Slider

Da li je CEO ili je pola?

Izvor: Vladan Živanović, Country Manager – Serbia, Euronet Worldwide

Naslov koji sam napisao je deo igre reči i šale koju je, na jednom skupu „Microsoft-a“ i partnera, izveo Inspektor Blaža, pozivajući jednog kolegu da primi nagradu – Ljudi, ovaj čovek je ceo! Neka dođe da primi nagradu…(jer je na njegovoj kartici pisalo CEO).

 

Kada sam, pre izvesnog vremena, prihvatio da pišem na ovu temu, nekako mi se vratila ova šala, jer smo u razgovorima kako da koncipiramo sam tekst, više razgovarali o kompleksnosti CEO role, i različitim funkcijama koje ona na neki način nosi sa sobom, te potrebi multidisciplinarnosti, polazeći od pitanja – da li je CEO posao za dve osobe (ili više njih).

vladan-zivanovic

Tim pre što je sama rola CEO tokom svih ovih godina, od kada rukovodim timovima i kompanijama, i u mojim očima počela da dobija sve više slojeva i tumačenja. Ili je to više posledica godina iskustva, pa je i samim tim, bila predmet mojih čestih razmišljanja na temu – kako dalje? I na neki način, uzimajući u obzir sve izazove, osim činjenice da je morala da ima fokus na posao i poslovne rezultate, lagano, ali sigurno CEO rola je ulazila i u segmente upravljanja finansijama, ljudima, operacijama, logistikom – praktično dodirivala sve segmente kompanije, na jači ili slabiji način, ali bez nedoumice dodirivala.

 

U tom smislu, koliko god da mislimo da je moguće i dalje zamišljati glavnog komandanta koji, sam na uzvišenju, zahvaljujući svojim izuzetnim sposobnostima i moćima, superiorno rukovodi svojim bitkama uvek pobeđujući – realnost nas neumitno demantuje, samom činjenicom da su se novi momenti u poslu, brzi razvoj digitala, ali i ljudskih resursa, sve jasnije i sve glasnije počeli podebljavati C sloj novim funkcijama koje su očigledno bile potrebne – CDO, CPO…

 

I ne sporim – postoje još uvek dominantne i kompanije i lideri koji su glavnokomandujući i kod kojih je između njihovog imena i imena kompanije znak jednakosti, i možda će oni i dalje, zarad, ako ništa drugo, dobrog marketinga, ostati pri tom „set up-u”, ali je sve više evidetno da se mnogi okreću drugim modelima.

 

A da bi uopšte moglo doći i u tom segmentu do evolutivne promene, kao što se već intenzivno dešava na nižim nivoima organizacije, potrebno je, na neki način, razmotriti preduslove za stvaranje „podeljene odgovornosti”. Za neke stvari se preduslovi već neko vreme kreiraju, i velike kompanije su na neki način, unutrašnjom organizacijom i rešili pitanje „podele posla”, ili podele odgovornosti za donošenje adekvatnih odluka. Doduše, više da bi napravili kontrolne mehnizme održivosti i podelili rizike i izbegli preveliku koncentraciju moći pod jednim čovekom – i u tom smislu, većina velikih sistema ima koodlučivanje, kada su u pitanju biznis, ljudi i finansije – pa je, recimo, za određeni nivo plaćanja potreban potpis i CEO i CFO.

 

Međutim, to je, iskreno rečeno, više pobadanje šipova u već postojeću organizaciju sa jasnim ciljem pojačavanja bedema tvrđave, nego omogućavanje, recimo, boljeg letenja i većeg razvoja. Tako da bi se u ovom novom kontekstu, više moglo govoriti o uspostavljanju šampionskog tima koji ima nekoliko velikih zvezda. I ne znam da li ste primetili – čak i u sportu, da biste imali tim pobednika – nije više dovoljno imati JEDNOG igrača, morate imate NEKOLIKO vrhunskih, komplementarnih da bi se ostvarila DOMINACIJA. I ta slika se sada kreira i u poslu. Organizacije nužno prave takav „setup”, iako ga samo neke nazivaju „ko-CEO” funkcijom.

 

Tu se sad vraćamo na preduslove. Organizaciono – to ne bi trebalo da bude problem. Razmislite. Suštinski je potrebno izabrati najpre ljude, jednog ili više njih – sa kojima se deli funkcija. Potom, u skladu sa poslovnim ciljevima, postaviti prava očekivanja od CEO tima. Iz toga sledi definicija uloga i odgovornosti, praćena adekvatnom raspodelom autoriteta – pažljivo čuvajući grupnu CEO ODGOVORNOST.

 

I opet, nekako po prirodi stvari, vraćam se na analogiju sporta – bez obzira na to da li govorimo o dvojcu u veslanju ili basketu 3×3, ili nečem još kompleksnijem – organizacija je moguća. Priprema i koordinacija je esencijalna. I empirijski je dokazana. Samo se osvrnite na organizacije koje su izuzetno uspešne, a već su počele da to sprovode u delo – kao što je Netflix, recimo.

 

Ono što ja tu vidim kao izazov krije se u detaljima. Jer izazova je mnogo, a tanka linija uspeha zahteva mnogo rada, mnogo strasti i posvećenosti, mnogo davanja. I tu je nužno naglasiti upravo te nemerljive začine svih tih uspešnih timova. Jer ne možete pretvoriti u KPI-jeve vašeg biznisa emotivna stanja. Ali ih možete, kao i svaku osetljivu biljku, brižljivo gajiti u kulturi pojedinca, grupe, kompanije, porodice. I deliti tu emociju da biste dobili dugoročne rezultate.

 

Da bih vam dočarao to razmišljanje – vratiću se jedan korak unazad i poslužiću se sa još jednom analogijom, polazeći od jedne pretpostavke – Sve u životu je Gausova (Normalna) raspodela. U tom smislu, i organizacije i pojednici imaju uzlazne putanje u jednom delu svog razvoja, i želja im je, kako pojedincu tako i organizaciji, da što duže zadrže tu uzlaznu liniju. Kada razmatrate teoriju, u biznisu to zovu „how to reinvent the business”, a u karijeri pojedinca – „kako da dođem na sledeću poziciju”, u oba slučaja – na još višem nivou. A statistika je neumitna, i ta kriva nužno u pojedinim trenucima opada. E sad, trauma spoznaje – i pojedinca, i kompanije, da se suočavaju sa opadanjem dovodi do pitanja – kako se izboriti sa tim? A da vam dočaram sliku o kojoj pričam, ispričaću vam još jednu priču. Na skupu u Kanu, pre desetak godina, na izvrsnom predavanju koje je držao jedan bivši CEO globalne kompanije, pred publikom u kojoj je sedelo više od 400 CEO-va koji su nosili preko 500 milijardi biznisa – predavač je kontinuirano ponavljao sledeću scenu – A gore je hladno i gore ste sami! – poentirajući kroz svoju poučnu priču o CEO pogledu i izazovu, nešto sa čim se svaki čovek u toj sali svakodnevno suočava.

 

I logično je, kada ste mlađi, vaša kinetička energija je veća, krećete se većom brzinom i više uživate u tome nego u detaljima pored puta. I takmičite se, i na vas se uvek utiče na individualnom nivou. Zato i u timskim sportovima je najteže postići dobar balans. I uglavnom primate, a mnogo manje dajete. Onda vremenom, naučite da uživate u davanju, pojave se neki drugi prioriteti, vaša energija se više konvertuje u potencijalnu, manje trčite, a više posmatrate. Suštinski, više dajete. I ako se zagledate – opet ćete videti Gausovu raspodelu. Isto je i sa rolama. I nije bitno da li vam piše da ste CEO ili ne. Bitno je šta DAJETE. I bitno je da postoji odlučnost da to davanje podelite i sa ostalim kovlasnicima titule i bez obzira na formalnu podelu, znaćete da ste na dobrom putu kada možete da se opustite, jer znate da je tim oko vas.

 

I da vam kažem – ja naprosto ne verujem da bilo ko od nas želi da bude sam i da mu je hladno. I duboko verujem da je CEO posao timska igra. I da od vas zavisi kako i kuda dalje. Ali i da je budućnost u davanju i pravljenju „ko-CEO” funkcija, makar ih formalno morali zvati drugačije. Jer DOBRE kompanije čine LJUDI. Oni koji veruju, koji imaju emociju i strasti, želju da daju i doprinesu. I ako vide da je njihov CEO jednako predana i emotivna i strasna osoba, koja vodi slušajući, i voli da daje, ali i da pokaže, onda za takve kompanije nema zime. Jer onda on nije CEO, on je DEO.

NASLOVNA

O NAMA

AKTIVNOSTI

BUSINESS NEWS

PARTNERI I PRIJATELJI

GALERIJA

  • Mihajla Pupina 100, 11000 Beograd
  • office@bci.rs; prijava@bci.rs
  • 011/ 123-45-67; 064/123-4567

Slider

Cenovni baloni: istorija ili aktuelnost?

