Slider

Mikrokrediti mogu biti novi zamajac ekonomiji

 

Milka Rajčević, članica Izvršnog odbora Mobi Banke

Za Mobi Banku, digitalizacija je mnogo više od mindseta, to je naša srž i suština, DNK na kome je izgrađeno celokupno poslovanje. Bila sam deo grupe entuzijasta i zaljubljenika u digitalno koja je 2014. godine udružila snage, motivaciju i kreativnost kako bi stvorila prvu digitalnu banku u regionu, a posebno sam ponosna na to što je više od dvadesetoro nas iz prve postave i dalje deo tima Mobi Banke, koji sada broji maltene dvadeset puta više zaposlenih. Od samog početka, krojili smo ceo sistem prema našim korisnicima. Kako da ljudima u Srbiji olakšamo život? Kako da od tradicionalne industrije i čekanja u redovima stvorimo banku u džepu koja je na raspolaganju korisnicima 24/7? Osam godina kasnije, uz pomoć Mobi aplikacije, više od 700.000 korisnika svakodnevno, brzo i jednostavno koristi sve pogodnosti mobilnog bankarstva.

Naravno, put ka potpunoj digitalizaciji je mnogo lakši u podsticajnom okruženju, i zato je za njen munjevit razvoj u Srbiji posebno zaslužna Vlada Srbije, a ako govorimo konkretno o bankarskom sektoru, moram da pomenem Narodnu banku Srbije, koja sa guvernerom na čelu neumorno radi na sprovođenju digitalne agende. Zahvaljujući njhovim inicijativama, broj korisnika mobilnog bankarstva u Srbiji je, u proteklih pet godina, povećan čak 254 odsto, na 3,2 miliona korisnika, a 21 odsto njih koristi upravo našu aplikaciju.

 

Međutim, u ovom trenutku globalne krize koja se nadovezala na pandemiju i potpuno poremetila sve ekonomske i društvene tokove, naspram svih trendova primarna je potreba da zaštitimo interese naših sugrađana i obezbedimo njihovu finansijsku sigurnost. U tom domenu, jedan od izuzetnih poteza NBS i Vlade u prevazilaženju ekonomskih posledica krize bilo je pojednostavljivanje procedure za izdavanje mikrokredita u iznosu do 90.000 dinara koji je ljudima pružio brz i jednostavan pristup sredstvima u izazovnim vremenima.

 

Zahvaljujući ovoj i mnogim drugim odlukama NBS i Vlade, Srbija uspeva da održi rast životnog standarda uprkos izazovnim okolnostima: prosečna bruto plata u Srbiji danas premašuje 100.000 dinara. Verujemo da bi jedan od narednih koraka koji bi održao uzlaznu putanju ekonomije bio omogućavanje malih kredita u iznosu do dve prosečne bruto plate, beskamatnih ili sa malom kamatnom stopom, naročito kada je reč o kupovinama gde je plaćanje na rate vrlo značajan benefit, poput nabavke tehnike, mobilnih telefona i drugih uređaja. Ovo povećanje bi se minimalno odrazilo na ukupnu zaduženost građana, imajući u vidu da potrošački krediti trenutno čine svega 1,7 odsto ukupne vrednosti kredita izdatih stanovništvu, a samo deo njih su beskamatni mikrokrediti za elektronske uređaje, poput onih koje Mobi Banka nudi svojim korisnicima u saradnji sa kompanijom Yettel. Dodatno, na ovaj način bi građani i banke bili motivisaniji da se ovaj tip finansiranja realizuje isključio preko finansijskog sektora, čime bi ceo proces bio regulisaniji i bezbedniji.

 

Na kraju, kada govorimo o trenutnoj situaciji u zemlji i svetu, inflatornim kretanjima koje su velika briga današnjice, vrlo je važno pomenuti nedavni džentlmenski sporazum o uvođenju moratorijuma i smanjenju bankarskih naknada koji je inicirala Narodna banka Srbije, a koji je Mobi Banka prihvatila. Iako nas ovaj sporazum trenutno udaljava od postizanja stabilne profitabilnosti kojoj težimo, jasno je da finansijski pokazatelji odavno nisu jedini kriterijum poslovnog uspeha. Preduslov za naš uspeh je uspeh ljudi, njihova stabilnost i sigurnost, što ponekad podrazumeva žrtvovanje planova i prilagođavanje novonastaloj situaciji. Zato smo trenutno pauzirali neke od planiranih inovacija u okviru naše ponude i fokusirali se na to da budemo oslonac našim korisnicima. Verujemo da ćemo zahvaljujući ovoj odluci i sporazumu u narednoj godini poslovati u još stabilnijoj ekonomiji i imati prostora da realizujemo sve poslovne poduhvate i inovacije koji za sada strpljivo čekaju, a da ćemo posledično napraviti i poslednji korak ka stabilnoj profitabilnosti, što će biti dodatna potvrda da su naši izbori bili ispravni.

NASLOVNA

O NAMA

AKTIVNOSTI

BUSINESS NEWS

PARTNERI I PRIJATELJI

GALERIJA

  • Mihajla Pupina 100, 11000 Beograd
  • office@bci.rs; prijava@bci.rs
  • 011/ 123-45-67; 064/123-4567

Slider

Korporativna kultura u kriznim vremenima – In light we trust

 

Janko Jakovljević, Head of Finance, ZG Lighting SRB d.o.o , Tridonic SRB d.o.o.

Svedoci smo da današnja atmosfera u privredi i na tržištu definitivno odiše dozom panike izazvanom višegodišnjom krizom koja je promenila ime ali zadržala formu. Krenuvši od kovida preko Ukrajinske krize vidimo da cene sirovina, transporta, električne energije itd rastu i da drastično utiču na gotovo sve proizvodne kompanije. Troškovni pritisak koji se stavlja na teret kompanijama prodire u pore poslovanja i utiče, ne samo na PnL, već i na  druge apsekte kao što su korporativna kultura i razvoj zaposlenih.

 

Krizni menadžemnt ima za cilj da ublaži ili eliminiše efekte iznenadne krize, ali set strategija koje kompanije kreiraju za rešavanje problema gotovo nikada ne dotiču gorepomenute apsekte, već se čini da se oni podrazumevaju. U tranzitu izmedju dve krize uvideli smo da upravo ti naizgled podrazumevani aspekti poslovanja zapravo produbljuju krizu i otežavaju da se strategije za poboljšanje sprovedu u delo. Tome svedoči i visoka fluktuacija u vremenima krize, gde svaki pojedinac u nedostatku fokusa na vrednosti kompanije, zapravo traži izlaz iz sopstvene krize i priliku traži van kompanijskih vrata. Pored fluktuacije, problem dovoljno veliki može da utiče na celu organizaciju, što dovodi do haosa, pa čak i do ukupnog poslovnog neuspeha. Dobra snaga koja se bori protiv pretnje krize je snažna korporativna kultura. Najjednostavnija definicija šta korportivna kultura predstavlja jeste skup moralnih vrednosti na kojima se kompanija, bez greške, zasniva, pravila ponašanja i osnovni stavovi lojalnosti i istinskog angažovanja svih zaposlenih.

 

Kako bi eliminisali negativne efekte nameću se razna pitanja, medjutim, dva su ključna . Šta je to na šta možemo da utičemo? Ovo pitanje je uopšteno, ali zapravo se odnosi na više nivoa. Šta je to na šta pojedinac može da utiče, šta je to na šta odeljanje može da utiče, šta je to na šta kompanija može da utiče? I još bitnije pitanje, na koji način želimo da postignemo željene rezultate?

 

Kako uspostaviti dobru korporativnu kulturu pre i tokom, deli se na više aspekata:

 

  1. Predviđanje promene poslovnog okruženja

U trenutku nastanka krize, svako će naći opravdanje zašto se kriza nije predvidela i na kraju krajeva uvek postoji ultimativno opravdanje kako nije moguće predvideti šta će se desiti sutra. Međutim, da li se svi osećaju odgovornim za predviđanje krize ili je to ostavljeno na odgovornost samo nekolicini ljudi koji su u vrhu organizacije? Odgovornost za krizu pripada svima, te je potrebno kategorizovati  potencijalne krize i dodeliti odgovornost vertikalno u okviru organizacije, kako se stvorila kultura odgovornosi svih zaposlenih.

 

  1. Fleksibilnost korporativne kulture

Postoji puno članaka koji govore o tome kako izgraditi korporativnu kulturu, međutim ono što treba  uzeti u obzir jeste fleksibilnost u okviru korporativne kulture. Sama fleksibilnost počinje od sposobnosti predviđanja značajnih eksternih i internih promena u poslovnom okruženju koje pomažu da se uz pomoć dobrih praksi preoblikuje kultura i odgovori na potencijalni problem.  Fleksibilnost daje kompaniji mogućnost da brzo odgovori na krizu bez ugrožavanja dugoročne korporativne kulture.

 

  1. Otpornost Korporativne kulture

Pored fleksibilnosti  najvažnija karakteristika da se prevaziđe kriza ili, još bolje, da se stvori dodatni benefit za kompaniju jeste otpornost. Otpornost na krizu kreće od najviših nivoa menadžmenta, ali prolazi kroz sve menadžerske strukture. Potpuno je jasno da smo svi mi ljudi, i da svako od nas ima dane kada smo  potpuno optimistični ali i potpuno pesimistični. Međutim, ključno je da na duži vremenski period stvorimo otpornost na samu krizu i zadržimo fokus na probleme koje možemo da rešimo. Da bi ovakav pristup bio uspešan potrebno je utemeljiti korporativnu kulturu koja prepoznaje krizna vremena čak i u trenucima kada sve ide po planu.

