Category: Uncategorized

Gostima na panelu, na temu Ere personalizovane medicine i uticaja laboratorijskih inovacija na medicinsku praksu je pričao prof. dr Mustafa Serteser, generalni direktor Acıbadem LabMed Clinical Laboratories iz Turske. Prof. Serteser je goste informisao o mogućnostima i prednostima genetskog istraživanja u cilju prevencije potencijalnih bolesti u budućnosti kao zbog čega je važna oblast personalizovane medicine.

 

Dr Pavle Marjanović, psihoterapeut i osnivač Transforma Consulting, sa 20 godina iskustva na poziciji CEO-a je gostima na vrlo interesantan način kroz primere ispričao koliko je bitna optimalizacija stresa, tolerancija i rezilijentnost na svakodnevne situacije u privatnom i profesionalnom životu.

Nakon ova dva ekspertska izlaganja, gosti su uživali u neformalnom druženju i razmeni mišljenja na koktelu.

 

Možemo li polet, entuzijazam, otvorenost ka idejama, orijentisanost na akciju i vizionarski pristup  osvajanju novih tehnologija, tržišta, proizvoda/usluga pripisati yang energiji?

 

Mogu li se strategija, upravljanje resursima, planiranje i implementacija, kreiranje adekvatnog nivoa strukture koji podržava taj rast, poistovetiti sa yin principom?

 

Na koji način je postojanje dve puzle čiji se završeci u potpunosti uklapaju, ključno za rast, stabilnost i dugoročnu održivost kompanije,  i da li je ravnoteža ove dve sile unutar sistema nešto što jednu kompaniju čini uspešnijom od druge?

 

Upravo su ove dve pokretačke sile svakog sistema, pilota i kopilota, u svom delu Rocket Fuel opisali njegovi tvorci G. Wickman I Mark C. Winters. 

 

Vizionari, oni koji čine da se svet kreće brzinom kojom se kreće, u svetu preduzetništva predstavljaju yang princip. Ipak, pokretačka energija, strast i kreativnost Vizionara, sa rastom obima aktivnosti i kompleksnosti poslovnog modela, počinje da biva sputana istim tim rastom. Ovde ću citirati Marshalla Goldsmitha “What Got You Here Won’t Get You There”.

 

Kompaniji, a posebno njenom Vizionaru, je za dalji rast potreban nešto drugačiji profil:  Pojedinac koji je sposoban da utiče na rast i razvoj timova, produktivnost, prilagođavanje biznis modela zahtevima tržišta, kao i da preuzme značajnan deo u upravljanju i vođenju dnevnih aktivnosti. U ovoj fazi rasta na scenu stupa Integrator, kopilot koji vrši povezivanje različitih biznis funkcija: marketinga, prodaje, finansija, nabavke, operacija, onaj koji kreira organizacionu kulturu koja promoviše visoke standarde, i doprinosi harmoniji i skladu unutar organizacije. 

 

Vizionarski nastrojen lider, čiji je možda najbolji predstavnik Steve Jobs, istinski vizionar, do mere da mu se često pripisivao poremećaj percepcije stvarnosti („reality disorder“), zahteva Integratora koji će umeti da se nosi sa odbijanjem prihvatanja bilo kakvih ograničenja ili izazova koji stoje na putu njegove vizije. Ako i prihvatimo činenicu da to jeste deo njihove genijalnosti, izazov vraćanja ideje sa emotivnog na nivo logičkog i izvodljivog, jedan je od ključnih od talenata uspešnih Integratora.

 

Zašto je to ključno? Zato što u ovoj fazi upravo Integrator taj koji će doneti promišljeniju, racionalniju i ekonomski prihvatljiviju odluku, jer je u ovoj fazi on taj koji upravlja (ograničenim) resursima, sprovodeći viziju u delo. Integratorova osnovna uloga postaje da od mnoštva ideja sa kojima Vizionar svakodnevno žonglira, izabere upravo one koje će maksimizirati vrednost kompanije, strateški je pozicionirati i omogućiti joj nesmetan rast.

 

U ovoj fazi sukob te dve komplementarne, međusobno povezane i međuzavisne sile je često neizbežan. Ljudi, razumevanje potreba klijenata, procesi, tehnologija, rast i vizija moraju biti u (savršenom) balansu je stanoviše Integratora. Stanoviše Vizionara je da je Integrator spor, previše rigidan i da ne deli viziju.

 

Više o načinu komunikacije između dva naizgled nespojiva profila ličnosti, izazovima, mogućim rešenjima, i kako da upravljanje ovim odnosom bude ključ  formule uspeha, bolje komunikacije i usmerenosti na zajednički cilj možete naći na:

 

https://rocketfueluniversity.com/quiz/crystallizer-quiz-hs-norandom-privateapp.php

 

O tome kakvu ulogu imaju naša uverenja u raspletu, kako naše vrednosti utiču na to gde smo sada, i kako može i drugačije

 

https://erickson.rs/en/  The Art and Science of Coaching, Solution based Coaching training course, High Performance Team Coaching, Leader as a Coach https://atriagroup.org/

Odevni izbori svih nas su jedan od najsnažnijih znakova neverbalne komunikacije kojom raspolažemo – oni su važni u skoro svakom aspektu naših života jer su činilac koji formira prvi utisak koji na ljude ostavljamo. U poslovnom svetu se očekuje da budemo precizni i efikasni što nam ne ostavlja prostora da pravimo mnogo grešaka. Iz tog razloga, u poslovnom okruženju važe nepisana pravila adekvatnog oblačenja i ponašanja koja su se razvijala decenijama i služila su upravo primenjivanju sigurne i proverene formule kako bi ostavili utisak sigurnosti, preciznosti i profesionalnosti.