Izvor: dr Miloš Božović, vanredni profesor, Ekonomski fakultet Univerziteta u Beogradu

Jedno od osnovnih pitanja sa kojima se čovečanstvo suočava bar nekoliko milenijuma unazad je: koliko nešto vredi? Kako bi odgovorili na ovaj izazov svakodnevice, ljudi su koristili i koriste različite metode. Metod koji je opstao najduže došao je odavno iz prakse prvih razmena poljoprivrednih dobara u vreme drevnih civilizacija Mesopotamije, Egipta i Kine (Swan, 2000). Zasnovan je na ideji slobodne razmene dobara i usluga, gde se njihova vrednost uspostavlja ponudom i tražnjom između prodavaca i kupaca. Prvi žele da se razmena obavi po što većoj ceni, drugi da plate što manje. U ravnoteži se cena formira tako što izjednači ukupnu ponudu i ukupnu tražnju za nekim dobrom ili uslugom na otvorenom tržištu.

milos

Klasična ekonomska nauka smatra ovako formiranu cenu „pravom” pošto predstavlja sporazum između prodavaca i kupaca koji se ponašaju racionalno, imajući u vidu sopstveni interes. Samim tim, ravnoteža na tržištu neminovno ukazuje na objektivnu, tj. fer uspostavljenu vrednost predmeta razmene. Istorija finansijskih tržišta, međutim, obiluje epizodama koje karakteriše spektakularni porast cena pojedinih dobara, nakon kojih sledi njihov nagli pad (Rapp, 2009; Kindleberger & Aliber, 2011). Što cene brže rastu, to se broj ljudi spremnih da ulaže povećava, a pažnja javnosti postaje sve veća. Verovatno nema privlačnije ideje za investitore od brze i lake zarade na talasu koji „sam od sebe” raste. Ova inercija uvlači sve veći broj novih učesnika u trku, koji su u međuvremenu već i zaboravili na originalni uzrok porasta cene, pa i samu suštinu toga u šta ulažu. Cilj je prodati skuplje nekom ko je „zakasnio”, ali je pitanje kada. S jedne strane, čekanje se isplati sve dok cena raste; sa druge, predugo čekanje može značiti da smo zakasnili i izgubili praktično sve što smo uložili. Ako smo nešto naučili, bar empirijski, jeste to da je bilo kakvo precizno kratkoročno predviđanje budućih cena ili trenutka pravovremenog izlaska iz ulaganja nemoguće (Fama, 2013), nezavisno od toga da li tržišne cene rastu naglo ili postepeno.

 

Ovakvi ciklusi obično slede isti obrazac: cene prvo rastu relativno umereno, dok se ne priključi veliki broj investitora u potrazi za brzom zaradom. U ovoj fazi se postepeno gubi izvorni motiv ulaganja i investiranje je suštinski vođeno prevashodno naglim rastom cena. Ovu drugu fazu obično zovemo cenovnim balonom ili mehurom. Pre ili kasnije, rezervoar kupaca se iscrpljuje (obično iznenada) i balon puca, nakon čega cene naglo padaju, ostavljajući veliki broj ljudi u gubicima.

 

Jedan od prvih dokumentovanih cenovnih balona dogodio se u Holandiji u XVII veku, kada je trgovina lalama postala opšta društvena manija novouspostavljene republike. Lale su iz Azije došle u Evropu sredinom XVI veka i postale su veoma cenjene zbog svoje lepote, retkosti i težine uzgajanja. Do početka XVII veka, tražnja za lukovicama lala je postala veoma visoka, a ponuda vrlo ograničena. Ova pojava je dodatno pojačana kada je krenuo da ih napada benigni virus, koji je depigmentisao cvetove i činio da izgledaju kao plamen. Pojedini holandski trgovci, koji su se obogatili prekookeanskom trgovinom, želeli su da poseduju lale kao statusni simbol. U periodu od 1600. do 1630. godine, cene lala su rasle, ali još uvek relativno umereno (Dash, 1999). Tridesetih godina XVII veka epidemija kuge je osetno smanjila radnu snagu u Holandiji, što je povećalo cenu rada.

 

Do 1635. godine lale postaju sve traženije i sve skuplje, a sve veći broj ljudi svoju ušteđevinu počinje da ulaže u nabavku i uzgajanje ove biljke. Ovakva tražnja, koja nije mogla da se pokrije neposrednom sezonskom trgovinom lukovicama, dovela je do toga da je tokom 1636. godine bilo moguće kupovati terminske ugovore na lale (tj. prava na kupovinu lukovica u kasnijem trenutku) na berzama u većem broju gradova u Holandiji tokom čitave godine, bez obzira na biološki ciklus lala. Tada počinje opšta pomama svih staleža i višestruko zaduživanje, kako bi se ostvarila brza zarada. Pravo na lukovice lala sada su kupovali i ljudi koji nikada nisu videli, niti gajili ovu biljku. Cena je tokom 1636. dostigla nekoliko prosečnih godišnjih zarada, a do januara 1637. se i ova vrednost udesetostručila. Na aukciji početkom februara 1637, jedna lukovica se prodavala za 90 000 gildera (Dash, 1999). Poređenja radi, dobar zanatlija je u to vreme za godinu dana mogao da zaradi oko 300­ do 400 gildera (Rapp, 2009). Svega nekoliko dana kasnije nije bilo više ponuda za kupovinu. Tada počinje panika i opšta rasprodaja. Do proleća 1637. cene padaju za faktor 100, a promet postoji samo za najkvalitetnije lale. Ljudi masovno bankrotiraju, ostavljajući za sobom mrežu dugova i neplaćenih računa, koji domino efektom teraju i druge u bankrot. Sudovi nisu forsirali prinudnu naplatu terminskih ugovora, jer su smatrali da je u pitanju kockanje.

 

Ovaj obrazac se, uz manje varijacije, ponavljao kroz istoriju. Akcije kompanija „South Seas” i „Mississippi Company” doživele su sličnu sudbinu u XVIII veku, mada je u ovim slučajevima (kao i kod balona u cenama nekretnina na Floridi dvadesetih godina XX veka) bilo i elemenata prevare. U nekim drugim situacijama, kao sa ekspanzijom automobilske industrije i izgradnje auto-puteva u SAD početkom XX veka, ili razvojem ličnih računara i interneta tokom i krajem devedesetih, postojao je legitiman razlog za očekivanje značajnog rasta. Ta razumna osnova u početku privlači ono što obično zovemo „zdravim” ulaganjima, ali, uporedo, često kreira i relativno brz i uočljiv porast cena. Porast se zamenjuje balonom onda kada krene kupovina po inerciji, tj. kada investitori počnu da ulažu isključivo zato što cene rastu. Takvo ubrzanje (ili momentum) uvlači prevashodno spekulativni novac, koji dodatno pospešuje nagli rast balona, sve do njegovog pucanja.

 

Balon iz dvadesetih godina XX veka doveo je tako do sloma Njujorške berze u oktobru 1929. godine, što je primoralo veliki broj ljudi na povlačenje depozita iz banaka koje su ubrzo postale nesolventne. Ova finansijska kriza je postala jedan od okidača Velike depresije tokom tridesetih godina. Internet balon je doveo do apsurdnih evaluacija pojedinih malih firmi bez ikakvih prihoda, a „pukao” je spektakularno 2000. godine. U strahu od nove recesije, Alan Grinspen je pribegao drastičnim smanjenjima referentne stope Federalnih rezervi SAD, počev od 2002. godine. Niske kamatne stope, u kombinaciji sa subvencijama za kupovinu prve nekretnine i porastom tražnje za struktuiranim proizvodima banaka koji su predstavljali portfolije stambenih kredita, dobrim delom su podstakle formiranje novog balona u cenama nekretnina. Ovaj balon se naglo izduvao 2007. godine, a kolaps nekoliko velikih investicionih banaka tokom 2008. godine prelio je gubitke na ostatak globalne privrede i uveo svet u jednu od najvećih kriza nakon Velike depresije. Trenutni spekulativni balon vezan za cene pojedinih kriptovaluta jedan je od ubedljivo najvećih u istoriji, naspram kojeg neki od ranijih deluju zanemarljivo. Prema podacima sa „CoinMarketCap”, vrednost bitkoina u odnosu na američki dolar je od februara 2011. do kraja 2017. godine porasla za faktor veći od 15 000, do kraja 2020. za faktor veći od 32 000, a do novembra 2021. godine za faktor od preko 60 000, tj. 6 miliona procenata!

 

Kako su neke od pomenutih epizoda, zaključno sa balonom u cenama nekretnina, dovele do velikih kriza svetskih razmera, sposobnost razumevanja, predviđanja i sprečavanja (ili bar ublažavanja) efekata cenovnih balona postalo je jedno od centralnih pitanja monetarne i finansijske ekonomije. Monetarna ekonomija se uglavnom posvetila shvatanju ekonomskog okruženja koje, manje ili više, pogoduje formiranju balona, kao i alatima kojima se rast balona može zaustaviti. Dosadašnji baloni uglavnom su nastajali u uslovima relativno niskih kamatnih i poreskih stopa (Rapp, 2009), koji omogućavaju „jeftin novac” i visoke neto dobiti. Teorija je, međutim, manje usaglašena oko konkretnih metoda sprečavanja cenovnih balona. Sa druge strane, finansijska ekonomija pokušava da razume motive investitora na mikronivou. Cenovni baloni mogu biti posledica „iracionalnog izobilja” – neosnovanog optimizma investitora da instrumenti u koje ulažu vrede više od svojih fundamentalnih vrednosti (Shiller, 2000). Međutim, baloni mogu nastati i usled potpuno racionalnih očekivanja – ukoliko većina investitora očekuje da će cena, sa trenutnih 100 novčanih jedinica, sutra skočiti na 120, oni će već danas kupovati i tako, kroz uvećanje tražnje, podići cenu približno do 120. To znači da su u startu imali potpuno racionalno očekivanje koje se zapravo obistinilo „samo od sebe”!