 

  1. Utemeljivanje prave korporativne kulture za uspešno upravljanje krizama

Iako se možemo složiti da je svaka kriza priča za sebe i da rešenja koja se predlažu nisu univerzalna, ipak možemo izdvojiti nekoliko faktora za uspostavljanje fleksibilne i snažne korporativne kulture su koji mogu da doprinesu rešavanju problema.

 

Najvažniji faktori su:

 

  • Upravljanje problemima treba da postane deo svakodnevnice;
  • Usađivanje načina razmišljanja koji uvek vidi pozitivne prilike u nepovoljnim situacijama;
  • Fokusirati se na pronalaženju načina da se izgradi i ojača poverenje sa svim internim i eksternim interesnim stanama;
  • Razvijati ljude da u kriznim situacijama reaguju brzo ali promišljeno;
  • I najmanje planove kreirati na način da uzimaju u obzir mogućnost krize;
  • Prihvatiti promene, stvarajući fleksibilnost i prilagodljivost kako bi se ispunila sva veća očekivanja interesnih strana.

NASLOVNA

O NAMA

AKTIVNOSTI

BUSINESS NEWS

PARTNERI I PRIJATELJI

GALERIJA

  • Mihajla Pupina 100, 11000 Beograd
  • office@bci.rs; prijava@bci.rs
  • 011/ 123-45-67; 064/123-4567

Slider

Zablude u karijeri II*

 

Jelena Šribar, HR Direktorka, Mercator-S

*Ovom tekstu prethodi tekst “Zablude u karijeri I” koji možete pročitati OVDE.

 

Prethodna razmišljanja na ovu temu posvetili smo trima nasumično odabranim zabludama u karijeri, te im nadenuli i umetnička imena: Zauvek ovde, Zauvek u napadu i Zauvek jaki. Uz nekoliko saveta, završili smo zaključkom da ono najbolje što možemo jeste da pratimo svoje misli, osećanja i ponašanja, te da u toj samosvesti leži sva naša mudrost i glavna snaga kroz karijeru i život. Ovakav zaključak važi i dalje, ali ćemo ponuditi opise još nekoliko zabluda. Odabrala sam one koje se tiču razvoja zaposlenih, a svakako i nas samih.

 

Zabluda 4: „Ko će mene da razvija?!ˮ

Očekivanje da će nas neko drugi razvijati – poslodavac, šefica ili neko treći – može biti osnovano jedino na samom početku karijere. Formalnih razvojnih programa najčešće je proporcionalno sve manje što smo duže u svetu rada. Tokom školovanja nas sve vreme aktivno podučavaju, potom nas, na početku karijere, osposobljavaju da radimo konkretan posao kroz različite funkcionalne obuke zahvaljujući kojima stičemo tehnička znanja, da bismo, naposletku, kada je neophodno da jačamo liderske veštine, pohađali obuke o takozvanim „softˮ veštinama. Kada smo se već profesionalno razvili i donekle utvrdili svoje pozicije, tu su MBA ili koučing programi, gde se, polako i sigurno, formalnim obukama nazire kraj. Od nas se, nadalje, očekuje da razvijamo mlađe kolege. „A ko će nas da razvijaˮ, pitao me je jedan kolega. Odgovor je – sami sebe. Tokom čitavog života mi se i jesmo razvijali jedino tako, konstantno usavršavajući sami sebe, shodno uticajima svog okruženja. Te prilike iz okruženja se kroz život menjaju, od onih gde nam se eksplicitno poručuje „razvijaj seˮ (kao u školi), ka suptilnijim, manje očiglednim pozivima na iščitavanje poruka iz okoline i iz sebe samih. Učimo iz ponašanja drugih ljudi, tuđih i svojih iskustava, tražimo primere za sebe u drugim delatnostima, drugim istorijskim periodima ili u drugim geografijama. Razvoj je naša obaveza, obaveza prema sebi i ljudima koji nas okružuju.

 

Savet: ne očekujmo jasan znak ili uputstvo „Sad se razvijajˮ! Razvoj nam se dešava svakog dana izlaganjem prilikama koje nas teraju na nešto novo. Sami sebe razvijamo, čitavog života.

 

Zabluda 4a: „Nikada me ne šalju na treningeˮ

 

Na ovu temu se neminovno nadovezuje pitanje: kako da se razvijamo. Šta ćemo kad se, na primer, u godinama krize prepolove budžeti za treninge? Pristup razvoju zaposlenih poznat kao 70:20:10 primenjuje se i na ovim prostorima već duže od decenije. Verujem da o njemu znaju i da ga praktikuju svi HR profesionalci, stoga ćemo ovu zabludu tretirati samo kao deo prethodne. 70:20:10 odnosi se na to da je razvoj kombinacija 3 glavna uticaja – realnog praktičnog rada (tako stičemo čak 70% svojih znanja i veština), učenja kroz druge ljude (20% učimo kroz rad sa kolegama, mentorima, koučem, svojim timom), a samo 10% razvoja dolazi iz formalnih trening programa, kakve organizuju naši poslodavci. Nema boljeg razvoja od „metode sopstvene kožeˮ, odnosno ličnog iskustva u radu. Ako želimo da se u nečemu razvijemo, prihvatimo se toga, povežimo se sa kolegama koji znaju više i čitajmo, čitajmo, čitajmo.

 

Savet: besplatno znanje je svuda dostupno. Ovde se pre svega misli na internet. Iskoristimo ga! Ljudi puni znanja su svuda oko nas, a ukoliko baš želimo neki program za koji poslodavac nije voljan da nas podrži, omogućimo ga sami sebi.

 

Zabluda 5: Fidbek služi samo da bi se davao

 

Kada u kompanijama nastupi period ocenjivanja (nekada je to bilo jednom godišnje, pa dvaput, a danas verujemo da treba da se dešava u svakoj prilici), retko ko se raduje. Ocenjivanje je neprijatno obema stranama, i onima koji ocenjuju i onima koji bivaju ocenjivani. Zato su i razvijene mnoge tehnike i dobri saveti za davanje i primanje fidbeka (preporučujem guglanje na ovu temu). Ovde bih da obratimo pažnju koliko je važno imati u vidu da fidbek ne treba samo davati, treba ga aktivno i namerno tražiti. Samo će veliki ljudi, sa iskustvom rada u dobrim kompanijama, a to znači kompanijama koje fidbek koriste kao osnovno gorivo za svoj rast, dati svoj fidbek iako im ga druga strana nije tražila. A oni najveći će tražiti fidbek, pažljivo ga saslušati, zapisati i zahvaliti se. Edukovani menadžeri učeni su kako da daju fidbek, ali sami moraju naučiti da ga zatraže. Podrazumeva se da ćemo – barem tokom zadatih perioda ocenjivanja – dobiti fidbek od svojih nadređenih. Ukoliko ostane na tome i ne zatražimo ga od onih kojima smo šefovi – ostaćemo bez važnih uvida, uvida onih od kojih i naš lični učinak zapravo zavisi – našeg tima.

 

Savet: uvek je korisno čuti tuđe mišljenje. To ne znači da ćemo ga i usvojiti, ali dobro je znati mišljenje svih svojih saradnika: svog tima, svojih koleginica i kolega, svojih šefova. Pitajmo ih redovno za fidbek o tome kako vide našu saradnju i nas lično u ulozi koja nas povezuje i možemo li nečim doprineti kako bi saradnja bila uspešnija, a samim tim i rezultati rada. Vežbanje i ponavljanje će i ovde pomoći.

 

Sami sebi smo najvažniji resurs, čuvajmo ga, negujmo i razvijajmo. Samo tako ćemo mu očuvati i povećati vrednost.

NASLOVNA

O NAMA

AKTIVNOSTI

BUSINESS NEWS

PARTNERI I PRIJATELJI

GALERIJA

  • Mihajla Pupina 100, 11000 Beograd
  • office@bci.rs; prijava@bci.rs
  • 011/ 123-45-67; 064/123-4567

Slider

Dijabetes i kako ga sprečiti

Dr Tijana Dangubić, endokrinolog ACIBADEM BEL MEDIC

Dijabetes, u narodu poznatija kao šećerna bolest je jedna od najčešćih masovnih nezaraznih bolesti, a stalnim porastom broja obolelih postala je zdravstveni problem od velikog javnog značaja. 

 

Dijabetes je hronični, neizlečivi sistemski poremećaj metabolizma kojeg karakteriše trajno povišen nivo šećera u krvi, a nastaje zbog smanjenog lučenja insulina od strane pankreasa ili zbog neadekvatnog odgovora organizma na lučenje insulina.

 

Institut za javno zdravlje Srbije procenjuje da u Republici Srbiji od šećerne bolesti boluje približno 770.000 osoba, a od posledica ove bolesti premine oko 3.000 osoba godišnje. Prema istraživanjima Svetske zdravstvene organizacije i Međunarodne federacije za dijabetes očekuje se samo porast broja obolelih na globalnom nivou koji bi do 2045. godine mogao da dostigne i cifru od čak 700 miliona osoba.

Svetski dan borbe protiv dijabetesa obeležava se svake godine 14. novembra sa ciljem da se podigne svest i interesovanje javnosti o složenosti i uticaju ove bolesti na javno zdravlje kao i načinima njene prevencije.

 

Postoje dva tipa dijabetesa

 

Dijabetes Tipa 1

 

Ovaj tip dijabetesa se uglavnom javlja kod osoba mlađih od 30 godina, najčešće u pubertetu, kao posledica autoimunog procesa koji uništava ćelije pankreasa i zahteva insulinsku terapiju od samog početka bolesti.