 

Poslovno odevanje značajno je evoluiralo 1990-ih. Tada su odelo i kravata bili standard za muškarce, a trend je bio “upakovati se” u yuppie stil dok su žene sve češće nosile biznis komplete nalik muškarcima. Primer klasičnog poslovnog odevanja su bankari koji često nose tamno-plava odela, što je konzervativna i vanvremenska boja koja odaje utisak poverenja, pouzdanosti i autoriteta – kvaliteta koji su veoma cenjeni u finansijskoj industriji. Tamno-plava odela se takođe lako mogu upariti sa raznim košuljama i kravatama, što ih čini praktičnim izborom za bankare koji moraju da izgledaju profesionalno u različitim okruženjima. Nasuprot tome, još jedan dobar primer su bele košulje i crvene kravate – odevni izbor koji snažno simbolizuje moć, autoritet i samopouzdanje. Bele košulje se smatraju čistim i klasičnim, dok su crvene kravate smele i privlače pažnju. Ovu kombinaciju često koriste političari koji žele da prenesu osećaj autoriteta i liderstva. Izbor odeće za obe industrije cene profesionalizam i pažnju posvećenu detaljima, bankari se često bave finansijskim pitanjima koja zahtevaju konzervativniji i pouzdaniji imidž, dok su političari često fokusirani na percepciju javnosti i projektovanje poverenja i snage.

 

Međutim, tokom godina, kodeks oblačenja za radna mesta postao je ležerniji. Početkom 2000-ih pojavio se trend “business casual”, koji je omogućavao zaposlenima da se oblače udobnije a da i dalje izgledaju profesionalno. Ovaj trend je uključivao opcije kao što su pantalone modernijeg kroja, ​košulje sa printovima, pa čak i farmerke na nekim radnim mestima. 2010-ih, još opušteniji kodeksi oblačenja postali su uobičajeni, pri čemu su mnoge kompanije usvojile pristup „smart casual“. Ovo je omogućilo zaposlenima da se oblače ležernije u danima kada nisu imali sastanke ili interakcije sa klijentima. Danas su granice između radne i ležerne odeće postale još manje primetne, a mnoge kompanije usvajaju fleksibilniju politiku oblačenja. Zaposlenima je često dozvoljeno da nose udobnu odeću kao što su farmerke, patike i majice, sve dok izgledaju uredno i reprezentativno. Ključna reč je udobnost, jer svi žele da se I tokom radnog procesa osećaju nesputano, lagodno te na taj način, istraživanja kažu, da zaposleni daju bolje rezultate.

 

Pandemiju COVID-19 pratile su promene u svakom aspektu naših života – pa tako i u poslovnom. Jedna od tih promena bila je prispitivanje trendova poslovnog bontona i dress code-a. To možemo videti u načinu na koji smo vodili poslovne sastanke; rukovanje je zamenilo mahanje preko kamere, košulja, sako, pantalone i cipele zamenili su košulja, sako, pidžama i papuče. Sam pojam prezentacije više se nije odvijao uživo već posredstvom raznih programa za komunikaciju. Veliki broj ljudi bio je prinuđen da svoje kancelarijske poslove i način rada u kolektivu zameni za rad od kuće, izolovan od fizičkog prisustva kolega. Sa tom promenom, došlo je i do adaptiranja određenih radnih navika – put do radnog mesta više nije podrazumevao izlaženje iz kuće i transport do kancelarije,već izlaženje iz kreveta i odlaženje do radnog stola. Mnogi zaposleni koji rade od kuće, prvi put su imali priliku da se obuku u udobnije odelo. Iako je ovo možda izazvalo zabrinutost zbog straha od gubitka profesionalizma, takođe je dovelo do većeg fokusa na individualnost i izražavanje ličnog stila. Sa iskustvom od prethodne tri godine, praksa je pokazala da poslodavci sada više ohrabruju svoje zaposlene da se oblače na način koji ih čini da se osećaju udobno i samopouzdano, što ima još pozitivniji  uticaj na njihov učinak.

 

Rad od kuće je takođe doveo do pozitivnih promena u radnim navikama. Bez ometanja tradicionalnog kancelarijskog okruženja, zaposleni su u mogućnosti da se bolje fokusiraju na svoj posao i budu produktivniji. Štaviše, fleksibilni rasporedi rada postali su češći, omogućavajući zaposlenima da efikasnije balansiraju svoj posao i lični život. Ovo je dovelo do povećanog zadovoljstva poslom i boljeg balansa između posla i privatnog života

 

Sa sigurnošću možemo tvrditi da, iako tradicionalni i formalni načini poslovnog odevanja a i samog poslovanja sigurno neće uskoro iščeznuti, svedoci smo ere u kojoj se ustaljena pravila poslovnog oblačenja menjaju i sve više daju prostora individualnom stilu. Ove promene prate i studije koje potvrđuju da ekspresija ličnog stila i veća sloboda pri izboru odeće dovodi do većeg zadovoljstva zaposlenih što je usko povezano sa većom produktivnošću i ličnim zadovljstvom na radnom mestu. Kao i sve korenite promene, njima je potrebno mnogo vremena kako bi se ustalile i sustigle društvene promene koje su, već prisutne i kao po pravilu – oni koji su otvoreni za promene, kako lične – tako i poslovne, često brže stignu do cilja od onih koji su zatvoreni za mogućnost inovacije i slepo se drže tradicije.

Koja je trenutna poziciju žena u preduzetništvu?