 

Uloga monetarne politike u formiranju cenovnih balona s jedne, kao i kontrolisanje balona i sprečavanje njihovog formiranja sa druge strane, predmet su velikih debata u međunarodnoj akademskoj zajednici, među kreatorima ekonomske politike, ali i među samim tržišnim učesnicima. Dominantan stav, pre globalne finansijske krize, bio je da centralne banke treba da kontrolišu inflaciju i stabilizuju proizvodni jaz. Problem koji tu nastaje je to što se cene finansijskih instrumenata ne smatraju činiocima inflacije – akcije, obveznice, računi u stranim valutama, roba, sirovine, investicione nekretnine ili kriptovalute ne ulaze u potrošačku korpu na osnovu čije vrednosti se procenjuje stopa inflacije. Samim tim ih centralne banke ne smatraju direktno značajnim za sprovođenje monetarne politike, sem u meri u kojoj se njihove cene prelivaju na realnu privredu i kroz taj mehanizam predstavljaju eventualnu pretnju na privredni rast.

 

U akademskim krugovima trenutno preovladava mišljenje da monetarna politika ima (i pozitivnog i negativnog) uticaja na formiranje cenovnih balona, ali ne postoji jedinstven stav oko toga kako se baloni mogu kontrolisati. Konkretno, nije očigledno da li se povećanje kratkoročnih nominalnih kamatnih stopa može smatrati korisnim, ako je balon već formiran (Galí, 2014; Galí & Gambetti, 2015). Tokom proteklih dvadesetak godina, mnogi autori su doveli u pitanje i samu vezu između monetarne politike i formiranja balona. Dobar pregled ove teme može se naći u referencama Borio & Lowe (2002), Cecchetti et al. (2003) ili Woodford (2012). Osnovni argument kojim se dovodi u pitanje tradicionalni pogled je taj da nije očigledno da se finansijska stabilnost može obezbediti samo kroz očuvanje niske i stabilne stope inflacije. Umesto toga, neki autori predlažu da centralne banke pažljivo prate i događaje na finansijskim tržištima. Ovaj pristup, kolokvijalno nazvan „oslanjanje nasuprot vetru”, počiva na tezi da ekspanzivna monetarna politika ima ključni doprinos u formiranju cenovnih balona. Stoga bi, prema ovom pogledu, centralne banke trebalo da reaguju preventivno, podizanjem referentnih kamatnih stopa, kako bi u startu zaustavile spekulativne poraste cena čim se pojave takve naznake. Nasuprot ovom viđenju stoji tzv. „modifikovani Džekson Hol konsenzus” (nazvan prema tradicionalnom simpozijumu Federalnih rezervi u istoimenom gradu u državi Vajoming), koji preporučuje da se tradicionalne poluge monetarne politike koriste na uobičajeni način, ali u kombinaciji sa makroprudencijalnim merama, kako bi se obezbedila finansijska stabilnost (Svensson, 2012; Collard et al., 2017).

 

Uporedo sa nedostatkom saglasnosti u vezi sa pitanjem šta je adekvatna mera ekonomske politike u sprečavanju cenovnih balona, ekonomska teorija ne nudi ni jedinstven model koji bi opisao i njihovo formiranje i ponašanje. U modelu racionalnih cenovnih balona, cena svakog finansijskog instrumenta može se prikazati kao zbir dve komponente: fundamentalne, koja predstavlja sadašnju vrednost očekivanih tokova gotovine instrumenta, i nasumičnog odstupanja od ove komponente (Blanchard & Watson, 1982). Ukoliko odluke investitora počivaju na ubeđenju da je ova druga, stohastička, komponenta dominantno odgovorna za porast cena, onda one mogu dovesti do racionalnih „samoispunjavajućih“ očekivanja i formiranja cenovnog balona (Azariadis, 1981).

 

Sem faktora koji su vezani za monetarnu politiku, drugi važni činioci mogu uticati na nastanak balona i eksploziju u cenama. Ackert et al. (2006) i Hussam et al. (2008) pokazuju da nepravilnosti u tokovima gotovine i prisustvo nepredvidivih šokova, recimo onih koji dovode do naglog rasta u dividendama kod akcija, uvećavaju veličinu balona. Garber (1990) navodi da je glavni faktor koji utiče na formiranje balona percepcija povećane verovatnoće ostvarivanja velikih prinosa na ulaganje. Harison i Kreps (1978) su među prvima ukazali da baloni mogu nastati kroz spekulativno ponašanje investitora koji imaju heterogena očekivanja o ponašanju budućih prinosa.

 

Pored teorijskih razmatranja, cenovni baloni su proučavani i eksperimentalno još od osamdesetih godina prošlog veka (Smith et al, 1988). Novija eksperimentalna istraživanja (Fischbacher et al., 2013; Giusti et al., 2016; Fenig et al., 2018; Bao & Zong, 2019) usredsređena su na utvrđivanje efekata kontrakcione monetarne politike na smanjivanje prethodno formiranih balona. Koristeći specifičan eksperimentalni dizajn i realistične tržišne uslove koji su bili na raspolaganju učesnicima eksperimenta, Draganac i Božović (2022) su posmatrali uticaj monetarne politike i nepravilnosti u dividendama na formiranje balona u cenama akcija. Rezultati ovog istraživanja su pokazali da cenovni baloni u eksperimentalnom okruženju češće nastaju u režimu kontrakcione, nego u režimu ekspanzivne monetarne politike. Pored toga, akcije koje imaju manje predvidive dividende su u eksperimentu imale češće balone. Ovaj nalaz dodatno dovodi u pitanje tradicionalno gledište, po kome su baloni verovatniji kada su kamatne stope relativno niske – nestabilnosti u fundamentima cene zapravo imaju važniju ulogu u formiranju balona u odnosu na monetarnu politiku. Ovi i slični rezultati ukazuju na potrebu za preispitivanjem doktrine koja se do sada oslanjala samo na alat referentnih kamatnih stopa.

NASLOVNA

O NAMA

AKTIVNOSTI

BUSINESS NEWS

PARTNERI I PRIJATELJI

GALERIJA

  • Mihajla Pupina 100, 11000 Beograd
  • office@bci.rs; prijava@bci.rs
  • 011/ 123-45-67; 064/123-4567

Slider

U susret fiskalizaciji

Izvor: Bojan Lukić, Menadžer u poreskom odeljenju, TPA Srbija

Imajući u vidu da je Zakon o fiskalnim kasama u primeni od 1. januara 2005. godine, odnosno da je od uvođenja sadašnjeg sistema fiskalizacije proteklo više od 15 godina i da je tehnologija koja se može primeniti u ovoj oblasti značajno napredovala, ustanovljeno je da postoji potreba za unapređenjem postojećeg sistema. Osnovni cilj je da primena nove tehnologije stvori uslove za suzbijanje sive ekonomije, efikasnije kontrole i bolje naplate poreza.

 

S tim u vezi, Zakon o fiskalizaciji trebalo bi da otkloni nedostatke sadašnjeg modela fiskalizacije i da dovede do efikasnije kontrole svih isporuka dobara i pruženih usluga na malo, uključujući i primljene avanse za budući promet dobara i usluga na malo.

Novim sistemom fiskalizacije stvaraju se uslovi Poreskoj upravi za efikasnije praćenje i kontrolu poreskih obveznika kod kojih postoji rizik od izbegavanja plaćanja poreza, kao i povećanje broja poreskih kontrola u samom sedištu poreskog organa, čime se smanjuje potreba za terenskim kontrolama.

 

Novi model fiskalizacije donosi sveobuhvatni obim fiskalizacije, s tim da su pojedine delatnosti zbog svoje specifičnosti izuzete od obaveze evidentiranja prometa na malo preko elektronskog fiskalnog uređaja.

 

Pored navedenog, prelaskom na novi sistem biće prevaziđeni procesni i tehnički nedostaci postojećeg sistema (postupak fiskalizacije/defiskalizacije fiskalnih kasa, redovno servisiranje, čuvanje kontrolnih traka i dr.), čime se smanjuju troškovi poslovanja, ukida nepotrebno administriranje i stvara bolji poslovni ambijent.

 

Tranzicioni period

 

Obveznicima fiskalizacije data je mogućnost da u periodu od 30. novembara 2021. godine do 30. aprila 2022. godine prilagode svoje poslovanje i u potpunosti pređu na novi sistem fiskalizacije, uz olakšan proces tranzicije i bez obaveze defiskalizacije starih fiskalnih uređaja. Naime, predviđeno je fazno prelaženje na novi model, čime je obveznicima omogućeno da nesmetano nastave svoje poslovanje, posebno kada se radi o obveznicima koje vrše promet na malo na više lokacija.