 

Dijabetes tipa 2

 

Ovaj tip dijabetesa se češće javlja kod osoba sa genetskom predispozicijom za dijabetes, najčešće kao posledica nezdravih životnih navika. Gojaznost, fizička neaktivnost i stalna izlošenost stresu znatno povećavaju šanse od obolevanja od ovog tipa dijabetesa. Dijabetes tipa 2 se razvije i 10 godina pre samog dijagnostikovanja, kada je u većini slučajeva obolelima oštećeno i do 50% pankreasa i već je napravio velike komplikacije.

 

Tip 2 dijabetesa se leči pomoću lekova, ali uz obaveznu primenu dijete i fizičke aktivnosti. Ukoliko se iscrpe sve rezerve pankreasa neophodno je uvesti insulinsku terapiju.

 

Dijagnostika dijabetesa

 

Dijabetes se dijagnostikuje pomoću testa opterećenja glukozom (OGTT-oralni glukoza tolerance test), kod pacijenata čiji je nivo šećera u krvi do 7.0 mmol/L, a postoji naznaka da možda boluju od ove bolesti.

 

OGTT predstavlja merenje koncentracije glukoze u serijskim uzorcima pre i nakon konzumiranja glukoze. Za izvođenje testa potrebno je 2 do 3 sata. Test operećenja glukozom  se izvodi tako što pacijent popije 75 gr šećera i ukoliko nakon dva sata ima šećer veći od 11.1 mmol/l, zaključuje se da osoba ima dijabetes

 

6 najčešćih simptoma dijabetesa

 

Najčešći simptomi dijabetesa, na koje treba obratiti pažnju su, gubitak telesne težine, stalni osećaj žeđi, učestalo mokrenje, zamućen vid, bolovi u stomaku i osećaj konfuznosti. Ukoliko se primeti bilo koji od ovih simptoma, potrebno je obratiti se izabranom lekaru.

 

Insulinska rezistencija

 

Insulinska rezistencija se javlja mnogo godina pre dijabetesa i sve je češće prisutna kod mlađih osoba. U fazi insulinske rezistencije osobe imaju normalne vrednosti šećera u krvi, ali se luči mnogo više insulina, naročito ako je ishrana bogata šećerom. Vremenom, zbog nepravilne ishrane, stresa i fizičke neaktivnosti dolazi do ubrzanog iscrpljivanja rezerve pankreasa i do razvoja povišenog šećera na gladan stomak i intolerancije glukoze.

 

Dijabetes kod dece

 

Najčešći oblik dijabetesa kod dece, je dijabetes tipa 1, čak 90% obolele dece ima ovaj oblik ali Svetske zdravstvene institucije ističu da je u porastu i broj dece sa dijabetesom tipa 2, a kao najčešći razlog se pominje sve veća gojaznost i loša ishrana mališana.

 

Deca se malo kreću, skoro i da nemaju fizičku aktivnost. Kompjuteri i mobilni telefoni  im zamenjuju boravak na otvorenom i igru a ishrana im je prepuna slatkiša, grickalica i brze hrane. Sve je više gojazne dece koja postaju gojazni adolescenti kod kojih se danas mnogo ranije ispolji kako insulinska rezistencija, tako i svi ostali oblici predijabetesa, pa i sam dijabetes.

 

Glavni simptomi dijabetesa kod dece se ne razlikuju u odnosu na odrasle. Žeđ, gubitak kilograma, umor i često uriniranje, mogu biti znak za uzbunu i odlazak pedijatru.

 

Ko ima predispoziciju za razvoj dijabetesa

 

Predispoziciju za razvoj dijabetesa imaju prvenstveno gojazne osobe i osobe koje u porodici imaju nekog sa dijabetesom.  Žene koje su u toku trudnoće imale gestacijski dijabetes takođe mogu razviti neki oblik dijabetesa. Pojedina oboljenja, bolest policističnih jajnika, pankreatitis, karcinom pankreasa i neka druga endokrinološka oboljenja mogu da uzrokuju razvoj dijabetesa, kao i pojedini lekovi poput kortikosteroida

 

Komplikacije kod dijabetesa

 

Ukoliko se nivo šećera u krvi redovno ne kontroliše mogu nastati komplikacije koje su često opasnije od same bolesti. Dijabetes pravi komplikacije gotovo na svim malim i velikim krvnim sudovima i na nervima. Kod pacijenata se javlja dijabetesna neuropatija, moždani udari, kardiovaskularna oboljenja, oštećenje vida i bubrega. Zbog neuropatije i oštećenja krvnih sudova veoma se često javlja i gangrena kao još jedna od komplikacija.

 

Prevencija je najvažnija 

 

Svake godine na globalnom nivou sve više ljudi oboli od ove bolesti. Za dijabetes ne postoji lek, ali zdrave osobe imaju opciju da izaberu bolji način života i spreče ovu podmuklu bolest. Pod prevencijom se podrazumeva održavanje normalne telesne težine, zdravija ishrana kao i povećana fizička aktivnost i redovne kontrole nivoa sećera u krvi.

 

Ukoliko se ipak bolest razvije, menjanjem životnih  navika i adekvatnom terapijom dijabetes se može kontrolisati i tako smanjiti mogućnost komplikacija i poboljšati kvalitet života pacijenta.

NASLOVNA

O NAMA

AKTIVNOSTI

BUSINESS NEWS

PARTNERI I PRIJATELJI

GALERIJA

  • Mihajla Pupina 100, 11000 Beograd
  • office@bci.rs; prijava@bci.rs
  • 011/ 123-45-67; 064/123-4567

Slider

Upravljanje rizicima – jedina stvar koja je izvesna jeste neizvesnost

Nataša Dimitrovska, Executive Risk Professional

U vremenu stalnih promena i svakodnevnog suočavanja sa neizvesnostima,uspeh kompanije  meri se  njenom sposobnošću da pretvori rizik u šansu za dalji razvoj i opstanak na tržištu.

 

Upravljanje  rizicima važno je za ljude koji kreiraju i štite vrednost kompanije prilikom donošenja odluka, definisanja strategije i kompanijskih ciljeva i pronalaženja načina za poboljašanje performansi uspešnosti poslovanja (Key Performance Indicator – KPI) – strategijskih, operativnih i finansijskih.

Standardi kojima se definišu okviri upravljanja rizicima (COSO standard, ISO 31000)  daju pravce kako kompanije mogu da integrišu donošenje odluka na bazi rizika, i to u ključnim procesima uspostavljanja sistema kontrole, planiranja, izveštavanja, politika , vrednosti i kulture kompanije. Pored toga, postoje različite metodologije u oceni rizika npr. Delphi tehnika, Root-cause analiza, scenario analiza, BIA –business impact analiza, FMEA- Failure modes and effect analysis – analiza načina otkaza i posledica, Sneak analiza – „skrivena“, HAZOP –Hazard and operability study, HACCP – analiza opasnosti i kritičke kontrolne tačke , LOPA – Layers of protection Analysis-analiza zaštitnih nivoa, Failure tree –analiza stabla otkaza, cause –consequence analysis.

 

U svemu tome je ipak kljucno da svaka kompanija mora pronaći model upravljanja rizicima koji odgovara njenom poslovanju, kao i prilagođavanju same inicijative za koju se radi ocena rizika kako bi ostvarila svoje ciljeve i to: optimizacija troškova, održivost i rast prihoda, konkurentnost, učinkovitost marketinških kampanja i zaštitu brenda odnosno reputaciju. Bez obzira na to da li se radi kvantitativna ili kvalitativna ocena rizika, primena standardne metodologije mora postojati radi postizanja uporedivosti i lakšeg donošenja odluke.

 

Postoji nekoliko kategorija internih faktora kao prepoznatih grešaka koje kompanije dovode do veće neizvesnosti, a samim tim i veće izloženosti rizicima.  Počev od strukture i načina upravljanja, unutrašnjeg i spoljašnjeg konteksta, načina upravljanja informacijama i modeliranjem podataka,  rešavanja konfliktinih ciljeva (koji postoje po prirodi posla  u okviru organizacije, ali i među pojedincima), zatim same kulture i vrednosti pojedinaca i njihove usaglašenosti sa vrednostima kompanije, konfuznih autoriteta, manjka kompetencija zaposlenih, nejasnih ciljeva , targeta, manjka resursa (vreme, ljudi, budžet, opremljenost), neadekvatnih procedura, slabe komunikacije i slabog procesa planiranja.

 

Pored internih, postoje i eksterni tipovi rizika kojima je svaka kompanija u svom poslovanju izložena. Počev od zakonskih i regulatornih rizika, zatim rizika konkurencije,  makroekonomskih rizika, pa sve učestalijih rizika informacione bezbednosti (npr. cyber napada), zatim rizika regrutacije stručnih  kadrova, kojih tržište nema dovoljno, kao i rizika treće strane , odnosno sve većem spoljnom angažovanju firmi za razvoj (outsource) ,  umesto internog razvoja „in- house“  radi brzine i  optimizacije troškova i prenosa rizika, kao i rizika iz domena  društvene odgovornosti koji utiču na index integriteta kompanije. Svi ovi eksterni rizici  dodatno daju pritisak na već postojeće interne slabosti kompanije. Svakako ne treba izuzeti činjenicu da smo usled pandemije i kriznih ratnih situacija globalno izloženi rizicima kontinuiteta poslovanja, koji su se našli na radaru rizika svih kompanija.

 

Od stepena razvijenosti kompanije zavisi i model upravljanja rizicima, kojim se dolazi do  ocene rizika i  mera.