 

„Statistika kaže da su preduzetništvu u Srbiji više skloni muškarci (33%) nego žene (27%). Postoji i razlog zašto. Muškarci imaju pristup većem početnom kapitalu od žena, samim tim što imaju više nepokretne imovine na svom imenu. Stoga, kada ste žena u Srbiji, kredit nije lako dobiti. No, u poslednjih nekoliko godina, Grad Novi Sad, pokrajinski sekretarijati i ostale institucije su zasukali rukave i ozbiljno se pozabavili ovom tematikom. Tako je Novi Sad prvi grad koji je ženama obezbedio subvencije za samozapošljavanje. Šta to konkretno znači? Žene konačno mogu da registruju svoje biznise i makar prvih godinu dana da ne razmišljaju o plaćanju poreza i doprinosa, što je za početnike u poslovanju velika olakšica. Verujemo da će u skorijoj budućnosti sve lokalne samouprave u Srbiji uraditi nešto slično i da će žene moći lakše da pokreću sopstvene biznise.“

 

Šta je najbitnije da žene znaju kada se odluče da naprave prvi korak ka preduzetništvu?

 

„Čvrsto verujem da je najbitnije da poznaju ljude i to je ono što konstantno promovišemo u udruženju Biznis na štiklama. Jednom mesečno u prostorijama udruženja u Novom Sadu, ili u drugim gradovima i mestima u Srbiji, organizujemo sada već poznato „Štiklanje uz kafu“ gde preduzetnice i one koje tek planiraju to da postanu mogu da dođu, da se predstave i da razmene iskustva i kontakte sa drugim ženama. Taj famozni „networking“ je postao tako izlizana reč, ali za svaki uspeh potrebna je mreža poznanstava i podrške. Ne možete da zamislite koliko poslova je sklopljeno na kod nas na „kafici“. Nismo mi to izmislile. Muškarci to rade vekovima. Mi smo samo džentlmenske klubove i kafanu premestile kod nas i učinile ih pristupačnijim ženskom senzibilitetu i biću.

 

Ukratno rečeno, pre uplovljavanja u preduzetničke vode, prvo kreirajte mrežu u kojoj će se naći mnoge osobe koje će vam pre ili kasnije pomoći da uspešno plovite. Posle razmišljajte o tehnikalijama.“

 

Otkud ta ideja da osnujete udruženje „Biznis na štiklama“? Najveći uspeh vašeg udruženja.

 

„Sasvim slučajno, posetila sam nekoliko događaja za preduzetnice u regionu i shvatila da je upravo „Biznis na štiklama“ ono što nam fali u Novom Sadu. Prva konferencija „Biznis na štiklama“ koju smo održale 15. juna 2017. godine pokazala nam je da je to potreba gotovo svih gradova u Srbiji, pa smo tako odlučile da pored te velike godišnje konferencije, koja se tradicionalno održava svakog 15. juna, pokrenemo i karavan „Štiklanje uz kafu“ i tako posetimo i druge gradove u Srbiji. Tako smo bile u Pančevu, Bačkoj Palanci, Inđiji, Kikindi, Subotici i mnogim drugim mestima. Isto tako, uvek se rado odazovemo i posetimo sve događaje na koje nas pozovu. Jer, opet ponavljam, ljudi su najbitniji.„

 

„Osim konferencije, kao najveći uspeh Udruženja izdvojila bih projekat „Women Business HUB“ Interreg IPA programa prekogranične saradnje Srbija – Hrvatska 2014 – 2020 koji smo realizovale u saradnji sa Poduzetničko razvojnim centrom opštine Erdut, lokalnom razvojnom agencijom. Ovaj projekat omogućio nam je da u Novom Sadu otvorimo i opremimo Ženski biznis centar i da svakodnevno dočekujemo žene koje su željne samostalnosti i voljne da uče, rade i postanu same svoje gazdarice.“

 

Ove godine, međunarodna konferencija „Biznis na štiklama“ biće održana takođe 15. juna u kongresnom centru Master Novosadskog Sajma i očekuje se velik odaziv preduzetnica iz celog regiona. Više o samoj konferenciji i načinu prijave moguće je saznati na našem sajtu www.biznisnastiklama.com i društvenim mrežama @biznisnastiklama.

 

Na koje sve načine Vaše udruženje pomaže u osnaživanju ženskog preduzetništva?

 

Do sada, u Novom Sadu i šire, organizovale smo preko 100 događaja za umrežavanje i deljenje znanja i iskustava po pitanju ženskog preduzetništva. Osim ovih događaja, svake godine sprovredemo i po nekoliko projekata kroz koje ženama omogućujemo veoma vredne edukacije.

 

Odskora, počele smo i uslugu, ispostavilo se, izuzetno potrebnih, personalizovanih konsultacija 1 na 1 u domenu prodaje, marketinga, knjigovodstva, finansija i svih tih neophodnih znanja koja za biznis život znače.

 

Zaista puno radimo i svuda nas ima, te savetujemo sve dame željne znanja i podrške da nas prate na našim društvenim mrežama, jer tu redovno najavljujemo sve naše aktivnosti.

 

Vrlo je bitno pomenuti i važnost finansijske edukacije među preduzetnicama

 

„Posle mreže poznanstava i dobrih komunikacijskih veština“, rekla bih da je upravno finansijska pismenost najvažniji preduslov za uspeh. Znate, ne možemo svi sve znati i nismo svi za sve rođeni, ali finansije su nešto u šta preduzetnice treba da se razumeju. Makar na onom osnovnom nivou. Za ostalo postoje finansijski savetnici.