 

Predmet fiskalizacije

 

Zakonom o fiskalizaciji uspostavlja se sistem koji će osigurati da se svaki promet dobara i usluga na malo, kao i svaki primljeni avans za budući promet dobara i usluga na malo evidentira preko elektronskog fiskalnog uređaja, što doprinosi efikasnijoj kontroli svih isporuka dobara i usluga na malo. Takođe, predmet fiskalizacije uključuje i promet izvršen putem samonaplatnih uređaja – automata.

 

Obveznik fiskalizacije

 

Obuhvat fiskalizacije je proširen na sve obveznike poreza na prihode od samostalne delatnosti u smislu zakona kojim se uređuje porez na dohodak građana, dakle sve preduzetnike, i sve obveznike poreza na dobit pravnih lica u smislu zakona kojim se uređuje porez na dobit pravnih lica, koji vrše promet na malo.

 

Različite vrste fiskalnih računa

 

Za razliku od jedinstvenog fiskalnog isečka koji se izdavao u skladu sa Zakonom o fiskalnim kasama, novi sistem donosi više varijanti fiskalnog računa u zavisnosti od vrste i tipa transakcije. Naime, sada razlikujemo fiskalne račune za promet i avans, kao i fiskalna dokumenta koja se ne smatraju fiskalnim računima, i to: kopija računa, račun obuke i predračun.

 

Takođe, u zavisnosti od tipa transakcije mogu se izdati fiskalni računi i fiskalna dokumenta za prodaju i refundaciju, odnosno poništavanje računa.

 

Sa jedne strane predmetno rešenje komplikuje postupanje, ali sa druge strane donosi jednostavniju proceduru u određenim slučajevima kao što su povraćaj novca, vraćanje dobara, ispravka greške i slično.

 

Prema opštem pravilu fiskalni računi se izdaju u štampanoj formi, uz mogućnost dostavljanja elektronskim putem, isključivo uz saglasnost kupca dobara, odnosno korisnika usluge, uz izuzetak za obveznike fiskalizacije koji obavljaju promet na malo isključivo putem interneta, koji račune dostavljaju u elektronskoj formi bez prethodne saglasnosti kupca.

 

Postupak fiskalizacije

 

Zakonom o fiskalizaciji predviđeno je da se u momentu prometa na malo svaki račun fiskalizuje i da se prenos podataka o izdatim fiskalnim računima Poreskoj upravi vrši putem stalne internet veze u realnom vremenu.

 

Izuzetno, ukoliko se podaci o izdatim fiskalnim računima ne mogu dostaviti u realnom vremenu, predviđena je obaveza čuvanja podataka u internoj memoriji elektronskog fiskalnog uređaja do momenta prenosa podataka Poreskoj upravi.

 

Obveznik fiskalizacije može koristiti elektronski fiskalni uređaj koji se sastoji od elemenata (procesor fiskalnih računa i elektronski sistem za izdavanje računa) čija je upotreba prethodno odobrena od strane Poreske uprave, pri čemu je Poreska uprava uspostavila registar elemenata elektronskih fiskalnih uređaja čija je upotreba odobrena i isti objavila na svojoj internet stranici. Pored navedenog, obveznicima je ostavljena i mogućnost da samostalno razviju i implementiraju uređaj za potrebe svog poslovanja, koji Poreska uprava odobrava pre početka korišćenja.

 

Elektronski fiskalni uređaj osim kase, može da bude i računar, tablet, mobilni telefon.

 

Takođe, predviđeno je da obveznik fiskalizacije koristi bezbednosni element za potpisivanje fiskalnih računa kao i za potvrdu identiteta prilikom razmene podataka i informacija sa Poreskom upravom.

 

Mogućnost provere fiskalnih računa

 

Kupci proizvoda, odnosno korisnici usluga, mogu da izvrše proveru da li je njihov fiskalni račun izdat u skladu sa zakonom, što bi trebalo da ima uticaja na veću disciplinu obveznika fiskalizacije. Provera se vrši pomoću QR koda koji je sastavni deo štampanih fiskalnih računa, odnosno pomoću hiper linka koji sadrži fiskalni računi izdati u elektronskoj formi.

 

Obaveze obveznika fiskalizacije

 

Inicijalno, obveznici fiskalizacije dužni su da izvrše prijavu poslovnog prostora u kom vrše delatnost na malo, radi generisanja jedinstvene oznake za taj prostor od strane Poreske uprave. Potom je potrebno odabrati odgovarajući elektronski fiskalni uređaj i  podneti prijavu za izdavanje bezbednosnog elementa, postaviti sistem u skladu sa relevantnom regulativom i otpočeti sa izdavanjem fiskalnih računa.

 

NASLOVNA

O NAMA

AKTIVNOSTI

BUSINESS NEWS

PARTNERI I PRIJATELJI

GALERIJA

  • Mihajla Pupina 100, 11000 Beograd
  • office@bci.rs; prijava@bci.rs
  • 011/ 123-45-67; 064/123-4567

Slider

Rad od kuće sa pravne tačke gledišta

Izvor: Ljubica Tomić, advokat partner, TSG ADVOKATI

Rad od kuće nije pravna novina

 

Rad od kuće je u vreme pandemije koronavirusa uzeo maha i ušao u mnoge industrije kojima do tada nije bio svojstven. Valja napomenuti da je pravo prepoznalo i definisalo pojam rada na daljinu godinama pre pandemije COVID-19, jer je isti, kao društveni i privredni fenomen, počeo da se pojavljuje sa razvojem informacionih tehnologija i modernizacije procesa rada, uključujući fleksibilne oblike rada, kakav je rad od kuće.

 

U Srbiji je 2014. godine izmenama Zakona o radu izvršeno terminološko preciziranje rada van prostorija poslodavca u dva pojavna oblika i to kao „rad kod kuće” i kao „rad na daljinu” (onaj koji se obavlja van poslovnih prostorija poslodavca, ali ne od kuće) i utvrđena je lista obaveznih elemenata koji ugovor o radu tog tipa mora da sadrži, a u skladu sa Konvencijom MOR-a o radu kod kuće br. 177 i Evropskim okvirnim sporazumom o radu na daljinu.

Tako, ugovor o radu van prostorija poslodavca mora sadržati precizne odredbe koje definišu: trajanje radnog vremena prema normativima rada; način vršenja nadzora nad radom i kvalitetom obavljanja poslova zaposlenog, sredstva za rad za obavljanje poslova koje je poslodavac dužan da nabavi, instalira i održava; korišćenje i upotrebu sredstava za rad zaposlenog i naknadu troškova za njihovu upotrebu; naknada drugih troškova rada i način njihovog utvrđivanja (Član 42. stav 3. tačke 1. do 6. Zakona o radu), a svu u cilju sveobuhvatnog regulisanja odnosa poslodavca i zaposlenog.

Za zaposlene, izmena mesta rada i uvođenje rada od kuće mora biti ugovorena zaključenjem aneksa postojećeg ugovora o radu, kojim će se precizirati navedeni elementi radnog odnosa. S tim u vezi se postavlja jedno bitno pitanje – da li je zaključenje aneksa ugovora u pogledu rada od kuće obaveza zaposlenog?

 

Rad od kuće je zasnovan na principu dobrovoljnosti

 

U redovnim okolnostima zaposleni nije u obavezi da zaključi aneks ugovora o radu u pogledu obaveze i uslova rada od kuće, jer odbijanje da pristupi potpisivanju takvog aneksa ne predstavlja osnov za otkaz ugovora o radu (Član 179. stav 5. tačka 2. Zakona o radu). U vanrednim prilikama su moguća i drugačija pravna rešenja – kao što je to bilo uvedeno u vreme vanrednog stanja u proleće 2020. godine, Uredbom o organizovanju rada poslodavca za vreme vanrednog stanja (Sl. glasnik RS 31/2020), kojom je bila predviđena mogućnost da se rad od kuće odredi rešenjem poslodavca, čime je dobrovoljnost zaposlenog bila ukinuta. Navedena uredba je prestala da važi 6. 5. 2020. godine, te je na dan pisanja ovog članka opet na snazi opšti režim dobrovoljnosti rada od kuće.

 

Rad od kuće rađa nova pitanja – gde su odgovori?

 

Svedoci smo prelaska na rad od kuće u sve većem broju slučajeva i to ne samo iz razloga zdravstvene bezbednosti i ne samo usled rizika koje donosi pandemija COVID-19. Tamo gde su se rezultati rada od kuće za poslodavce pokazali kao dobri, postoji razumljivo nastojanje da se sa takvim oblikom rada i nastavi. Čini se da je izvesno da će, i nakon prolaska pandemije COVID-19, rad od kuće, kao oblik rada van prostorija poslodavca, ostati u ekspanziji tamo gde je profitabilan. U toku takvog intenziviranja rada od kuće počela su da se rađaju i nova pravna pitanja, na koje pozitivno pravo još uvek nema odgovore. Neke od odgovora i tumačenja propisa je kod nas ponudila Uprava za bezbednost i zdravlje na radu Ministarstva za rad, zapošljavanje, boračka i socijalna pitanja i izradila je Vodič za bezbedan i zdrav rad od kuće, koji se nalazi na sajtu Ministarstva na linku https://www.minrzs.gov.rs/sr/aktuelnosti/vesti/objavljen-vodic-za-bezbedan-i-zdrav-rad-od-kuce. Radi se o dokumentu koji je instruktivnog tipa i nema status izvora prava, ali može poslužiti kao orijentir za određena pitanja i način tumačenja propisa koje nudi resorno ministarstvo, dok sudske prakse i pravne regulative po mnogim pitanjima kod nas u Srbiji još uvek nema. Stoga je, čini se, važno ažurno pratiti uporedno-pravna zakonska rešenja, ali i aktuelnu sudsku praksu evropskih zemalja, jer ukazuju na moguće pravce u kojem bi i naš zakonodavac i naši sudovi, prilikom uređivanja spornih pitanja, mogli da krenu. Jedno od takvih pitanja je – koje troškove poslodavac mora da plaća u vezi sa prostorom u kojem se rad obavlja od kuće?

