti apokalipsa ili ubrzavanje neminovnih promena – kao što je npr. rad na daljinu. Prilagođavanje je utoliko važnije što je neizvesnost veća i kada vizija i planovi više nisu izvodljivi.
Davanje stukture i održavanje rutine je lek za neizvesnost i haos. Prilagoditi se ne znači samo pristati, prihvatiti novo. Lideri inspirišu da se napuste stare navike i prihvate nove, konstruktivne. Uključuju nove okidače i potkrepljuju pohvalama napredak, svaki, milimetarski progres.
Prilagodljivost i započinje procenom koliko imamo kontrolu u kriznoj situaciji. Prvo i najvažnije pitanje je: “Koliko je ova situacija pod mojom kontrolom?“ .
Akcenat je na budućnosti i na akcijama, a podsticanje preuzimanja odgovornosti ide sa pitanjem: „Šta je to što ja JOŠ mogu da uradim u ovoj situaciji?“.
Prihvatanje neizvesnosti znači planiranje korak po korak – u malim zalogajima, jer dok dođemo od tačke A do B stvari su se već promenile. Zato treba da planiramo unapred jedan ili dva koraka – to nam jača uverenje da u sebi imamo sve što je potrebno da isplaniramo sledećih nekoliko koraka.
Za lidere perfekcioniste – dobro je da naprave „Not to do listu“. Dobro je postaviti pitanja celom timu: „Šta ćemo da radimo manje, a šta više, šta ćemo početi, a šta prestati da radimo?“
Od izbijanja pandemije neke kompanije su se brzo prilagodile. Lanci brze hrane Domino’s Pizza i KFC donirali su hranu medicinskim radnicima, dok hotelski lanci poput Marriott , Hilton i Best Western pružaju besplatan smeštaj medicinskom osoblju u blizini bolnica. Kod nas imamo slučajeva gde su proizvodnju preorijentisali – čašice za senf su postale posude za laboratorijske analize, mnogi su se fokusirali na dostavu u kuće.

Pozitivan stav

„Budi pozitivan“ je rečenica koja izaziva alergiju kod mnogih lidera. Nije reč o slepom optimizmu koji teši već o argumentovanom pozitivnom stavu i usmerenju ka pozitivnim aspektima svega što vidimo. Fokus na pozitivno i ka budućnosti. Većina ljudi kreira lični doživljaj nove realnosti iz svog uobičajenog stila razmišljanja karakterističnog za njihovu ličnost, ali to ne ide lako. Promeniti navike u razmišljanju je teško, naročito kada se sve ruši oko nas. Ljudi u krizi bukvalno moraju da postanu drugačiji. Uloga lidera je da im u tome pomognu.

Lidera vrednujemo po stavu koji ima u krizi, to je često važnije i od znanja i iskustva. Lider koji ima pozitivan stav smiruje. Pozitivnost je jedini virus koji bismo trebali širiti. Jedan izvršni direktor koga znam postavio je stvaranje pozitivne kulture kao glavni prioritet.
Pozitivno razmišljanje se neguje. Za početak treba biti svestan svog uobičajenog načina razmišljanja i svoga straha. Svest o osećanjima, smanjuje doživljaj ugroženosti i dopušta da bolje mislimo. Sledeći korak je, paradoksalan – pojačati strah dopuštanjem da do kraja osmislimo najgori scenario. Zatim valja uključiti mozak i postaviti sebi pitanje realne verovatnoće tog, najgoreg scenaria. Sledi akciono razmišljanje – šta mogu da uradim da sprečim najgori scenario, a zatim i pomeranje klatna ka pozitivnom – koji je najpovoljniji ishod i šta ću da uradim da to postignem? Ovaj alat može da se primeni i na sastancima tima.
Neuronauke su pokazale da svako bavljenje problemima učvršćuje problem, bavljenje rešenjima stvara nove puteve i veze u mozgu. Kratko se treba zadržati na pitanjima koji počinju sa „Zašto…?“ i proaktivno se fokusirati na cilj i ukazati na korist tog rešenja.