 

Ja svoj uspeh ogromnim delom dugujem delegiranju. Zato kod nas u Udruženju stvari i funkcionišu. Zato što stručnjakinjama oko sebe kompletno prepuštam njihov deo posla bez gotovo ikakvog nadzora. Osim ako niste u medicini ili ne radite neki mnogo pipav posao koji baš zahteva „oko za detalje“ perfekcionizam i potreba za kontrolom mogu da vam budu veliki neprijatelji. Zato ja, stvari u koje se ne razumem i koje nemam vremena da učim, prepuštam stručnjacima.

 

Sa tim u vezi, finansijska edukacija je važna, ali moj savet preduzetnicama koje često misle da sve mogu same, je da rade pametno, a ne previše, da zarade dovoljno da mogu da plate savetnike i saradnike. Sav taj novac je ulaganje u budućnost i iskusni preduzetnici znaju da će se isti taj novac vratiti mnogostruko.“

PRIČA O LEKI

 

Starac Leka celog svog života živeo je u kući u kojoj se i rodio. Jednog je dana počela kiša koja je neprestano padala. Leka je stajao na tremu svoje kuće i gledao kako ga voda polako okružuje. Utom je naišao komšija svojim kamionom da ga spase, ali Leka je odmahnuo rukom i rekao: „Bog će da se pobrine za mene!”

 

Poplavna voda je porasla i Leka se morao popeti na svoj balkon na spratu kuće. Čamac je stigao da ga spase, ali Leka je odbio kazavši: „Bog će da se pobrine za mene!”

 

Poplavna voda je porasla toliko da se starac morao popeti na krov. Kada je pristigao helikopter da ga spase, starac je odmahnuo rukom: „Bog će da se pobrine za mene!”

 

Tada je reka probila u kuću i odnela je. Starac se utopio.

 

Kada je stigao na nebo, starac je upitao Boga: „Zašto se nisi pobrinuo za mene?”

 

Bog mu je odgovorio: „Šta misliš ko ti je poslao kamion, čamac i helikopter? “

 

UZBUDLJIVO NOVO ILI PRIJATELJSKO STARO

 

Čuveni naučnik Dezmond Moris otkriva nam kako kod svakog od nas postoji borba između ljubavi prema novom (neofilija) i straha od novog (neofobija). Prva nas tera na nova iskustva i učenja. Druga nas tera da se sklonimo i zaštitimo u poznatome. Mi smo konstantno u stanju uspostavljanja ravnoteže između uzbudljivog novog i prijateljskog starog. Kad bi izgubili neofiliju, stagnirali bi. Kad bi izgubili neofobiju, bezglavo bi srljali u katastrofu i utopili se.

 

FAKTORI PROMENE

 

U potrazi za relevantnom teorijom oko faktora promene izdvojila bih dve. I jedna i druga kao predvodnika imaju prezimenjake Haris, međusobno sebi neznane.

 

Prvi Haris, imenom Tomas, američki je transakcioni analitičar. Autor poznate knjige Ja sam OK, ti si OK. On navodi tri faktora koja pobuđuju želju za promenom:

 

1. Nepodnošljiva patnja iliti OPETOVANO UDARANJE GLAVOM O ZID u tolikoj meri da ti je bol nepodnošljiva. Ono: kad ti dogori do nokta. Boli pri samoj pomisli, zar ne?
2. Nezadovoljstvo istim; dosada ili kada ti je Voda došla do grla.
3. EUREKA ili iznenadno otkriće da je promena moguća. Ono kad na Facebook grupi svakodnevno svedočiš tome kako ljudima uspeva pokrenuti uspešan projekat; smršati 10 kg u mesec dana, proputovati svet. Ono kada shvatiš da, ako je malo sutra, onda je veliko danas. I tada pokrećeš promenu.

 

Drugi Harris udružio se s još jednim svojim američkim ortakom. 80-ih su godina radili s menadžerima na uvođenju organizacijskih promena kod svojih zaposlenih. Eureku su doživeli kad su uspeli da predvide uspeh planiranih promena koristeći se formulom: NEZADOVOLJSTVO postojećim stanjem pomnoženo s idejom kako može drugačije, te ojačano  definisanim prvim koracima. Takva formula pobeđuje svaki otpor prema promeni. Ona je melem svakoj neofobiji.

 

Beckhard-Harrisova formula za promenu

 

Nx V x Pk > O

 

N = Nezadovoljstvo postojećim stanjem

 

V= Vizija željene promene

 

Pk = Prvi koraci ka viziji

 

O = Otpor prema promeni

 

Ova formula opisuje da se promena događa kada nas preplavi osećanje nezadovoljstva postojećom situacijom i kada poželimo nešto drugačije u bliskoj budućnosti. Kada tu želju artikulišemo kroz dobro postavljeni cilj i razradimo konkretnim planom kojim ćemo da ga ostvarimo, onda imamo težinu kojom ćemo da se odupremo otporu tj. strahu od nadolazeće promene. Faktori s leve strane jednačine moraju da budu veći u odnosu na vrednost koju otpor donosi s desne strane. Ubacite vrednosti konkretizujući svaki element formule do detalja i evo vam ulaznice  za promenu. Sve dok je vrednost s leve strane veća od otpora koji se nalazi na desnoj, promena je zagarantovana.

 

BACKWARD PLANNING- planiranje koje kreće od kraja

 

U osmišljavanju tvoje promene prvi i najvažniji korak je da zamisliš najbolji mogući scenarij koji želiš da ostvariš. Bez ograničenja. A onda, kad dobaciš dovoljno napred sa širokom slikom, kreni lagano u detalje unatrag, korak po korak, sve dok ne dođeš u sada i ovde. Sve do prvog koraka, početka realizovanja svoje željene promene.