 

Rad od kuće i naknada za deo troškova zakupnine

 

Kao jedno od pitanja u pogledu troškova koji se imaju nadoknaditi zaposlenom, postavlja se pitanje naknade zakupnine dela kućnog prostora u kojem zaposleni obavlja svoj rad. Izvesno je da poslodavci mogu ostvariti uštedu smanjivanjem površine poslovnih prostorija, zbog toga što određeni broj zaposlenih obavlja rad od svoje kuće. Da li u tom slučaju poslodavac duguje naknadu zakupnine kućnog prostora zaposlenom? Novija sudska praksa najvišeg švajcarskog suda („Bundesgericht” 4A 533/2018 od 23. 4. 2019. godine) staje na stanovište da se naknada dela zakupnine koja otpada na „homeoffice” duguje zaposlenom, ukoliko poslodavac nije obezbedio odgovarajući prostor za rad zaposlenome i ukoliko se rad u kontinuitetu obavlja od kuće, a da to nije bilo na zahtev zaposlenog. Interesantno je da ova sudska praksa nije vezana za uslove pandemije COVID-19, te je možemo uzeti kao smernicu za rad od kuće u uslovima kada je to u interesu poslodavca i nevezano za pandemijske mere. Sudske sporove po ovom, i svim mogućim drugim otvorenim pitanjima koja su u vezi sa radom od kuće, valja preduprediti dobrim partnerskim odnosom poslodavca i zaposlenog – zaključenjem ugovora koji bi na veoma detaljan način regulisao sva pitanja koja su, u konkretnom slučaju, od interesa za obe ugovorne strane.

 

 

 

 

NASLOVNA

O NAMA

AKTIVNOSTI

BUSINESS NEWS

PARTNERI I PRIJATELJI

GALERIJA

  • Mihajla Pupina 100, 11000 Beograd
  • office@bci.rs; prijava@bci.rs
  • 011/ 123-45-67; 064/123-4567

Slider

Lideršip na daljinu

Izvor: Ljubiša Mitof-Višurski, General Manager Adriatic & Hungary AbbVie

Konkretno definisanje pojma „lideršip” može izazvati diskusije. Prema Oksfordskom rečniku, lideršip je „aktivnost vođenja grupe ljudi ili organizacije”, odnosno „stanje ili pozicija vođstva”. Brojni članci lideršip, pak, definišu kao sposobnost, umeće, pa čak i talenat, odnosno umetnost vođenja.

Ipak, u suštini svi razumeju o čemu je reč, a, budući da slika govori više od hiljadu reči, jednu od najboljih definicija lidera, te osnovne razlike između lidera i šefa/direktora/nalogodavca, predstavlja slika niže.

Iz slike se može iščitati više poruka:

 

  1. Osnovna poenta – lider je onaj koji predvodi u radu, a šef je često onaj koji organizuje, bez aktivnog uključivanja u sam rad.
  2. Kolege će biti spremnije slediti lidera, nego slepo slušati šefa, što se može iščitati iz facijalne ekspresije radnika sa slike.
  3. Šefovanje, u smislu opisanom tačkom 1, može dodatno otežati obavljanje posla.

 

Jedan od osnovnih postulata lideršipa unutar neke organizacije je svakako prisutnost. Ako se složimo da je stvaran život, direktan kontakt među ljudima jedno, a tehnološki posredovana, ograničena vidljivost drugo, zaključak se sam po sebi nameće. Potrebno je biti prisutan na licu mesta, kako bi se osigurao svojevrsni osećaj sigurnosti, ukomponovanosti, hijerarhije i uključenosti u rad. Sa druge strane, ako lider nije prisutan, samim tim ne može biti adekvatno upućen u situaciju i eventualnu problematiku s kojom se biznis susreće, a tada nije u mogućnosti donositi uravnotežene, ispravne i efektivne odluke. Pravi lider deo svog vremena posvećuje izgradnji i održavanju veze s ljudima koji su deo njegove organizacije. Stvaranjem osećaja zajedništva osnažuje se organizacija, podstiče se zadovoljstvo ljudi, osećaj pripadnosti, a time i momenat motivacije za rad.

 

Lideršip u sklopu regionalnih pozicija komplikovan je sam po sebi, a ova je tema naročito osetljiva u doba COVID-19 pandemije. Naime, regionalna rastrojenost sama po sebi podrazumeva otežani način upravljanja, budući da lider nije u mogućnosti da bude maksimalno aktivno uključen u poslove na svim potrebnim lokacijama, a, sa druge strane, mora biti dovoljno dobro upoznat sa situacijom, okolinom i dešavanjima, kako bi umeo da donese ispravnu i efikasnu odluku.

 

U tom slučaju, potrebno je raditi na izgradnji poverenja. Lider mora imati poverenja u zaposlenog u jednakoj meri u kojoj zaposleni mora imati poverenja u lidera. Konkretnije, ovaj segment je bitan prosto radi činjenice da lider koji ima veliku količinu poverenja u svoje zaposlene, s kojima nema direktan svakodnevni kontakt, može lakše donositi teže odluke, budući da je siguran da će se zamisli, aktivnosti i informacije ispratiti i uraditi na korektan i ispravan način. Sa druge strane, lideršip bez poverenja u zaposlene s kojima se komunicira na daljinu, zahteva mnogo više vremena, energije, kontrole i jednostavno, crpi vredne resurse, potencijalno generišući nelagodnu atmosferu.

 

Isto tako, ako zaposleni nema poverenja u svog lidera koji vodi tim na daljinu, to je vrlo veliki hendikep za zaposlenog, budući da je on direktan sukreator biznisa, s manjkom kvalitetne podrške od strane direktnog donosioca odluka, što uveliko otežava izgradnju, održavanje ili dalji razvoj posla.

 

Uz pomoć moderne tehnologije, kontakt, u najosnovnijem smislu, jeste omogućen i koristi se češće nego ikad, ali sa ograničenom svrhom. Telefonski razgovori, konferencijski pozivi i ostali susreti posredovani tehnologijom, u uskom poslovnom smislu, ispunjavaju svoju svrhu, budući da se strategije grade i dogovori postižu. Međutim, izgradnja konkretnog odnosa u uslovima koji ne uključuju „face-to-face” interakciju uveliko otežava vođenje grupe ljudi. Ipak, COVID-19 promenio je i taj deo priče. Ljudska fleksibilnost i prilagodljivost dovele su do toga da su tokom protekle dve godine video-konferencije, telefonski sastanci i slični vidovi komunikacije među koleginicama i kolegama postali normalan deo poslovanja. Anulirana je razlika između klasičnog lideršipa i lideršipa na daljinu, do te mere da lideru može biti svejedno vodi li iz beogradskog predstavništva tim koji se nalazi u Zagrebu ili u Ljubljani. Uprkos tome, možemo reći pozitivnom pomaku, već ionako ubrzan, pa čak i prebrz, ritam života, a samim time i poslovanja, dobio je dodatan „boost”, što možda jeste dovelo do mogućnosti za menadžmentom više tema tokom jednog radnog dana, ali uz koju cenu?

 

Takođe, opisani skok unapred po pitanju korporativne komunikacije i poslovanja dovodi do pitanja šta dalje, odnosno kuda nas takav pristup vodi? Strateški gledano, osim promena u sklopu jedne radne pozicije, postoji perspektiva za nove poslove i pozicije, dolazi do razvoja novog načina razmišljanja o poslu, te do drugačije perspektive određenih radnih pozicija, a mogu se javiti i nove metode komunikacije i poslovanja. Da se slikovito opišu svi upitnici koji se javljaju, valja samo postaviti pitanje: hoće li klasični radnik, kakvog poznajemo dugi niz godina, poput radnice ili radnika na šalteru u banci, postati isto što i radnja jednog obućara u Vašem kvartu, koje, vrlo verovatno više nema?

NASLOVNA

O NAMA

AKTIVNOSTI

BUSINESS NEWS

PARTNERI I PRIJATELJI

GALERIJA

  • Mihajla Pupina 100, 11000 Beograd
  • office@bci.rs; prijava@bci.rs
  • 011/ 123-45-67; 064/123-4567

Slider

Moj razvojni algoritam: od lokalnog CFO do regionalnog CEO

Izvor: Ina Bulat, direktorka za jugoistočnu Evropu, Merck

Nedavno si imenovana za rukovodioca za jugoistočnu Evropu u velikoj međunarodnoj kompaniji „Merck”. Šta za tebe lično znači ovaj uspeh? Da li je to ostvarenje davno željenog sna, ili samo jedna logična promena u karijeri? Šta je, po tvom mišljenju, presudno za napredovanje u karijeri?