 

Imajući u vidu da uzrok rizika može biti sa više različitih mesta, kao i da uticaj rizika može da afektira više ciljeva,  od visine uticaja rizika usled neizvesnsti i  stepena primene mera, zavisi pristup risk analizi i bira se najslabija tačka u odnosu na koju se ocenjuje rizik i definišu mere.

 

Proaktivnost rizika podrazumeva da se rizik i plan mera za njegovo ublažavanje ili otklanjanje  identifikuje  i proceni unapred, a ne kada nastane problem i kad se rizik materijalizuje. Potreba za proaktivnošću nametnula je da se sagledavanje rizika sve više integriše i postaje deo “real time” poslovanja kompanije, gde svaka promena, zahteva preispitivanje postojećih rizika i mera.

 

Usaglašenost sa zakonima je prvi stepen uvođenja procesa upravljanja rizicima i kako sve što je propisano zakonom, može dovesti do rizika plaćanja kazni i penala, kompanije su se po prirodi stvari bavile upoznavanjem i praćenjem zakonske regulative sa ciljem minimiziranja tih rizika. Ali, ključni rizik kojem je svaka kompanija izložena jeste brzina praćenja i sprovođenja promena zakonske regulative.

 

Sledeći stepen zrelosti upravljanja rizicima u kompaniji je veza rizika sa core biznisom i njegova merljivost. To su  neizvesnosti koje proističu iz promena samog tržišta i konkurencije,  fleksibilnom načinu poslovanja koji može na to da odgovori i brzini odgovora na zahteve klijenata. Podjednako značajno je upravljanje kadrovima,  koja pored kontinuiranih aktivnosti motivisanja zaposlenih  otežanih sveprisutnijem načinu rada zaposlenih „na daljinu“, podrazumeva pronalaženje i novih modela benefita prilagodljiva  potrebama zaposlenih za kvalitetnijim načinom života.

 

Ono što je potvrdilo vrednost risk analize je početak  digitalnih transformacija kada su kompanije imale izazov da projektuju benefite i opravdanost investicija u rešenja sa kojima se do tada nisu imale iskustva, pa samim tim nisu mogle da očekivane benefite direktno vezuju na merljive finansijske projekcije,  pa je ocena vrednosti rizika („vallue at risk“) u projekciji, bila ključna u donošenju odluka o isplativosti investicije. Kasnijom utilizacijom tog rešenja se postepeno praćenje efekata mapiralo na konkretne realizovane rezultate tog ulaganja, vezujući se  direktno za merljive pokazatelje uspešnosti (KPI). U situaciji gde postoji velika neizvesnost, a direktno mapiranje na finansijske benefite nije moguće, projektovanje uticaja rizika je od velike važnosti. Takve situacije i potrebe za rizikovanjem  su deo naše svakodnevice  i deo su inovativnog razvoja.

 

Proaktivna risk analiza omogućava da kompanija uvek ima sačuvane rezerve kojima može da na fleksibilniji način i sa što manje gubitaka odgovori u slučaju da se neki rizik materijalizuje. I posledično da se u finansijskom planu projektuju prihodi, a planirani troškovi rasporede u skladu sa realizovanim, umanjenim prihodima.

 

Zadatak risk menadžera je da uvek ima „širu sliku“ u pristupu risk analize. Da optimizira mere, prepozna one koje rešavaju više rizika i time omogući optimizaciju troškova, da prepozna mesta iz kojih neizvesnost i potencijalni rizici proizilaze, a koji su važni za kompaniju, kao i da osigura primenu standardne metodologije rizika. To sa druge strane dovodi u izazov kompanije kakav profil risk menadžera traže? Osim znanja i iskustva, to podrazumeva više veština,  što u slučaju zapošljavanja neadekvatnih kadrova, može biti najveći rizik.

 

Izgradnja integriteta , poverenja, podrške su ključne za jednog dobrog risk menadžera u kompaniji.

 

Nekoliko ključnih saveta za efikasno upravljanje rizicima:

 

  • Uspostavljanje veze rizika sa ciljevima kompanije – time se upravlja rizicima koji proizilaze iz neizvesnosti koje utiču na ostvarenje ciljeva. Uspostavljanjem te veze se onda lakše integriše risk proces u ostalim operativnim procesima kompanije (PMO, procedure, sistemi);
  • Fokus na konflktne ciljeve koji nisu po prioritetu i važnosti usaglašeni unutar organizacije. Konfilkti između strategija, potom između organizacionih celina, različitih ciljeva, alokacije resursa, između samih zainteresovanih strana, kao i pojedinaca u kompaniji;
  • Povezanost rizika koji može dovesti do toga da materijalizacija rizika jedne oblasti može višestruko povećati efekat i izloženost rizicima iz druge oblasti (domino efekat);
  • Pretvaranje pretnji u šanse;
  • Svi zaposleni u kompaniji su deo procesa upravljanja rizicima;
  • Pre donošenje odluke o tretiranju rizika potrebno je napraviti presek nivoa rizika vs. troškova za rešavanje rizika;
  • Troškove mera za tretiranje rizika odnosno ublažavanje efekata, sagledati prilikom izrade budžeta. Time se one posmatraju kao investicija, a pored toga minimiziranje rizika je izvesnije;
  • Monitoring mera direktno afektira uspešnost i realizaciju KPI;
  • Primena određenih mera u identifikovanom riziku može stvoriti nove rizike, što zahteva da se postojeći rizik modifikuje i preispitaju mere;
  • Kontinuirani razvoj risk kulture – treninzi, usavršavanje.

 

Na kraju, kao zaključak, svi tipovi organizacija se suočavaju sa eksternim i internim faktorima i okolnostima koji dovode do toga da li će u uslovima neizvesnosti ostvariti svoje ciljeve. Upravljanje rizicima je iterativan proces i podrška je kompanijama u definisanju i postavljanju strategije i ostvarivanju ciljeva.

 

Promena modela poslovanja zahteva i promenu risk metodologije tako da se promenom tradicionalnog modela poslovanja za agilnije metode, preispituju i modeli upravljanja rizicima, radi održivosti stvaranja dodatne vrednosti sa ciljem  stvaranja „data- driven“ risk menadžmenta.

 

Iako često čujem u razgovoru sa vlasnicima kompanija da poznaju rizike kojima su izloženi, moj odgovor na to je da je to prvi korak, ali da upravljanje rizicima prvenstveno podrazumeva i njihovu merljivost, kao što kaže Piter Drucker „What gets measured, gets managed“.

NASLOVNA

O NAMA

AKTIVNOSTI

BUSINESS NEWS

PARTNERI I PRIJATELJI

GALERIJA

  • Mihajla Pupina 100, 11000 Beograd
  • office@bci.rs; prijava@bci.rs
  • 011/ 123-45-67; 064/123-4567

Slider

Održan panel na temu „Kriterijumi poslovnog uspeha u 2023. kroz trendove 5 stubova biznisa“

U četvrtak, 20. oktobra 2022. Godine u hotelu Metropol, održan je sada već tradicionalni panel „5 stubova biznisa“ na temu „Kriterijumi poslovnog uspeha u 2023. kroz trendove 5 stubova biznisa“.

 

Poslednjih nekoliko godina svetsku privredu zadesilo je puno neplaniranih događaja. Kroz debatu analizirano je kako se sve ovo preslikalo na globalnu i domaću privredu, kao i koji su to potencijalni katalizatori pozitivnih privrednih kretanja.

 

Postavlja se pitanje šta su glavni kriterijumi poslovnog uspeha?

Na vrhu ove piramide poslovnog uspeha, profit polako sustiže retencija kadrova, mentalno zdravlje zaposlenih, ali i zelena transformacija. Sve ovo se reflektuje na mesto i prostor rada, upravljanje kadrovima, pravima zaposlenih, ali i finansije i investicije.

 

Panelisti ovog događaja su bili: Aleksandar Hangimana, generalni direktor za JIE, Manpower, Bojan Žepinić, rukovodeći partner, TPA Srbija, Goran Živković, generalni direktor, CBS International, Igor Anić, predsednik Izvršnog odbora, ProCredit banka, dok je moderator bila Ljubica Tomić, osnivač i partner, Advokatska kancelarija TSG. Komunikacioni i programski partner događaja je Business Intelligence Institute.

 

Kompanije su se suočile sa ogromnim izazovima i pretrpele su neverovatnu količinu promena u proteklih nekoliko godina, a to se neće usporiti ni u 2023. Prvo se desio Covid koji je potpuno promenio koncept poslovanja u mnogim industrijama, potom se desio i rat u Ukrajini. Svakako, CBS International svake godine ostvaruje rast, praktično od svog osnivanja i tu uzlaznu putanju treba da zadržimo i dalje. Da bi se to desilo, u ovim izmenjenim uslovima ćemo svi uložiti maksimalne napore. Kada pričamo o klijentima, pre svega važno je istaći da usled promene načina i uslova rada, jedna grupa naših klijenata je ušla u hibernaciju, a opet sa druge strane drugi klijenti su se aktivirali, tako da ne očekujemo veće turbulencije”, izjavio je Goran Živković, generalni direktor, CBS International.

 

Bojan Žepinić, rukovodeći partner, TPA Srbija, je prokomentarisao pojam  Friendshoring” kao relativno nov termin, uspostavljen u prethodnih šest meseci. Novina koju on uvodi u odnosu na postojeći off-shoring” je da se proizvodnja iz razvijenih zapadnih zemalja preusmerava neisključivo prema pristupačnijim lokacijama (sa manjim platama, porezima, itd.), već i da takve lokacije (države) moraju da bude politički kompatibilne sa zemljom odakle proizvodnja dolazi. Ovo je svakako posledica tekućeg geostrateškog, političkog i vojnog sukoba između Zapada i Istoka i stavljanja ekonomskih interesa iza ranije navedenih”.