 

Ovaj tip planiranja zovu i backward planning, planiranje koje kreće od kraja. Kod takvog planiranja najpre opisujemo poslednji korak. Destinaciju na koju želiš stići. A onda artikulišemo Šta je korak koji si napravio pre toga, a kojim si realizovao postojeći… A koji si korak pre toga napravio..?

 

Tehniku smo nekad već ranije koristili i  dobro uvežbali u zadacima u Zabavniku u kojima je prikazan, npr. lavirint- gde moramo da definišemo kojim putem mora da prođe zec kako bi došao do kupusa. Nisi li i ti  najpre fokusirao cilj tj. kupus, a onda vozio tom linijom unutra do zeca- do rešenja. I tako definisao prvi korak koji treba da uradiš ovde i sada.

I evo te u jutru u kome život donosi nešto novo.

Kamion, čamac ili helikopter?

Ti biraš.

Da bi sistem bio izgradjen kako treba, potrebni su dobri i čvrsti temelji, a jedan od ključnih elemenata u tom procesu je organizaciona struktura. U ranijim godinama, dok je HR evoluirao u ovo što je danas i prestao da bude „kadrovska služba“, često sam imao situaciju da ostali menadžeri na organizacionu strukturu gledaju kao na polje kvadratića koji liče na „Potapanje podmornice“ igru.

 

G4 – krstarica potopljena. E pa, zaista bi i bila potopljena da u sistemu koji gradimo ne postoji efikasna organizaciona struktura koja je kreirana prema potrebama biznisa i organizacije koju želimo da izgradimo. Tu dolazimo i do prvih izazova kada pričamo o startup kompanijama. U mnogim slučajevima, niko se ne bavi organizacionom strukturom niti o tome razmišlja dok ga neka vrsta muke ne natera, a onda već može biti i kasno. Founderi startup-a su prema godinama iskustva i života u proseku medju najmladjim izvršnim menadžerima koji upravljaju kompanijama, odredjuju njihovu strategiju i pravac. Vrlo često poseduju tehnička znanja koja su im omogućila da pokrenu startup, ali kada govorimo o strategiji, organizaciji, strukturi, tu im je potrebna podrška iskusnih menadžera koji su prošli u svojoj karijeri različite tranzicione procese u kompanijama.

 

Organizaciona struktura u „early stage“ startup-ima ne treba da bude niti granularna niti komplikovana. Početne faze razvoja kompanije zahtevaju učestalu komunikaciju svih članova tima u svim pravcima i organizaciona struktura treba da prati taj trend. Sama priroda startup-a je takva da zahteva brzi rast, skaliranje bilo u vidu novih funkcionalnosti proizvoda, bilo u otvaranju novih tržišta, a vrlo često i oba u isto vreme, te kao takva, ne trpi kompleksne organizacione šeme niti duboku hijerarhiju. Najbitniji element organizacione strukture u ranoj fazi predstavlja jasno definisanje uloga ključnih članova tima, poput – Founder/CEO je taj koji se bavi fundraisingom, odnosno obezbedjivanjem novih rundi finansiranja, jer investitori očekuju da pričaju sa onim ko je pokrenuo biznis. Da bi se radilo kako treba i da bi se obezbedile investicije za funkcionisanje startup-a i brži rast, fundraising je full-time posao, tako da ako je CEO previše okupiran operativnim funkcionisanjem kompanije, gubi fokus sa njegovog/njenog glavnog zadatka, a to je obezbedjivanje sredstava. Ostali članovi leadership tima su tu da obezbede operativno funkcionisanje kompanije, kroz aktivnosti na polju proizvoda, prodaje, marketinga, growth-a, delivery-a, finansija i ostalih vertikala u kompaniji.

 

Nakon izlaska iz „early stage“ faze, kada startup prelazi iz rane faze u zreliju fazu, što se obično dešava nakon što je proizvod ili usluga „market fit“, odnosno potvrdjena na tržištu da za njom postoji potreba i da je neko spreman da plati za korišćenje proizvoda, potrebno je modifikotivati i organizacionu strukturu. Tada kreće ubrzani rast kompanije i u broju ljudi i u novim funkcijama unutar kompanije, što dovodi do potrebe uvodjenja organizacione strukture sa više paralelnih vertikala i jasno definisanim ulogama svake od vertikala. Na Menadžment nivou je potrebno proširiti tim sa ekspertima koji će voditi svaku od tih vertikala, s obzirom da prethodno plitka struktura više nije najefikasniji model funkcionisanja za novu fazu u koju je kompanija ušla. U ovoj fazi, izuzetno je bitno razumevanje najužeg menadžmenta kada je pravi trenutak za proširivanje tima na ekspertskom nivou i otvoreni pogled na to da „ja ne znam sve najbolje“ i da je potrebno pokriti svaku vertikalu sa ekspertom iz tog polja. Kako startup-i funkcionišu na principu brzog rasta, ključni faktor koji će dovesti do optimalne efikasnosti je izbor ljudi na te pozicije prema tome kako se uklapaju u kulturu i način rada kompanije. Ekspertski deo, naravno, ne sme biti sporan, ali ako ta osoba nije spremna da prihvati model funkcionisanja koji se dosta razlikuje od tradicionalnog biznisa, teško će se uklopiti u novu organizaciju. Posebna odgovornost novih članova Menadžment tima je u tome i što tu kulturu treba da prenose na svoje članove tima, jer u startup ekosistemima koji su mladi, kao što je naš, vrlo je malo ljudi sa prethodnim iskustvom iz takvih organizacija.