 

Razlog mog napredovanja u karijeri bila je uvek moja sposobnosti da rešavam probleme i izazove dugoročno i da uspostavim organizaciju koja je fokusirana na bitne stvari. Za mene, moje nedavno unapređenje znači potvrdu da idem pravim putem i da je to prepoznato u mojoj kompaniji. Ovim je poslata jaka poruka da moj način rada, pristup i razmišljanje donose velike benefite kompaniji i ljudima u njoj i da je poželjno da se to proširi na veći broj zemalja.

Podeli sa našim čitaocima svoje prvo radno iskustvo. Koja su bila očekivanja, šta je bilo najveće iznenađenje i najbolje iskustvo, a šta greška koju ne bi ponovila? Koji savet bi dala „pripravniku” koji tek izlazi na tržište rada?

 

Moje prvo iskustvo je bio rad u „Coca-Cola Hellenic Bottling Company” gde sam bila početnik sa potencijalom da budem menadžer. Mislim da taj program još postoji. Radila sam u administraciji i odeljenju nabavke. Kao pripravnik, očekivala sam da na poslu budem odmah ekspert, jer sam završila fakultet. Međutim, posao sam tada učila i od ljudi koji nemaju fakultet, jer su imali iskustvo koje studije nisu nudile. Bila sam iznenađena jednostavnošću poslova, tako da danas umem da poručim pripravnicima da se uspeh gradi završavanjem mora sitnih poslova na vreme i sa punom posvećenošću, a ne jednim velikim složenim poslom. Mnogo je važno uklopiti se u tim i biti deo tima, a ne individua sama za sebe. Svaka kompanija ima svoju kulturu poslovanja. Ako vam ta kultura i ljudi ne odgovaraju, vreme je da razmišljate o prelasku na radno mesto koje vam više odgovara. Tako, verujem, čovek može dati svoj maksimum.

 

Studirala si ekonomiju. Koliko je obrazovanje bilo značajno za tvoj dalji razvoj u karijeri? Šta je ono što ti je najviše bilo korisno u poslu i napredovanju, a što si dobila kroz obrazovanje?

 

Smatram da je obrazovanje jako značajno, jer daje dobru osnovu za uspeh u rešavanju raznoraznih problema. Pomaže da se sagleda problem u više dimenzija, postave poznate i nepoznate, uoče njihove povezanosti i pravilnosti, potraže potrebni podaci na osnovu kojih se donose važne odluke i kreiraju nove ideje.

 

Tokom radne karijere imala si prilike da se oprobaš i u internacionalnim i u domaćim kompanijama. Da li bi mogla da napraviš poređenje u načinu funkcionisanja ovih kompanija i da podeliš svoje lično iskustvo? Ipak si se pretežno opredelila za inostrane kompanije, šta je bio odlučujući faktor?

 

Moja želja je oduvek bila da radim sa ljudima širom sveta. U vremenu u kojem živim to su mogle da mi ponude internacionalne kompanije. Svako moje poslovno putovanje u drugu zemlju donelo mi je nova saznanja. Internacionalne kompanije obično imaju dugu tradiciju. „Merck”, u kom sada radim, postoji više od 350 godina. To ovakvim kompanijama donosi akumulaciju znanja i iskustva o načinima rada i organizaciji, koja su vredna za učenje. Domaće komanije kod nas su obično mlade i u početnim fazama razvoja.

 

Dugi niz godina bila si finansijski rukovodilac. Koji su najveći izazovi sa kojima si se susretala?

 

Kada sam bila u ulozi finansijskog rukovodioca, za mene su mnogi tvrdili da ne izgledam kao jedna od njih. Moj fokus nikada nisu bili brojevi, već priča i ljudi koji su uzrok tih brojeva. Sve što se radi u firmi sliva se u finansije, koje su izvor svih informacija. Umesto da se bavim posledicom, ja sam bila otvorena prema tome da, u saradnji sa kolegama, preventivno radimo na unapređenju brojeva, tako što smo se bavili unapređenjem poslovanja. U „Merck-u” se fokusiramo na korist za pacijenta. Kada to obezbedimo, mi smo uspešni.

 

Opredelila si se za rad u farmaceutskoj industriji. Koje su najveće specifičnosti ove industrije? Šta je to što te je zadržalo da tu ostaneš?

 

U farmaceutskoj industriji radim većinom sa visokoobrazovanim ljudima, farmaceutima i doktorima. Složenost posla je veća zbog jako puno pravila i osetljivosti posla i to me privlači. Dugo sam u ovoj industriji, jer osećam da doprinosim unapređenju i produžetku života ljudi.

 

Napravila si tranziciju od direktora finansija ka direktoru firme. Šta, po tvom mišljenju, kvalifikuje rukovodioca finansija da preraste u direktora firme? U kojoj meri se menjaju te funkcije sa promenama u poslovnom okruženju?

 

Promene su jedino izvesne i potrebno je stalno prilagođavanje. Spremnost da se preuzme veći rizik i veća odgovornost su neophodni za prelazak na višu funkciju. Pored toga, verujem da su sposobnosti rukovođenja ljudima ključne. Moj način je uvek bio da pomažem ljudima da se razvijaju i dostignu svoj maksimum. Nakon mog unapređenja u direktora firme, ljudi koji su meni direktno raportirali kao direktoru finansija su takođe dobili unapređenje. Na to sam posebno ponosna.

 

Globalizacija, intenzivno regulatorno okruženje i uspon brzorastućih tržišta u nastajanju stvaraju veliku složenost za svakog menadžera. Čini se da se pre svega menjaju poslovni prioriteti. Šta za tebe ove promene znače i kako se odnosiš prema njima?

 

Postoje pitanja o tome sta će biti sutra, kako ćemo raditi, kako ćemo se prilagoditi ili kako ćemo kreirati novi trend nekom od naših inovacija, kako postavljamo prioritete… Sve to u meni budi detinju radoznalost i neizmernu sreću što mogu da budem deo toga.

 

Postoji mišljenje da se kapacitet lidera procenjuje prema onome što postiže van posla. Koji su tvoji hobiji i vanposlovne aktivnosti?

 

Nisam znala za ovo mišljenje. Interesantno. Ja sam odabrala da svoje slobodno vreme posvetim porodici, napredovanju u plesu, pevanju i slušanju muzike, sportu i druženju. Plešem latino, klasične i moderne plesove.

 

Ako bi trebalo da pretvoriš svoj razvojni put u algoritam kao bi to izgledalo?

 

Mislim da bi moj razvojni put izgledao kao stepenice. Ja često napredak u životu poredim sa video-igricama u kojima se borite da sačuvate život i osvojite veštine da biste prešli na viši i teži nivo.

NASLOVNA

O NAMA

AKTIVNOSTI

BUSINESS NEWS

PARTNERI I PRIJATELJI

GALERIJA

  • Mihajla Pupina 100, 11000 Beograd
  • office@bci.rs; prijava@bci.rs
  • 011/ 123-45-67; 064/123-4567

Slider

Goran Živković: Upravljanje bogatstvom u oblasti nekretnina

Goran Živković, Managing Director, CBS International

Govoreći o upravljanju bogatstvom u oblasti nekretnina, ovde se misli na delegiranje stručnjacima upravljanja stambenim, poslovnim, proizvodnim i drugim nekretninama u cilju maksimiziranja povrata na investicije.

 

 

Šta za Vas predstavlja upravljanje bogatstvom u oblasti nekretnina?
Goran_Zivkovic_170920_tw630

Kao i za mnoge usluge i proizvode u oblasti nekretnina, naše tržište tek treba da doživi određeni stepen razvoja. Na većini zrelijih tržišta naše kolege već uveliko upravljaju vrednim i velikim portfolijima nekretnina. U Srbiji generalno, usluga konsultanta se još uvek svodi na savetovanje i posredovanje, dok tek počinje da se razvija usluga održavanja velikih komercijalnih objekata.

 

Sledeći korak je, upravo, da vlasnici tih objekata kompletno upravljanje ustupaju kompanijama poput naše. To podrazumeva kompletnu brigu o objektu, od tehničkog održavanja do komercijalizacije objekta, u smislu njegovog rentiranja, a može čak da uključi i pregovore oko refinansiranja, osiguranja itd. Tu upravo dolazimo do odgovora na Vaše pitanje. Kompanije poput naše imaju spektar usluga primenjivih na sveobuhvatno bavljenje nekretninama, gde se koriste najaktuelniji tržišni trendovi da bi se određene aktivnosti sprovele u delo, ne bi li se maksimizirala vrednost objekta.

Profesionalno vođenje ovog procesa podrazumeva adekvatnu strategiju, koja, na primer, iz perspektive renti sagledava veliki broj parametara, poput ponude i potražnje, trendova, ne bi li utvrdili i maksimizirali zakupe u zgradi, a isto tako paralelno sagledava i trendove na finansijskom tržištu i ulazi u pregovaranja finasiranja itd.