 

Igor Anić, predsednik Izvršnog odbora ProCredit banke a.d Beograd  je dodao da „po pravilu, projekti ili investicije koji ne mogu da istrpe značajnije oscilacije u troškovima pozajmljivanja i nisu dobro postavljeni projekti. Ono što više utiče na odluku da li investirati ili ne, jeste investiciona klima i stepen sigurnosti i izvesnosti koje investitori imaju za dolazeći period, a imajući u vidu geopolitičku situaciju i postojeće ili potencijalne tržišne poremećaje. U ovom segmentu postoji dosta neizvesnosti u poslednjih nekoliko meseci i upravo to može da uspori ili odloži neke investicije za naredni period. Sa druge strane, svaka kriza predstavlja i šansu za nove poslovne prilike i dosta privrednika upravo u tom kontekstu mogu potražiti svoju šansu”.

 

 Investitori iz tzv. DACH prostora, a naročito kompanije u oblasti industrijske proizvodnja iz Nemačke, traže nove lokacije za svoju proizvodnju. Uz standardni kriterijum  cene radne snage, sada jača geografski faktor. Nearshoring proces stavlja i Srbiju u fokus za premeštanje proizvodnje (naročito iz Kine) u zemlje bliže matičnoj zemlji“ izjavila je Ljubica Tomić, osnivač i partner, Advokatska kancelarija TSG.

 

Uzimajući u obzir odliv i deficit radne snage, ali i potencijal „uvoza“ radne snage, Aleksandar Hangimana, generalni direktor za JIE, Manpower, je izjavio da „još uvek ne postoji sistemsko rešenje za uvoz radne snage, jer je ovaj model za sada rezervisan samo za pojedine industrije. Gotovo da ne postoji radna pozicija za koje nam kandidati nisu dificitarni, te je integralan pristup ovom problemu izuteno važan. Za početak, bilo bi korisno fokusirati se na zadržavanje profila koji imaju širi društveni značaj kao što je medicinsko osoblje“.

NASLOVNA

O NAMA

AKTIVNOSTI

BUSINESS NEWS

PARTNERI I PRIJATELJI

GALERIJA

  • Mihajla Pupina 100, 11000 Beograd
  • office@bci.rs; prijava@bci.rs
  • 011/ 123-45-67; 064/123-4567

Slider

EKO(nomski) uticaji vetroparka „Kovačica“

Ljuboslav Lenhart, New Energy Solutions doo Beograd Environmental & Social Manager

U trenutku kada mnogi aspekti budućnosti deluju neizvesno jedna se stvar pak čini sasvim izvesnom. Svetu će trebati sve više električne energije. I iako se štednja u post-komformističkom svetu u koji smo zaplovili može smatrati apsolutno poželjnom pa i realno potrebnom, potražnja za električnom energijom će zbog različitih drugih faktora u budućnosti još više rasti. A izazov koji se postavlja pred čovečanstvo jeste kako sutra obezbediti još više električne energije a da pritom proizvodnja bude planirana na održivi način, kako sa aspekta iscrpljivosti izvora na kome se proizvodnja zasniva tako i sa aspekta uticaja takvog načina proizvodnje na klimatske promene.

Iz tog razloga je neophodno što brže proizvodnju električne energije transformisati i promeniti danas predominantan način proizvodnje korišćenjem fosilnih goriva tako što će se u daleko većoj meri koristiti prirodni potencijali koje pružaju obnovljivi izvori energije jer oni kao takvi pružaju održivost u svakom aspektu. Jedan od takvih, obnovljivih izvora energije koji u našoj zemlji ima veliki potencijal za eksploataciju u svrhu proizvodnje električne energije jeste nesumnjivo vetar.

 

Dosadašnje iskustvo sa vetroelektranama, od razvoja preko izgradnje i puštanja u rad do upravljanja i održavanja, pričajući konkretno na primeru vetroparka „Kovačica“, pokazuje da postoje mnogobrojni pozitivni uticaji realizacije ovog projekta, i to sagledavajući ih na različitim nivoima, pa da krenemo redom.

 

Najpre, prvi i primarni pozitivni uticaj vetroparka „Kovačica“ i osnovni razlog za razvoj i izgradnju ovakvog projekta jeste proizvodnja električne energije bez stvaranja nusproizvoda, odnosno štetnih negativnih posledica po okolinu. Dakle, nema zagađenja zemljišta, voda i vazduha, nema narušavanja biodiverziteta, nema buke, nema prinudnog preseljenja lokalnog stanovništva i slične negativne pojave koje često prate realizaciju projekata. Pričajući u brojkama, to znači da, kako se radi o elektrani instalisane snage 104,5 MW ona ima potencijal za proizvodnju oko 250,000 MWh godišnje. Sa aspekta smanjenja štetnih emisija, primera radi, zarad proizvodnje iste količine električne energije u termoelektrani emisija štetnog CO2 u atmosferu bi iznosila nešto preko 200,000 t. To daje čisti doprinos unapređenju stanja životne sredine i predstavlja pozitivni uticaj na nacinalnom nivou.

 

Kada je reč o pozitivnim uticajima na nacionalnom nivou, treba istaći još jedan bitan aspekt ovakvog projekta a to jeste da na realizaciji, u tehničkom i finansijskom smislu, neminovno učestvuju različite internacionalne kompanije i finansijske institucije pa samim tim uspešnom realizacijom projekta kreira se i bolji rejting zemlje za investicije i stvara bolja poslovna i investiciona klima. Pored toga, na ovaj način u zemlju dolazi i potreban know how što dalje otvara mogućnosti za stvaranje i razvoj potpuno novog sektora domaće privrede, kako u oblasti pružanja usluga tako i u oblasti proizvodnje.

 

Pričajući o uticajima lokalnog karaktera, iako ta odrednica ne mora nužno biti tačna jer lokalni neretko mogu da prerastu i u uticaje šireg delovanja, značajno je napomenuti kako se u ranoj fazi razvoja projekta izrađuje studija o proceni uticaja projekta na životnu sredinu i u sklopu toga sprovode različiti monitorinzi stanja životne sredine i desk-top analize koje omogućavaju na jedan sveobuhvatan način napraviti procenu mogućih uticaja te tako identifikovati potencijalne negativne uticaje i eliminisati ih. U tom smislu, već na početku razvoja projekta može doći do prostornog izmeštanja ili i ukidanja pojedinih pozicija vetrogeneratora i drugih delova infrastrukture time eliminišući mogućnost za nastanak bilo kakvih štetnih uticaja na životnu sredinu, biodiverzitet ili okolna naseljena mesta i njihove stanovnike.

 

Kada je reč o konkretnim pozitivnim uticajima na lokalnom nivou, možemo da se vratimo na brojke. Na osnovu ugovora o saradnji zaključenog između opštine i vlasnika vetroelektrane, svakodobni vlasnik elektrane uplaćuje 2% godišnjeg prihoda u budžet opštine (profit-share), što za opštinu koja je kategorisana kao nerazvijena i čiji godišnji budžet iznosi oko 800 mil. RSD predstavlja značajnu dopunu koja se može iskoristiti na unapređenje infrastrukture i životnih uslova građana u okolnim naseljenim mestima. Pored toga, u lokalni budžet se uplaćuju i pripadajuće takse, naknade i porez koji su po zakonu opredeljeni kao prihodi lokalne samouprave.

 

Prilikom razmatranja finansijskih aspekata, treba imati u vidu i podsticaje lokalnoj zajednici do kojih dolazi plaćanjem naknada vlasnicima poljoprivrednog zemljišta za zauzeće dela parcele za izgradnju infrastrukture a što redovno premašuje tržišne vrednosti poljoprivrednog zemljišta i predstavlja dodatnu vrednost koja se može dalje investirati u kupovinu novog zemljišta i ukrupnjavanja poseda, nabavku nove mehanizacije, ulaganje u sisteme za navodnjavanje i druge mere koje doprinose povećanju produktivnosti poljoprivrednih proizvođača.

 

Još jedna značajna stvar jeste što razvojem ovakvog projekta dolazi i do stvaranja novih radnih mesta. Dok je ova pojava vrlo izražena tokom same izgradnje vetroelektrane, dakle oko nekih 15 meseci, gde se pojavljuje širok spektar angažovanih radnika, i po vrsti i po stepenu osposobljenosti, po 250-300 radnika dnevno angažovanih na različitim poslovima, u toku operativne faze potreban broj angažovanih radnika je manji ali konstantan za naredni duži vremenski period (25 godina i više) i ovde pričamo o brojci od oko 70-80 ljudi angažovanih na svakodnevnim poslovima upravljanja i održavanja. Osim pojedinih specifičnih kadrova, potrebe za radnom snagom se najvećim delom zadovoljavaju na domaćem tržištu rada pri čemu zaposleni radnici-lokalci čine značajan udeo u ovom broju.

 

Naravno, povećan broj i frekventnost angažovane radne snage odražava se nadalje pozitivno na sektor usluga povećavajući promet u ugostiteljstvu, smeštaju, trgovini, transportu i ostalom stvarajući tako još jednu dodatnu vrednost.

 

Kao dodatni benefit od lokalnog značaja jesu nesumnjivo i rekonstruisani atarski putevi koji se nalaze na području vetroelektrane. Sada, umesto zemljanih puteva na području postoji mreža puteva od oko 40 km sa stabilnom podlogom i površinom adekvatnom za transport teške mehanizacije što omogućava povećanje efikasnosti poljoprivredne proizvodnje. Najveći benefit od toga imaju lokalni poljoprivredni proizvođači, iako su rekonstruisani putevi u upotrebi i za druge potrebe lokalnog stanovništva (npr. nekih vidova rekreacije).