 

Kako je ovo tema o kojoj se može pisati i pričati satima, moj zaključak kada su tehnološke kompanije u pitanju, je taj da organizaciona struktura mora biti prilagodjena svakoj fazi rasta u kojoj se ta kompanija nalazi, a to znači spremnost da se nekada i više od jedan put godišnje struktura prilagodjava novim izazovima, za šta je potreban otvoren um kako Founder-a, tako i svih članova Menadžment tima.

 

Vidimo se u startup ekosistemu!

Efikasan proces uključivanja zaposlenih -onboarding- može ublažiti te strahove, a istovremeno pomaže profesionalcima iz ljudskih resursa da pojednostave logistiku uključivanja novog zaposlenog u organizaciju.

 

Zašto je važno efikasno uključivanje zaposlenih (Onboarding)

 

Prvih 14 dana na novom poslu može ostaviti utisak koji će odrediti povezanost ali i produktivnost zaposlenog nedeljama, mesecima ili čak godinama koje dolaze. Dakle, važno je da taj utisak bude sjajan!

 

Dobar proces onboarding-a može pomoći u ublažavanju nelagode, povećanju efikasnosti i na kraju poboljšanju samopouzdanja i produktivnosti zaposlenih od samog početka.

 

Zapošljavanje je obično skupo i dugotrajno, posebno na konkurentnom tržištu rada gde se mnoge kompanije bore za isti vrhunski talenat.  Kada ne uložimo dovoljno u delotvorno prilagođavanje, to može učiniti da naša kompanija izgleda neorganizovano, neprivlačno i hladno. U najgorem slučaju, loše iskustvo onbordinga može naterati kandidata koga smo ipak uspeli da privučemo i zaposlimo, da nas napusti u potrazi za sledećom najboljom ponudom.

 

Nasuprot tome, pozitivno, autentično I dobro organizovano iskustvo onboardinga  osnažiće nove zaposlene i paralelno pokazati kulturu naše kompanije i naše vrednosti. Ulaganje vremena i energije u onboarding može se višestruko isplatiti kroz angažovanje zaposlenih, pozitivne atmosfere na radnom mestu, poboljšane stope zadržavanja i povezanih timova.

 

Onboarding uključuje dugu listu zadataka i odgovornosti koje se protežu mnogo dalje od prve nedelje. Zapravo, onbording počinje slanjem ponude a lično smatram da se završava kada zaposleni koji je u bio u onbordingu sada uspešno uvodi novog zaposlenog u kompaniju. U mnogim velikim kompanijama  ideja o onboardingu ni tada ne prestaje – uvek postoji nešto novo što vredi naučiti.

 

Ovde nećemo spominjati tehnički onboarding, o njemu se mnogo govori. Ovde govorimo o  onbordingu posle štikliranja svih stavki iż naših onboarding lista, a to je dalja integracija i praćenje novog zaposlenog u narednih godinu dana (organizacioni i emotivni onboarding).

 

To je proces koji je u toku koji traje više od godinu dana a podrazumeva strukturirano i planirano dvosmerno davanje povratnih informacija o svemu to je u vezi sa radnim okruzenjem.

 

Prema istraživanju Galupa i Predictive Index-a, kompanije sa dobro organizovanim programom onboardinga, koji je autentičan i iskren beleže poboljšanja na sledećim poljima:

 

• Povećanje stope zadržavanja zaposlenih, i to po istraživanjima i do 50%
• Povećava produktivnost zaposlenih.

 

Zaposleni koji su imali pozitivno iskustvo ulaska u radni odnos bili su 62% produktivniji od novozaposlenih u istoj grupi koji nisu prijavili dobro radno iskustvo.

 

• Poboljšava zadovoljstvo zaposlenih

 

Galupov izveštaj je otkrio da je skoro tri puta veća verovatnoća da će novozaposleni koji su imali pozitivno iskustvo sa onboardingom potvrditi da se osećaju spremnim i podržanim u svojoj novoj ulozi.

 

• Poboljšava brend poslodavca

 

Jedan iznenađujući nalaz Galupovog izveštaja je da je samo 12% anketiranih zaposlenih smatralo da njihova kompanija ima efikasan program uključivanja. Međutim, 2,6 puta veća je verovatnoća da će se zaposleni sa izuzetno dobrim iskustvom onboardinga osećati zadovoljnim svojim radnim mestom.

 

• Poboljšava komunikaciju

 

Zaposleni koji su odgovorili da se „potpuno slažu“ da su dobro razumeli kako se stvari rade u organizaciji imali su 4,7 puta veću verovatnoću da će prijaviti svoje radno iskustvo kao izuzetno.

 

• Poboljšava i gradi kulturu kompanije

 

Kako je navedeno u pomenutom istraživanju „Onboarding je prva šansa koju organizacije imaju da pokažu svoju pravu kulturu, pokazujuću praktično ponašanja koja su tvrdili da imaju tokom intervjua i u interakciji sa kandidatima.

 

Peter Drucker je jasno rekao, „Kultura jede strategiju za doručak”.

 

Ne dopustimo da jedinu šansu za prvi utisak protraćimo nedovoljnom posvećenošću i investiranjem u onboarding.  Izgradimo poverenje tako što ćemo zaista živeti vrednosti i kulturu kompanije koju stavljamo na web stranice.

Drugim rečima, pored pitanja kako pronaći osobu sa potrebnim znanjima, veštinama i  kompetencijama, podjednako je važno i pitanje na koji način organizovati okruženje na poslu, tako da stimuliše individualni razvoj i vodi do željenih poslovnih rezultata.  U tom smislu se koncept psihološke bezbednosti nametnuo kao dovoljno složen i sadržajan da obuhvati sve one psihološke karakteristike okruženja, koje omogućavaju da zaposleni napreduju, budu produktivni, zadovoljni i motivisani za rad.