 

Portfolio investicije krupnih investitora uglavnom obuhvata ulaganje u akcije, obaveznice, finansijske derivate, digitalne valute i nekretnine. Kada pričamo o portfoliju investicija, koliko je u toj strukturi optimalno namenjeno nekretninama?

 

Iz aspekta tržišta nekretnina, gde je naša uloga konsultanta u akviziciji, bilo da se radi o investitorima koji planiraju dalji razvoj parcele kao developeri, bilo da je reč o industrijskom kompleksu ili „retail”, „office” kompleksu kao kapitalnoj investiciji, naše tržište prepoznaje ulaganje u nekretnine kao najsigurniji vid investicije, sa više nego zadovoljavajućim ROI, čak i u poređenju sa zrelijim tržištima od našeg, primarno CEE i SEE. S toga, ne iznenađuje potencijal koje naše tržište poseduje iz ugla trenutno najvećih investitora iz Evrope, Izraela, UAE, Kine i Turske.

 

Koliko su domaći vlasnici kapitala spremni da delegiraju upravljanje nekretninama, a kakva je situacija u razvijenim zemljama zapadne Evrope?

 

Opet se tu vraćamo na različite faze razvoja tržišta. Primera radi, „Cushman & Wakefield”, na češkom tržištu nekretnina, koje se ozbiljnom dinamikom razvija još od sredine devedesetih godina, upravlja milionima kvadrata poslovnih zgrada, hotela, velikim logističkim i industrijskim objektima, šoping centrima i „retail” parkovima. Vlasnici ovih objekata kompletno upravljanje ustupili su našoj kompaniji. Sa druge strane, u Beogradu većina objekata je još uvek u vlasništvu kompanija koje su ih i napravili, one i upravljaju njima i samo za pojedine segmente usluga, poput održavanja ili iznajmljivanja angažuju kuće poput naše. Za očekivati je da, kad ti objekti budu prometovani i kad velike investicione kuće budu i vlasnici, razviće se, na ozbiljniji način, i segment usluga upravljanja ovim objektima.

 

Upravljanje bogatstvom od strane eksternog provajdera nosi i brojne rizike, ali i samo tržište nekretnina nosi rizike. Na koji način investitori mogu upravljati ovim rizicima i kako da znaju kome mogu da ukažu poverenje?

 

Kada su u pitanju nove usluge, gde ne postoje konkretna iskustva u svakodnevnoj praksi, najbolje je kada se angažuju kompanije koje mogu da prenesu svoje iskustvo iz razvijenijih tržišta, a koje, takođe, i detaljno poznaju lokalne prilike. Upravljanje nekretninama je univerzalan proces koji podrazumeva niz usluga kako bi se održala i povećala vrednost jednog objekta. „Scope” usluga je isti ili sličan bez obzira na to da li se nekretina nalazi u Sidneju ili Beogradu. Sa druge strane izuzetno je bitno dubinsko poznavanje lokalnog tržišta i trendova da bi se na najbolji način taj portfolio i komercijalizovao. Svedoci smo toga da na malim i plitkim tržištima, kao što je naše, zakupnine za npr. kancelarijski prostor mogu vrlo lako da osciliraju i po 10%, te na taj način jedna prosečna beogradska poslovna zgrada može, tokom tipičnog perioda zakupa od 5 godina, da dodatno profitira ili izgubi i po 2 miliona evra. Naša uloga je baš da prepoznamo pravi trenutak da ponudimo prostore, ili izvršimo dodatnu investiciju ili redefinišemo uslove finansiranja, a sve to u cilju da se vrednost nekretnine koja nam je poverena na upravljanje maksimizuje na najefikasniji mogući način.

 

Cene nekretnina su uslovljene i nepredviđenim ekonomskim kretanjima i vanrednim događajima. Mnogi investitori upravo biraju krizne ekonomske situacije za investiranje u nekretnine. Da li postoje istorijska iskustva koja ukazuju u kojoj fazi krize je najbolje investirati u nekretnine i da li su ta iskustva uopšte primenljiva u sve kompleksnijem tržištu?

 

Mislim da tu svakako ne postoje univerzalna pravila, bili smo svedoci ekonomske krize iz 2008. godine. Dok su cene, na primer, stanova i poslovnog prostora u regionu beležile pad i do 30%, na beogradskom tržištu je došlo da pada cene stanova samo na obodima Beograda, dok su centralne gradske opštine beležile minimalnu korekciju od 5 do 10%. Poslovne zgrade su ostale sa istim i sličnim cenama zakupnina. Sada, na primer, tokom pandemije nije došlo ni do kakve promene cena na tržištu nekretnina. Čak ni najpogođeniji segment, kao što je maloprodaja, nije pretrpeo značajnija umanjenja. Broj prometovanih kvadrata, bilo da je u pitanju prodaja stanova ili zakup kancelarijskog prostora, porastao je i beleži istorijske maksimume, dok u ovom trenutku ne sagledavamo nikakve najave da će se u nekom sagledivom roku, od oko 3 godine, nešto bitnije promeniti.

NASLOVNA

O NAMA

AKTIVNOSTI

BUSINESS NEWS

PARTNERI I PRIJATELJI

GALERIJA

  • Mihajla Pupina 100, 11000 Beograd
  • office@bci.rs; prijava@bci.rs
  • 011/ 123-45-67; 064/123-4567

Slider

Hibridno radno mesto – prednosti i mane

Izvor: Business Intelligence Review

Radno mesto se menja, fizička kancelarija više nije bitna potreba za obavljanje poslovnih aktivnosti, a rad od 9-17h odumire. Tradicionalni način merenja uspešnosti rada u satima nije održiv, jer u novom svetu rada, uspeh se meri postignutim rezultatom.

 

Stručnjaci kažu da bi kompanije trebalo sa tretiraju svoj hibridni model organizovanja radnog mesta kao svaku stratešku poslovnu odluku, a ne kao tradicionalnu politiku ljudskih resursa.

 

Jedno je postalo potpuno jasno: došao je talas promena koje će način na koji radimo učiniti gotovo neprepoznatljivim.

Izvor: airswift.com
Izvor: airswift.com

Organizacije sa neograničenim podacima, otvorenim granicama, gde zaposleni i mašine rade uporedno, zahtevaju da se iznađe i implementira nov načini organizovanja i upravljanja procesom rada, zajedno sa novim pristupima zapošljavanju, razvoju kadrova i načinu angažovanja zaposlenih i saradnika.

 

Hibridno radno mesto definisano je kao poslovni model koji kombinuje rad na daljinu sa kancelarijskim radom. Pristup se može nešto razlikovati među organizacijama, ali uobičajeno uključuje stalno prisustvo ključnog osoblja u kancelariji, dok ostali zaposleni mogu slobodno dolaziti i odlaziti kako žele, u razumnom, obično okvirno definisanom vremenu.

 

Hibridno radno mesto generalno omogućava zaposlenima da prilagode posao svom životu, umesto da strukturiraju posao oko fiksnog radnog vremena provedenog u kancelariji.

 

Dok poslodavci stvaraju svoje hibridne modele radnih mesta, jedno pitanje je često na vrhu liste: Koliko često bi zaposleni trebalo da dođu u kancelariju?

 

Dok jedni zaposleni jedva čekaju da se pandemija okonča i da se sve vrati na staro, drugi prete otkazima ukoliko budu prmorani da se vrate na radno mesto na način kako je to bilo pre.

 

Uporedo, poslodavci uvode metrike za praćenje produktivnosti. Dok jedni uvode obavezan rad iz kancelarije ponedeljkom i petkom, drugi precizno definišu očekivane rezultate i ne haju mnogo za preraspodelu radnog vremena između rada na daljinu i iz kancelarije.

Izvor: airswift.com

 

Pored već dobro poznatih izazova na polju ljudskih resursa (razvoj digitalih veština, kolaborativni način upravljanja i privlačenje i zaržavanje talenata), konstantno se pojavljuju novi i novi izazovi uporedo sa revolucijom koja se odvija na polju radnog mesta.

 

Osnovna karakteristika ove “revolucije” je fleksibilnost u svakom smislu.

 

Kada se radi (vreme provedeno za radnim stolom nije jednako efikasnom radu); gde  se radi (iz kancelarije, od kuće ili tamo gde postoji konekcija) i kako se radi (podela poslova, upravljanje procesima, postavljanje rokova, praćenje učinka, fokus na rezultat).

 

 

Preispituju se politike godišnjeg odmora, prekovremenog rada, nagrađivanja, beneficija…

 

Jedan od velikih izazova je i izgradnja uspešne kompanijske kulture u novom radnom okruženju koja pre svega zahteva poverenje, fleksibilnost i filozofiju rada zasnovanu na rezultatima, a ne na vremenu provedenom na radnoj stolici. Kada se kompanija fokusira na rezultate tokom vremena, zaposleni osećaju tu fleksibilnost i dozvoljeno im je da imaju ravnotežu između posla i privatnog života, što na kraju dovodi do najboljih rezultata za njihov tim, a potom i za kompaniju.

 

Takođe, kod rada na daljinu, postoji povećana potreba za empatičnom i otvorenom komunikacijom kako od strane rukovodstva tako i među članovima tima. Saosećanje u komunikaciji omogućava zaposlenima da budu saslušani, da se osećaju cenjenim i da u celini budu produktivniji.