 

Do sada pobrojani uticaji kao najočigledniji, uz postojanje i pojedinih drugih vezanih za društveno odgovorno poslovanje, kao što su program podrške lokalnoj zajednici preko novčanih donacija različitim ustanovama i udruženjima i održavanje različitih periodičnih javnih sastanaka i radionica sa lokalnim stanovništvom, nesumnjivo potvrđuju opravdanost razvoja i realizacije jednog ovakvog projekta.

 

I na kraju, ne treba izgubiti iz vida da kada pričamo o vetroelektranama pričamo o relativno novoj tehnologiji koja je u razvoju i da je tehnološki razvoj živa kategorija te je realno očekivati da će se tehnologija vremenom unapređivati stvarajući uslove za još ekonomičniju eksploataciju vetra i širenje opsega pozitivnih uticaja. Ili, rečima istaknutog naučnika koji je svoje prve korake načinio i svoje prve misli sastavio upravo na tom istom banatskom vetru o čijem „kroćenju“ sada pričamo, Mihajla Pupina – „Pronalasci stare i na njih se nadovezuju novi, i kako su to dela stvaralačkog duha smrtnih ljudi, i oni su sami smrtni.”

NASLOVNA

O NAMA

AKTIVNOSTI

BUSINESS NEWS

PARTNERI I PRIJATELJI

GALERIJA

  • Mihajla Pupina 100, 11000 Beograd
  • office@bci.rs; prijava@bci.rs
  • 011/ 123-45-67; 064/123-4567

Slider

Održivost je deo dugoročne strategije kompanije

Marina Burazer, Group Marketing Director, Fortenova grupa

Fortenova grupa je u svom prvom Izveštaju o održivosti za 2021. objavljenom u junu ove godine, utvrdila okolne, društvene i upravljačke (ECG) ciljeve kroz koje jasno iskazuje opredeljenost da održivost integriše u svoj interni model upravljanja.

 

Reč je o sedam ključnih tema koje polaze od cilja da se održivost kao relevantni kriterijum ugradi u donošenje odluka unutar Grupe preko smanjenja emisija stakleničkih gasova, upravljanja otpadom u celom lancu od proizvodnje hrane do ambalaže, unapređenim kvalitetom života putem kvalitetne hrane, smanjenje uticaja koje Grupa i operativne kompanije imaju na zemljište i vodu, uticaj na poboljšanje životnog standarda u zajednicama u kojima posluje do nastavka podsticanja raznolikosti  i uključivosti na svim nivoima.

Fortenova grupa posluje na šest tržišta regije na kojima zapošljava više od 45 000 zaposlenih, ima više od 30 administrativnih sedišta, 29 proizvodnih pogona te preko 2500 prodajnih lokacija i distribucijskih centara u šest jurisdikcija. To podrazumeva različite nivoe regulatornih zahteva, ali i iskustava i znanja u operativnim kompanijama pri usvajanju i sprovođenju pozitivne prakse održivih projekata.

 

Izveštaj o održivosti daje detaljan i potpuni pregled celokupnog operativnog poslovanja Grupe u 2021. te, ujedno, pruža uvid u strategiju i ključne vrednosti, kao i teme iz područja održivosti koje su značajne za Fortenova grupu i njene saradnike, odnosno one u kojima Grupa ima najveći uticaj.

 

MN: Inicijative za zaštitu okoline

 

Među inicijativama i ulaganjima u zelene i društveno odgovorne projekte posebno se ističu oni koji su namenjeni smanjenju karbonskog otiska od ambalaže. Osim inicijative kompanije Jamnica vezane uz smanjenje plastike kojom je na kraju 2021. godine količina plastike smanjena za 51 tonu, a emisija CO2 za 872 tone, svi glavni brendovi pića u Grupi pića Fortenova grupe, uključujući i MgMivelu, uveli su PET ambalažu smanjene težine, što je sve dovelo do smanjenja količine plastike u Grupi pića za 621 tona i ukupne emisije CO2 za oko osam procenata.

 

Prehrambene kompanije Fortenova grupe na tržište neprestano stavljaju nove proizvode, a s nekima od njih ozbiljno su zakoračili u potpuno nove, inovativne kategorije kao što je razvoj prehrambenih proizvoda na bazi biljnih proteina. Tako je u trendu težnja za povećanjem udela biljnih proteina u prehrani koja predstavlja budućnost prehrambene industrije Fortenova grupa, putem saradnje između društava Zvezda, Dijamant i PIK Vrbovec razvila je čitavu liniju proizvoda 100 % biljnog porekla (plant-based), bez ikakvih sastojaka dobijenih od životinja (bez mesa, mleka, jaja ili meda).

 

MN: Mere energetske održivosti ukupnog poslovanja

 

Zbog veličine sistema, potrošnja energije i posledične emisije staklenih gasova u Grupi su značajne. Energija se troši i u uzlaznom i u silaznom delu svih lanaca vrednosti u Grupi, a koriste se različiti oblici energije – i iz obnovljivih i iz neobnovljivih izvora. Većina energije koja se troši u Grupi dolazi od spoljnih dobavljača i odnosi se na električnu i toplotnu energiju (ili paru u Poljoprivredi), ali neke kompanije proizvode i vlastitu energiju za različite potrebe (npr. paru za sušenje proizvoda).

 

Takođe, kompanije sprovode čitav niz aktivnosti koje maksimiziraju samoodrživost u proizvodnji električne energije i smanjuju potrebu za gasom, gorivom i drugim energentima. Na primer, postavljaju se solarni paneli, fluorescentna rasveta je zamenjena LED rasvetom, a smanjeni su energetski intenzitet i emisija gasova staklene bašte u prodavnicama kroz zatvorene frižidere. U poljoprivrednim preduzećima Fortenova grupe sprovode se mere za smanjenje rizika od ekstremnih meteoroloških događaja, uz integraciju upravljanja toplotnom energijom i smanjenje gubitaka toplotne energije, nabavlja se poljoprivredna mehanizacija naprednijih svojstava i manje potrošnje energije, a realizuju se projekti izgradnje fotonaponskih elektrana.

 

Primera radi, u nastojanjima da minimizuje otpad, Dijamant sirovinu koja ostaje u proizvodnji ulja, usmerava u proizvodnju hrane za životinje, đubrivo i biomasu za proizvodnju struje. Konkretno, Dijamant 84 % energije za proizvodnju tehnološke pare dobija iz sopstvenih izvora – sagorevanjem ljuske suncokreta. U planu kompanije je da jedan deo potrošnje električne energije iz tradicionalnih izvora nadomesti kroz ugradnju solarnih panela, a odgovornost prema korišćenju vodenih resursa vidljiva je kroz primenu tri posebna sistema za bolje upravljanje vodama. Takođe, pokrenuta je investicija Fortenova grupe u Dijamantu, vredna 29,3 miliona evra koja osim što će proširiti proizvodne kapacitete kompanije, ujedno će doprineti i smanjenju gramaže plastične ambalaže.

 

MN: Dobrobit zaposlenih i zajednice

 

Razvoj i proizvodnja zdravih proizvoda, podsticanje zdravog ponašanja i promocija blagostanja zaposlenih i zajednice kroz sopstveno poslovanje i poslovanje u lancu snabdevanja trajno su opredeljenje Fortenova grupe, kao i inkluzivnost i obezbeđivanje dostojanstvenih i bezbednih uslova za rad koji će dovesti do stvaranja zdravog privrednog ambijenta, rasta stanovništva i smanjenja nejednakosti. Prošle godine, Fortenova grupa je potpisala Povelju različitosti i prihvatila odgovornost da implementira raznolikost i jednake mogućnosti na radnom mestu u svim svojim kompanijama, svesna činjenice da je različitost jedno od osnovnih sredstava za postizanje inovativnosti i kreativnosti potrebne da se transformišemo u pravcu održivosti.

 

MN: Saradnja s malim lokalnim proizvođačima

 

Direktan uticaj na lokalnu zajednicu Fortenova grupa pre svega ima kao poslodavac, a svaka investicija koja dodatno povećava zaposlenost u bilo kojoj od osnovnih delatnosti Grupe, predstavlja dobrobit za neposredno upravljačko okruženje. Tim više što celokupan geografski prostor regije na kojem kompanija posluje, beleži dugogodišnji trend pada populacije i dodatno se suočava s problemima iseljavanja i migracije radno sposobnog stanovništva.

 

S obzirom na različite delatnosti i regionalnu rasprostranjenost poslovanja, Grupa posluje sa širokim rasponom dobavljača, ukupno s njih više od 29.000. Naime, strateška odrednica regionalne maloprodaje Fortenova grupe je podrška lokalnim dobavljačima kroz snažne saveze i partnerske odnose, pri čemu maloprodajne kompanije na svojim tržištima imaju projekte kroz koje daju posebnu podršku domaćoj, lokalnoj proizvodnji. Time malim dobavljačima osiguravaju ulazak na police u svojim trgovinama, olakšavaju im plasman proizvoda, a istovremeno šire ponudu za svoje kupce.

 

Konkretno, Mercator u Srbiji u liniji „Ukusi moga kraja“ je imao 211 proizvoda, a očekuje se da će ih u 2022. biti  230. Ujedno, linija je nagrađena markom Čuvarkuća 2021, oznaka koja se dobija kroz projekat „Stvoreno u Srbiji“ koji je pokrenula Privredna komora Srbije s ciljem pružanja podrške domaćim proizvodima i proizvođačima, ali i edukacijom potrošača o važnosti njihove kupovine. Oznaka se dodeljuje samo brendovima čija je ukupna proizvodnja koja uključuje sirovine, preradu, rad, pakovanje itd. najmanje 80 % nastala u Srbiji. 