Komunicirajte, komunicirajte i komunicirajte…

Izvanredni lideri umeju da smire svoja osećanja ne samo time što ih prepoznaju već ih i podele, priznaju pogreške, uključuju druge i traže pomoć. Znaju da biti ranjiv kao vođa ne znači biti slab; time šalje signale da je samopouzdan, hrabar i pouzdan i jača poverenje. Lideri slušaju saradnike očima, ušima i srcem, ne slušaju samo reči, već i prateću melodiju.
Poverenje gradi most između poslovne potrebe za rezultatima i ljudske potrebe za povezivanjem kažu Dennis i Michelle Rein. Empatija – Ako je komunikacija gradivni element odnosa, onda je empatija cement koji ga ućvršćuje. Stavite se u cipele svojih ljudi. Primetite njihovu situaciju, kako se osećaju i kakve su im potrebe. Tako se izvlači iz pozicije žrtve i stimuliše zrela proaktivnost i nova neuroarhitektura, stvaraju se novi putevi u mozgu. Nikoga ne zanima razgovor o strateškoj viziji komapnije, ako brine da li će da izgubi posao ili kako da se zaštiti kada mu je sigurnost ugrožena. Tek kada postignete doživljaj lične sigurnosti možete se fokusirati na zajedničke ciljeve.
Vaš sledeći korak kao vođe je jasno informisanje o trenutnoj situaciji, izazovima, pritiscima, mogućim ishodima i opcijama. Informacije su lek za nesigurnost i anksioznost, demonstriraju brigu i uključenost lidera. One su kao ulje koje podmazuje mašinu i omogućava nesmetan rad. Još je Sokrat rekao da informacije treba da budu istinite, dobronamerne i korisne. Treba odabrati iskrenost (sa taktom) umesto harizme, brzinu informisanja umesto potpunosti. Utanačite vremenske intervale za redovno informisanje. Treba slobodno reći kad nešto ne znate, priznavanje nepoznatog gradi verodostojnost, nepriznavanje ruši poverenje.
Neophodno je obavestiti zaposlene i o namerama i budućim akcijama. Komunicrajte napredak čak i ako nije veliki, zaposleni će primetiti vaš trud. Podelite sa saradnicima svoje sleće korake. Ako ne govorite o namerama to je kao kad prelazite na putu iz trake u traku bez davanja signala.
Budite lovac na pohvale. Pohvalite svaki, i najmanji napredak. To učvršćuje i potkrepljuje pozitivno ponašanje. Kritika demotiviše, pogotovo ako pre kritike ponašanja ne pokažete poštovanje prema ličnosti. Meko prema ličnosti, tvrdo prema ponašnju.
Vrlo često smo primetili da lideri zbog nedostatka kontrole nad svojim zaposlenima nepotrebno povećavaju broj online sastanaka. Sastanke pripremite unapred i držite se satnice – ne duže od 1,5 sat. Učinite sastanke interaktivnim. Neki lideri organizuju check in kratke jutarnje sastanke i checkout na kraju dana, a jedan lider je organizovao jednom nedeljno sastanak koji omogućava da se priča o svemu sem o poslu, predstavlja mesto ventilacije osećanja, mesto opuštanja. Ponekad se ljudi osećaju izolovano – ovo je prilika da dobiju podršku.
Dobro procenite kada ćete odluke donositi sami, a kada ćete uključiti tim, kada ste dirigent, a kada prva violina. U timu se dobro misli i to stvara kohezivnost i usklađenost. Davanje timu autonomiju stimuliše kreativnost i smanjuje anksioznost, ljudi preuzimaju kontrolu nad svojim radom i životom.

Postupci lidera su sada važniji nego ikad ranije. Ako preduzimate akcije na način koji vraća neki osećaj predvidljivosti, daje mogućnost članovima vašeg tima i podržava održavanje veza, smanjićete stres svih i održati produktivnost i performanse uprkos krizi.