 

Ejmi Edmodson, tvorac termina timska psihološka bezbednost, uočila je da je psihološka bezbednost suštinski grupni fenomen. U pitanju je kreiranje uverenja, na nivou tima, o tome da je u redu da se postavljaju pitanja, preuzimaju rizici i priznaju greške, bez straha od negativnih konsekvenci.

 

U okviru grupe se stvara bezbedno okruženje, koje podržava otvorenost i iskrenost u izražavanju ideja i daje svojevrsna “dozvola za pravljenje greške“. Iako se doživljava individualno, spremnost da se otvoreno izrazi mišljenje je odlika grupe, a ispostavilo se kroz njeno istraživanje, u pitanju je važna karakteristika uspešnih timova. Ona je tokom istraživanja uočila da je odlika produktivnijih timova da prave više grešaka od manje produktivnih, a to je bilo u suprotnosti sa zdravorazumskom pretpostavkom o tome da će uspešniji manje grešiti. Ovu činjenicu je objasnila time da su uspešniji timovi spremniji da o greškama konstruktivno razgovaraju, što otvara mogućnost za njihovo lakše i efikasnije prevazilaženje i kvalitetnije učenje.

 

Psihološka bezbednost obuvata stvaranje radnog okruženja u okviru koga se ohrabruju sloboda kreacije, preispitivanje mogućnosti i otvorena diskusija. Psihološki bezbedna sredina podstiče zaposlene da postavljaju pitanja, ali i motiviše davanje fidbeka, uz obrazloženje i ohrabrenje. Ona podrazumeva toleranciju različitosti i poštovanje ličnosti i prirode pojedinaca, kao i poštovanje njihovih indivudualnih doprinosa. Psihološki bezbedna sredina dopušta mogućnost da se pogreši, ali i da se uz podršku nauči iz greške i prevaziđe prepreka. Ona omogućava prostor da se smisleno razgovara o problemima i preprekama sa kojima se zaposleni suočavaju.

 

Šta  možemo uraditi da bismo kreirali psihološki bezbedno okruženje?

 

Predvidivost i sigurnost su važne odlike psihološki bezbedne sredine – u bezbednom okruženju čovek zna šta može da očekuje i kakve su konsekvence za njegovo ponašanje. Kada menadžeri jasno i otvoreno komuniciraju svoja očekivanja i sistematski primenjuju takav pristup tako da važi za sve, oni grade stabilno i predvidivo radno okruženje. Samo kada znaju da pravila neće biti selektivno primenjivana i kada razumeju ciljeve i pravila unutar tima, zaposleni mogu da oslobode svoju kreativnost i preuzimaju rizike, pomerajući granice poslovanja.

 

Kada vođe timova puste ljude da slobodno izraze svoje mišljenje i predlažu alternativna rešenja, kada pitaju zaposlene za mišljenje i daju im vremena da ponude odgovore, u okviru tima se gradi osećanje sigurnosti. Na taj način zaposleni dobijaju poruku da je u redu da se uključe i budu kreativni i da se njihovo mišljenje neće tretirati kao manje važno ili nepoželjno. Sigurnost se gradi i pružanjem mogućnosti da se izrazi neslaganje sa većinskim mišljenjem, bez straha od etiketiranja ili odbacivanja. U psihološki bezbednoj sredini, članovi tima prihvataju drugačije mišljenje sa uvažavanjem i razmatraju ga kao jedno od mogućih rešenja. Odgovori na predloge se argumentuju činjenicama, pa je tako i negativan fidbek normalan deo razmene ideja, jer nije usmeren na ličnost, već na sadržaj stavova.

 

U tom smislu, psihološki bezbedna sredina je direktna podrška za treninge i razvoj zaposlenih. Čemu služe treninzi, ako će zaposleni da se vrati u sredinu u kojoj postoji strah da primeni ono što je naučio? Šta je bolje za individualni razvoj zaposlenih, od tima koji podržava i izvlači najbolje od svakog pojedinca? 

 

Principi timskog rada podržavaju otvorenu komunikaciju, interaktivnost, aktivno slušanje i još aktivnije pružanje podrške, uz poštovanje ličnosti i razumevanje specifičnosti individualnih pristupa. Timovi u kojima se poštuju i podržavaju pojedinačni članovi su produktivniji, a zaposleni pokazuju veći stepen angažovanja, motivacije i lojalnosti ekipi sa kojom rade. Ako kao pojedinci radimo dobro svoj posao, imaćemo bolje rezultate u okruženju koje je za nas bezbedno i daje nam slobodu da osmišljavamo, učimo i iznosimo svoje ideje, čak i kada  postoji mogućnost da pogrešimo.

 

Psihološka bezbednost ne znači da radimo na mestu na kojem nam je uvek prijatno, već na mestu gde znamo da ćemo biti pravedno i sa poštovanjem tretirani.

 

U cilju pružanja doprinosa razvoju pozitivne kulture mentalnog zdravlja, osmislili smo HearMe program psihološke podrške zaposlenima. Za više informacija o našim idejama i konceptu programa, posetite HearMe platformu: https://hear-me.global/.

U svakom slučaju, gledano iz korporativnog ugla, „karte su se promešale“ i zadatak rukovodstava kompanija je da sa tom novom podelom „odigra“ najpametnije u cilju osnaživanja svog ljudskog kapitala, postizanja potrebne timske dinamike, očuvanja i razvoja talenata, ostvarivanja poslovnih rezultata, pri tome odlazeći još jednu „milju dalje“.