 

Kada je reč o indirektnim uticajima na dobrobit lokalne zajednice, prema obimu i merljivim rezultatima izdvaja se nekoliko dugogodišnjih projekata kompanija Fortenova grupe.

 

Dijamant je kroz kampanju „Prati suncokret“ u Srbiji pokrenuo saradnju sa udruženjima osoba sa daunovim sindromom, a u nastojanjima edukacije i razvoja senzibiliteta javnosti o ovoj temi.

 

Mercator Srbija je jedini maloprodajni lanac u Srbiji koji ima sertifikat Poslodavac prijatelj porodice, kojim se odaje priznanje kompaniji zbog toga što sprovodi niz mera koje značajno utiču na ravnotežu između poslovnog i privatnog života njenih zaposlenih. Osim ostalih pogodnosti koje se odnose na radne uslove i postupan povratak na rad, Mercator svojim zaposlenima ne nudi samo plaćen odmor za prvi dan deteta u osnovnoj školi ili vrtiću, nego i pogodnost da nakon toga još četiri dana rade nepuno radno vreme. Isto tako, očevi imaju pravo na dodatnih pet slobodnih dana, uz one koji su garantovani zakonom, u prva tri meseca nakon rođenja deteta.

 

Mercator Srbija je ujedno razvio i M HUB Talent Program koji je proglašen najboljom talent-inicijativom u Srbiji u kategoriji „Najbolja talent-inicijativa“ 2022. godine. Program je namenjen pripremi talentovanih zaposlenih za uloge koje će preuzeti u budućnosti, putem individualnih i grupnih razvojnih planova kojima je cilj razviti veštine rukovođenja, poslovne i inovacijske veštine. Svaki od 44 učesnika tokom 2021. godine proveo je više od 100 sati na različitim edukacijama, uključujući razvoj veština rešavanja problema, pregovaranja i prodaje te komunikacije povezane sa brendom. Pohađali su i ICT HUB radionice – eksterne radionice o inovacijama.

 

S obzirom da je održivost strateška odrednica našeg poslovanja u budućnosti nameravamo još veći fokus staviti na projekte i procese koji doprinose društvenoj i ekološkoj odgovornosti.

NASLOVNA

O NAMA

AKTIVNOSTI

BUSINESS NEWS

PARTNERI I PRIJATELJI

GALERIJA

  • Mihajla Pupina 100, 11000 Beograd
  • office@bci.rs; prijava@bci.rs
  • 011/ 123-45-67; 064/123-4567

Slider

Regenerativna poljoprivreda u službi održivog razvoja, zelene transformacije i dodatnih izvora prihoda

Branimir Popov, direktor Prime Trinity doo

Poslednjih godina sve više se u medijima mogu čuti fraze poput regenerativne poljoprivrede, pokrovnih useva, kontrole i čuvanja CO2 u zemljištu, itd. Ovo se dešava usled sveopšte zelene inicijative koja obavezuje velike emitere CO2 da redukuju isti, a u najboljem slučaju postanu potpuno CO2 neutralne.

 

Ostavimo za sada po strani taj put od „CO2 emitera do C02 neutralne kompanije”, koji će sasvim sigurno biti dug. U ovom članku želim pre svega da, kroz nabrajanje činjenica, elaboriram ispravnost koncepta regenerativne poljoprivrede koji ima potencijal da utaba put samoodrživoj poljoprivredi, ali i dodatno kreira zdravo okruženje kojem svi sa razlogom težimo.

Ostatak ću prepustiti vama kao čitaocima, da na bazi prednosti koje budem nabrojao, sami donesete sud o tome ima li potencijala ili ne.

 

Prema podacima FAO-a, kompletna poljoprivreda emituje na godišnjem nivou oko 10 milijardi tona  CO2. Od toga, na obradu zemljišta, što je naša tema, otpada negde oko 42% odnosno 4,2 milijarde tona CO2.

 

Podaci ukazuju da je, globalno gledano, najveći porast od čak 35% u periodu 2000-2022. izazvan u takozvanom „spaljivanju” organske materije u zemljištu, usled visoko intenzivne poljoprivredne proizvodnje i korišćenja mineralnih đubriva.

 

Sa druge strane, ukupna obradiva površina u svetu iznosi 1,38 milijarde hektara. Prostim deljenjem emisije sa površinom dolazimo do podatka da prosečan hektar emituje negde oko 3 tone CO2 u atmosferu.

 

Postavlja se pitanje, kako možemo smanjiti ovu emisiju, odnosno kako deponovati CO2, to deponovanje dokumentovati a sve to bez ugrožavanja lanca snabdevanja? Odgovor možemo tražiti u konceptu regenerativne poljoprivrede koja bi bila dizajnirana ultralokalno.

 

Šta je regenerativna poljoprivreda?

 

U pitanju je skup tehnika gajenja više biljnih vrsta na parceli uz inteligentnu kontrolu čoveka, koja u potpunosti prati principe koje je postavila priroda.

 

Zbog ograničenosti teksta, elaboriraću 3 ključna principa prirode:

 

Princip 1 – polikultura umesto monokulture

 

U prirodi ne možete naći okruženje gde uspeva samo jedna biljna vrsta. Poznato je da biljke u prirodi rade zajedno, stvarajući takozvanu neuronsku mrežu korenovog sistema, preko kog komuniciraju, prenose nutrijente i bore se protiv bolesti i štetočina. Gajenje jedne biljne vrste na jednoj površini je uveo čovek, što nazivamo gajenjem u monokulturi. Proizvodnja kukuruza, soje, suncokreta, pšenice i ostalih biljaka u monokulturi smatrala je sve ostale biljne vrste direktnim konkurentima gajenoj kulturi, koji su nazvani korovima. Stoga je korove bilo neophodno uništiti, najpre mehaničkim putem, a potom i hemijskim (upotreba pesticida). Princip polikulture podrazmeva, kako je napisano iznad, gajenje više biljnih vrsta istovremeno na parceli, pri čemu svaka biljna vrsta ima svoju ulogu.

 

Na primer, glavni usev je soja, dok su pokrovni usevi raž, grahorica i uljana rotkva. Svaka od ovih pomenutih kultura prirodno vrši određenu funkciju koje pojedinačno nisu krucijalne, ali u koheziji sa drugim biljnim vrstama stvaraju pravi sunđer za deponovanje organskog materijala i zaključavanja CO2 u zemljišnom profilu. Raž, na primer, održava temperaturu zemljišta konstantnom i potpuno eliminiše korove kao konkurente. Grahorica je sposobna da proizvodi azot potpuno besplatno, dok je uljana rotkva prirodni plug koji razriva zemljište po horizontali i vertikali, omogućavajući da se koren glavnog useva lakše širi.

 

Nasuprot tome, čovek je razvio alate za takozvanu industrijsku ili monokulturnu poljoprivredu. U našem primeru, rekli bi da je plug je zamenio uljanu rotkvu, pesticidi su zamenili raž, dok je azotno đubrivo zamenilo grahoricu. Po trenutnim kalkulacijama, ove tri mere koje je uveo čovek (obrada zemljišta, primena pesticida i djubrenje azotnim đubrivom) po hektaru iziskuju u širokom rasponu investiranje od 400 do 600 eur svake godine.

 

Princip 2 – zemljište uvek mora biti pokriveno biljnim pokrivačem

 

Pravilo koje je u direktnoj vezi sa prvim a podrazmeva da se za brzu izgradnju organskog materijala, povećanje kapaciteta zemljiišta i vezivanja CO2 da je neophodno da na površini imamo konstantan biljni pokrivač koji štiti tlo od klimatskih faktora, služi izgradnji organskog materijala i generalno novog sloja zemljišta.

 

Princip 3 – minimalno uznemiravanje zemljišta

 

Pravilo koje se nadovezuje na prethodna 2, koje kaže da se obrada zemljišta u regenerativnoj poljoprivredi potpuno ukida, dakle nema nikakve obrade zemljišta. Ovo iz razloga jer obrada zemljišta utiče kritično na gubitak kvaliteta zemljišta, kao i gubitak CO2. Primera radi, samo agrotehnička mera oranja emituje u atmosferu oko 550 kg CO2 svake godine.

 

Očekivani efekti uvođenja regenerativne poljoprivrede

 

Brza izgradnja i obnavljanje najvažnijeg resursa – zemljišta. Pod tim podrazumevamo popravku strukture, poroznosti, nivoa organske materije uz potpunu aktivaciju zemljišne biologije.

 

Potpuna kontrola vodno vazdušnog režima zemljišta. Kapacitet zemljišta da upije i zadrži vlagu bi bio višestruko veći, što je danas od izuzetnog značaja.

 

Stvaranje mikroklimata u okruženju čime se omogućava bolja regulacija temperature, udara vetra, poplava i drugog.

 

Eliminacija erozije zemljišta te sprečavanje zagađenja reka nitritima i fosforom.

 

Potpuno regenerativna proizvodnja sa nutritivno bogatim proizvodima koja ima višestruko veću cenu na tržištu u odnosu na industrijski proizvedene proizvode.

 

Dodatno prihodovanje farmera od prodaje CO2 sertifikata pri čemu se može prihodovati od 20 do 50 EUR po toni CO2 u zavisnosti od gajene kulture i nivoa implementacije RNT koncepta.

 

Naši makro ogledi u okviru projekta Dr Agro, kao i predstojeći projekat sa vodećim svetskim proizvođačem hrane imaju za cilj da istog učine Carbon Net Zero, kroz stavljanje kompletne proizvodnje u Srbiji na ukupnoj površini od oko 5000 ha pod koncept regenerativne poljoprivrede. I to je samo početak. Očekivano je da se u bliskoj budućnosti sve veći broj kompanija uključi u ovu inicijativu.

 

Na krilima tehnike i praktičnog znanja koju naša kompanija poseduje u okviru rnt koncepta, razvija se i sopstvena softverska tehnologija i metodologija Agtrinity, koja treba da pomogne korisnicima da na adekvatan način izvrše procenu potencijala zemljišta za čuvanje CO2. Naši podaci do kojih smo došli pokazuju da potpuna implementacija regenerativne poljoprivrede može dovesti do takozvanog net+ efekta po jedinici površine, odnosno do efekta da zemljište postaje potpuno održivo, pa čak i da može usvajati viškove CO2 iz atmosfere. To praktično znači da bi bilo potrebno 4-5 ha pod regenerativnom poljoprivredom da bude samoodrživo i dodatno da upije sav CO2 koje emituje jedno putničko vozilo sa predjenih 15.000 km godišnje.  Adekvatnim agro-forest dizajnom, čitavi regioni se mogu urediti po postulatima regenerativne poljoprivrede, čime bi se bitno uticalo na mikro klimat, zagađenje, ali i kvalitet hrane.

 

O kompaniji Prime Trinity doo

 

Prime Trinity je agro-tehnološka kompanija koja je specijalizovana da pruži kompletno rešenje (End-to-End) farmerima, kompanijama i agrokorporacijama u procesu zelene transformacije.

 

U tom smislu, osposobljeni smo da vršimo analizu potencijala klijenata, kontrolu implementacije regenerativne poljoprivredne prakse i savetovanje u procesu prelaska sa klasičnih sistema obrade zemljišta na regenerativne. Naše usluge koriste farmeri i kompanije koje žele pređu na regenerativne modele proizvodnje kako bi očuvali zemljišne resurse od degradacije, unapredili biodiverzitet i vodno nutritivni režim zemljišta, uz iznalaženje novih modela subvencionisanja dobre poljoprivredne prakse (CO2 analiza).

 

Kao rezultat našeg 8-godišnjeg iskustva, razvijena je metodologija koja se u ovom trenutku pretače u softversku platformu „Agtrinity”. Softver Agtrinity će, nakon završetka, omogućiti korisnicima (investitorima, vlasnicima zemljišta, finansijskim i osiguravajućim kompanijama) kompletnu procenu zemljišnog potencijala kojima se rasplolaže kako bi se unapred anticipirali i kontrolisali poslovni rizici.

NASLOVNA

O NAMA

AKTIVNOSTI

BUSINESS NEWS

PARTNERI I PRIJATELJI

GALERIJA

  • Mihajla Pupina 100, 11000 Beograd
  • office@bci.rs; prijava@bci.rs
  • 011/ 123-45-67; 064/123-4567

Slider

Dizajn za održivost i cirkularna ekonomija – Kako se postarati da ne krademo od budućnosti?

Nikola Stanojević, suosnivač i generalni menadžer White Lemur DOO, generalni direktor SOMA WELLNESS DOO

Dizajn za održivost (Design for sustainability, takođe poznat kao DfS i D4S) je metodologija u okviru DFX porodice sa glavnim fokusom na razvoj održivih proizvoda. Održivost je razumno korišćenje prirodnih resursa na način koji ne ugrožava sposobnost buduće generacije da ih koristi. Održivost je ogromna tema koja spaja širok spektar tema i filozofija pod svojim okriljem.

 

Sve strategije održivosti imaju jedan ili oba sledeća cilja:

 

  • Korišćenje manje resursa
  • Upotreba ekoloških alternativa gde je moguće

Resursi uključuju sve procese, sisteme, metode distribucije i sve ostalo što je neophodno za postojanje proizvoda, to jest za njegov dolazak do potrošača. Ako bolje pogledamo, jasno je da izbor resursa za proizvod utiče na njegov dizajn.

 

Drugim rečima, faza dizajniranja i projektovanja je najuticajnija u određivanju kako će proizvod uticati na životnu sredinu kroz svoje sirovine, proizvodnju, distribuciju, upotrebu, održavanje i odlaganje.

 

U stvari, Politika Održive Proizvodnje Evropske komisije navodi da čak 80% negativnog uticaja proizvoda na životnu sredinu počinje u fazi projektovanja. Zbog toga je od najveće važnosti proceniti i minimizirati uticaje na životnu sredinu u fazi osmišljavanja, dizajniranja i planiranja proizvoda. Dizajn za održivost nam pomaže da izvršimo kritičku procenu svih različitih aspekata i da dođemo do ekološki prihvatljivog proizvoda.

 

Održivost u proizvodnji i upotrebi proizvoda postaje sve važnija u poslednjih nekoliko decenija.

 

Takva svest se uglavnom može pripisati poboljšanju metoda merenja poslednjih godina. Ove metode su nam omogućile da prikupimo bolje podatke o iscrpljivanju resursa i degradaciji životne sredine. Brojke pokazuju da postoji hitna potreba za održivim proizvodima kako bi i buduće generacije uživale u jednakom ili boljem kvalitetu života.

 

Bez preduzimanja snažnih mera u korist održivosti, verovatno ćemo ostati bez prirodnih resursa, mnoge vrste će izumreti i životna sredina će biti nepopravljivo oštećena. Potrošači mogu da utiču na životnu sredinu kada preferiraju društveno odgovorne proizvode kako bi minimizirali otpad i njihov ugljenični otisak.

 

Ali, nije u redu svu odgovornost prebacivati na krajnjeg korisnika. Proizvođačke kompanije i njihovi dizajneri moraju da preuzmu odgovornost za ekološke efekte svojih proizvoda i da aktivno rade na dizajniranju održivijih proizvoda.

 

Tradicionalno, ekonomija je pratila pravolinijski obrazac. Resursi se crpe iz prirodnih izvora. Zatim se obrađuju i pretvaraju u proizvode i šalju potrošačima. Nakon upotrebe, šalju se na deponije gde se, osim plemenitih metala, ne eksploatiše mnogo. Takav sistem je popularno poznat kao linearna ekonomija. Ovakav sistem je veoma neodrživ, i kao što je većina ekonomista sada svesna, mora biti promenjen.

 

Održiva alternativa ovom sistemu je cirkularna ekonomija. U ovom sistemu, namera je da se sa modela visokog otpada pređe na model visoke vrednosti. Takav sistem je veoma efikasan u pogledu resursa i smanjuje efekat potražnje potrošača na istraživanje, zagađenje i rasipanje prirodnih resursa. Principi kao što su biomimikrija, od kolevke do kolevke (cradle to crade, C2C), 4R (reduce, reuse, repair, recycle), su strategije koje mogu da obezbede karakteristike dizajna za postizanje cirkularne ekonomije.

 

4R je posebno veoma efikasan alat u izgradnji cirkularne ekonomije. Uključuje četiri principa koja može primeniti skoro svaki pojedinac i koji imaju eksponencijalni efekat. Ovi principi su:

 

  • Reduce – smanjiti potrošnju i upotrebu
  • Reuse – ponovna upotreba svega što se može ponovo upotrebiti sa razumnim investicijama
  • Repair – popravka
  • Recycle – reciklaža

 

Dobar dizajn može osigurati da proizvod ispunjava sva 4 R.

 

Pravu ili potpunu održivost je možda nemoguće postići. U idealnom sistemu, napori industrije da se ispune zahtevi sadašnje generacije imali bi pozitivan (ili barem beznačajan) uticaj na sposobnost okruženja da ih obezbedi sada i u budućnosti. Takva situacija je praktično nemoguća jer proizvodnja bilo kog proizvoda dovodi do gubitka materijala i energije u vidu ekstrakcije materijala, proizvodnje i transporta.

 

Međutim, korišćenje odgovarajućih strategija može nam pomoći da se približimo konceptu istinske održivosti. Neki praktični principi održivog dizajna koji se mogu primeniti da bi se kreirali bolji dizajni su:

 

  • Dematerijalizacija – smanjenje upotrebe materijala prilikom izrade proizvoda
  • Modularni dizajn – sposobnost proizvoda da se rekonfigurise za druge potrebe
  • Preferencija ka održivoj energiji – počevši od solarnih panela na fabrikama, do stimulusa za održive izvore
  • Dizajn za dugovečnost – suprotno od trenutno vodećeg principa, koji postulira rok trajanja da bi se postigao veliki obrt

 

Nivoi zemljinih resursa padaju velikom brzinom, posebno u poslednjih nekoliko decenija, tokom kojih je takođe povećana proizvodnja i rasipanje proizvoda ( i kao posledica rasta u masi otpada). Količina nastalog otpada se višestruko povećala, a netrajna dobra (proizvodi koji traju manje od tri godine) i ambalaže čine veći deo u poređenju sa trajnim proizvodima.

 

Prelazak na održiviji sistem je kompleksan problem, i podrazumeva promene na mnogo nivoa, počevši od sistemskih promena na nivou politika, preko promena u lancima nabavke, proizvodnje i distribucije do promena u navikama potrošača.

 

NASLOVNA

O NAMA

AKTIVNOSTI

BUSINESS NEWS

PARTNERI I PRIJATELJI

GALERIJA

  • Mihajla Pupina 100, 11000 Beograd
  • office@bci.rs; prijava@bci.rs
  • 011/ 123-45-67; 064/123-4567

Scroll to top