 

Sve ovo se dešava u paralelnom vremenu dok rastu poslovne ambicije, dok se definišu strateški pravci koji treba da nas postave u poziciju još bližu našem krajnjem korisniku. Zvuči komplikovano? Uz malo podsećanje da novi modeli rada: remote & hybrid, sve glasnije ukazuju na snažnu potrebu svih u lancu za postizanjem balansa između poslovnog i privatnog vremena.

 

Ono što kao odgovorna kompanija radimo već godinama unazad, počevši sa tom praksom još pre globalnih potresa, je upravo strateško bavljenje zaposlenima sa fokusom na tri osnovna segmenta: kontinuirano ulaganje u profesionalni i lični razvoj, pravilno upravljanje timovima, poštovanje različitosti.

 

Razvoj liderstva i liderskih veština je nešto što predstavlja osnov za održivost kompanijskog napretka. Usmereni smo na pojedinca i njegove kapacitete koji mogu da doprinesu opštem rastu. Bilo da se radi o privlačenju novih ljudi ili da se radi o razvijanju postojećih, ono što želimo da negujemo je pre svega pravi stav koji neko može da ima u odnosu na posao koji obavlja i u odnosu na industriju. Industrija osiguranja je vrlo specifična, za sticanje kvalitetnog iskustva su potrebne godine, širina našeg poslovanja je praktično neograničena. Iz tih razloga unapred znamo da je biznis ekspertiza nešto što se stiče iskustvom ali nas u isto vreme interesuje i šta je vrednosni okvir koji neko sa sobom donosi, kakvi su stavovi, na koji način vidi našu korporativnu kulturu, kako joj se prilagođava i čime će doprineti njenom poboljšanju.

 

Industrija osiguranja je izuzetno zakonski regulisana. U cilju najbolje zaštite klijenta, regulatorni organi postavljaju značajna ograničenja, a zadati poslovni rezultati se mogu i moraju ostvariti isključivo u njihovim okvirima. Naš izazov, kao rukovodstva kompanije, ogleda se i u tome što je potrebno da lidere sa vizijom, koji su po prirodi kreativni i ambiciozni, usmerimo na način da njihove aktivnosti daju vrhunske rezultate u strogo regulisanom okviru, u isto vreme vodeći računa i o timovima kojima oni upravljaju. Stalna komunikacija, otvoreni feedback, fokus na inovativna rešenja, podrška u upravljanju vremenom i stresom su ono što naša kompanija omogućava svim zaposlenima.

 

Sa druge strane, usmereni smo na individualne modele razvoja i podrške u zavisnosti od potreba svakog pojedinca i njihovih potencijala. Kombinujemo različite vrste treninga, obuka i praksi koji su organizovani kao individualni ili grupni. Težimo da kroz omogućenu grupnu interakciju naši lideri imaju prostor za kritičko razmišljanje, da razvijaju nove ideje i da ojačaju međusobno poverenje sa timom.

 

I sa strane tehnologije, u cilju razvijanja liderskih veština, koristimo različite resurse koji su nam dostupni na nivou kompanije ali i na nivou Vienna Insurance Group – grupacije kojoj pripadamo. Koristeći digitalne platforme koje nude vrhunski edukativni sadržaj, studije slučaja, primere dobre prakse, tehnike i metode, prilagođen različitim nivoima i potrebama naših lidera, omogućavamo im da u skladu sa svojim obavezama i slobodnim vremenom, prođu kroz obuku na način koji je njima najudobniji.

 

Već godinama unazad organizujemo WSO Akademiju – specijalizovan trogodišnji program obuke za lidere, razvijen isključivo za potrebe naše kompanije i njenih zaposlenih. Izuzetno smo ponosni na pozitivan feedback koji nam naši lideri upućuju nakon završenog programa obuke. Znanja i veštine koje su im neophodne za postizanje poslovnih ciljeva, raspoređeni su u cikluse i logički izgrađuju njihove potencijale tokom vremena: u prvoj godini bavimo se ličinim veštinama upravljanja vremenom, motivacijom, samomotivacijom, u drugoj godini razumevanjem potreba tima, upravljanjem i motivisanjem tima, a u trećoj inovacijama i razmišljanjem out of the box kada su u pitanju nove poslovne situacije.

 

Vrednost u koju duboko verujemo i u našoj kompaniji ali i u VIG grupaciji je različitost. Snaga različitosti je ugrađena u naše kompanijske rezultate. Radimo na tome da naši lideri u sadejstvu različitih iskustava, pristupa, taktika i vizija, izlaze sa što boljim rešenjima i da na taj način inspirišu i podsticajno deluju na svoje timove. Naravno, različitost kao vrednost nije uvek lako dostižna. Susrećemo se sa izazovima koji su pre svega na nivou predrasuda i to najčešće onih nesvesnih. Kontinuirano radimo na osvešćivanju nesvesnih predrasuda i to kod svih zaposlenih. Poslednjih godina, ova tematika je zajednička za sve kompanije unutar VIG grupe i mi aktivno koristimo sve raspoložive stručne alate za ublažavanje nesvesnih predrasuda, plasiramo ih kroz različite radionice i obuke, jer se one provlače kroz celokupno ponašanje. Smatramo da je od izuzetne važnosti govoriti o predrasudama i promovisati dobre primere. Vremenom se ustalilo i to da od naših kolega dobijemo ideje kako bismo neki novi koncept mogli da primenimo u praksi.

 

Kada osete da postoji prostor za individualnost, lideri otvorenije komuniciraju, aktivnije učestvuju i sarađuju, uvažavaju tuđe stavove, a kompaniji otvaraju nove mogućnosti za napredak.