 

Hibridno radno mesto daje prioritet zaposlenom i podstiče jaču ravnotežu između posla i privatnog života. Hibridno radno mesto je takođe ekonomičnije radno mesto (smanjeni troškovi poslovnog prostora, nema ograničenja za zapošljavanje zaposlenih u određenim geografskim regionima, smanjeni troškovi prevoza…).

 

Naravno, hibridni model radnog mesta nije bez mana. Nemamo svi mi luksuz kvalitetnog pristupa internetu, dovoljno radnog prostora u kući ili porodično okruženje bez ograničavajućih porodičnih faktora. Takođe, postoji zabrinutost da će se zaposleni „viđeni“ u kancelariji smatrati da pružaju veći učinak. Zaposleni na daljinu mogu se osećati manje vidljivim od onih koji se redovno pojavljuju u kancelariji. Ovo bi moglo biti posebno problematično ako je u kancelariji prisutno rukovodstvo. Ako nije pravilno izvedeno, hibridno radno mesto bi moglo stvoriti podelu između onih koji rade u kancelariji i onih koji rade “na daljinu”. Zbog toga je važno osigurati da zaposlenima koji nastave da rade na daljinu, budu pružene iste mogućnosti za uspeh kao i onima koji se vrate u kancelariju.

 

Pandemija nas je osnažila da redizajniramo radno mesto i uvidimo mogućnosti da ga optimizujemo, ali da bi hibridno radno mesto bilo uspešno, ono mora biti dobro planirano i implementirano, a ne tretirano kao  eksperiment. Iako se hibridno radno mesto sada čini kao odgovor na privremeni problem (pandemija), ono je za većinu kompanija rešenje za budućnost – kreiranje radnog mesta koje ima za cilj da bude srećnije, zdravije i produktivnije nego što je sada.

NASLOVNA

O NAMA

AKTIVNOSTI

BUSINESS NEWS

PARTNERI I PRIJATELJI

GALERIJA

  • Mihajla Pupina 100, 11000 Beograd
  • office@bci.rs; prijava@bci.rs
  • 011/ 123-45-67; 064/123-4567

Slider

Da li ste spremni za fluidni HR ekosistem?

Jelena Goločorbin Stojadinović, Direktor regije, Salveo CEE East

Pod pojmom fluidni HR ekosistem želimo da ukažemo na dinamičnost i brzinu promena na tržištu (ljudskog kapitala), na koje poslodavci nemaju testirane odgovore. Smanjenje životnog veka komanija, virtuelni timovi i velika fluktuacija zaposlenih ukazuje na poslovnu složenost koja je za nas sve nova. Umanjuje se važnost hijerarhije, a socijalna intelegencija u radu sa ljudima, razumevanje kulturne diverzifikacije i personlizacija prema zaposlenima su sadašnjost i budućnost.

Ove promena umanje moć klasične edukacije i formiranja poslovnih modela i algoritama rada (jer se poslovna praksa brzo menja).

Kako Vi kao poslovni lider odgovarate na ove tržišne izazove?

 

Pronaći i zadržati kvalitetan kadar u današnje vreme najveći je izazov u gotovo svim branšama. U našoj kompaniji, u kojoj je timski duh jedna od temeljnih vrednosti, poseban značaj pridajemo praćenju uticaja home office načina rada, kako na odnose među ljudima i atmosferu, tako i na kreativnost i inovativnost. Primetili smo da veći broj dana rada od kuće u značajnoj meri smanjuje povezanost među članovima tima, da je poguban za integraciju novozaposlenih i da imamo manje kreativnih ideja, baš iz razloga što ideje koje su nam donele najveću razliku na tržištu nikada nisu zaživele kao inicijalne, tj “vlasništvo pojedinca”, već su te početne ideje bile inspiracija ostalim članovima tima. Upravo je, zahvaljujući timu, svaka pojedinačna ideja nadograđivana sve do momenta implementacije i to su zaista najbolje aktivnosti, za koje svako može da kaže da je ideja bila njegova i da bude apsolutno u pravu.

 

Sa druge strane, zaposleni sada žele da jedan deo svog radnog vremena provedu kući. Iz tog razloga odlučili smo se za hibridni model rada, koji podrazumeva jedan home office dan nedeljno za sve zaposlene, uz naravno dodatne dane po potrebi.

 

Što se tiče velike fluktuacije, na tu temu bih mogla mnogo toga da kažem. Da pokušam u kratkim crtama – smatram da su sloboda i humanost osnovni principi na kojima počiva organizacija u kojoj ljudi žele da rade. Uz sigurnost i poverenje koje zaposleni osećaju, a koje proizilazi iz prihvatanja mogućnosti na pravljenje greške i asertivnu feedback kulturu, razvijamo atmosferu gde svaki zaposleni može da ode u bilo kom trenutku ukoliko to hoće, ali u praksi, oni ostaju jer tako žele.

 

  1. Stiče se utisak da su deficit kadrova u IT sektoru i dolazak milenijalaca na tržište rada doveli do tektonskih promena. Ove promene su izazvale domino efekat u kontekstu povećanih očekivanja i drugih profila zaposlenih koji nisu toliko deficitarni.

 

Kako kompanije da animiraju zaposlene na tržištu koje sve više postoje tržište orijentisano ka kandidatima?

 

Moje lično mišljenje je da će održivi način poslovanja i individualni pristup zaposlenima biti od ključnog značaja u narednom periodu. Milenijalci su jako posvećeni u oblastima koje su od njihovog interesa, zato uvek prilikom intervjua za posao postavljam pitanja dok ne vidim u jednom momentu “sjaj u očima” i pratim taj putokaz. Osim toga, neki benefiti kojima kompanije teško pribegavaju mogu biti velika prednost u odabiru kandidata. Primer – slobodni dani. U današnje vreme, slobodni dani ili dani za bolovanje “bez doznaka” su nešto što bih zaista preporučila svim kompanijama za privlačenje i zadržavanje talenata. Od kako postoji Salveo, svi naši zaposleni imaju slobodan dan za rođendan, Badnji dan, a često i Novu Godinu, ukoliko se sve planirane aktivnosti realizuju do tada. Kompanije koje imaju ovu vrstu benefita ne bi trebalo da budu izuzeci, već pravilo.

 

Postoje i brojni drugi primeri kako sa malo postići mnogo kada je motivacija u pitanju. Ono što je ključno jeste prepoznati šta je to što ispunjava očekivanja generacija koje dolaze.

 

  1. Usled velike fluktuacije juniora u svim industrijama čini se utisak da kompanije treba da sve više ulažu u srednji menažment, koji treba da bude spreman da podnese tu vrstu fluktuacije i bude noseći stub biznisa u poslovnim talasima za koje nemamo precizne prognoze kretanja.

 

Kako gledate na ovu tvrdnju?

 

Slažem se sa navedenim i smatram da srednji menadžment sada ima fenomenalnu priliku da razvije nove kompetencije i da bude jedan od stubova stabilnosti kompanije.

 

  1. Investicije u zaposlene mogu biti vidljive u dugom roku. U savremenom biznisu vremenski radni ciklus kod jednog poslodavca je skraćen, a istovremeno se sve više priča o benefitima za zaposlene.

 

Da li je u ovom kontekstu (i na koji način) investicije u zaposlene moguće  posmatrati kroz bilans uspeha kompanije?

 

Teško mi je da govorim na ovu temu, jer smo mi jedan od onih poslodavaca kod kojih se zaposleni zadržavaju pretežno više od 5 godina, pa i mnogo duže, stoga uvek posmatramo stvari dugoročno. No, moje mišljenje je da je ulaganje u zaposlene uvek najisplativija investicija, ukoliko se pametno ulaže i ukoliko se ljudi razvijaju u oblastima u kojima poseduju potencijal, a ne u oblastima u kojima nisu vešti (što smatram da je pogrešno i da nikada ne treba raditi). O benefitima za zaposlene najviše govore sami zaposleni, tj njihova dela. Ukoliko je fluktuacija velika, a priča se o benefitima, onda tu nešto ne štima. Onda uprava i zaposleni nemaju istu percepciju benefita i na tome treba poraditi.

 

 

  1. Obzirom na sve zastupljeniji nov način rada, rad od kuće, olabavljena je veza između zaposlenog i posledavca, proces selekcije je takođe sve više “online”, novozaposleni nemaju prliku da upoznaju kolektiv.

 

Na koji način će ova promena uticati na lojalnost ali i produktivnost zaposlenih?

 

Sasvim sigurno ne može doneti ništa dobro ni u kontekstu produktivnosti, ni lojalnosti. Nisam pristalica ovakvog modela rada i smatram da neki hibridni model treba da postoji, digitalne mogućnosti uvek možemo iskoristiti na najbolji mogući način (npr. da smanjimo broj putovanja tokom nekoliko selekcijskih krugova, da kandidatima omogućimo komfor da psihološka testiranja rade od kuće, da se deo onboardinga uradi online i slično), ali međuljudske odnose ništa ne može da zameni niti nadoknadi. Firmu uvek čine ljudi i zato mi, menadžeri, direktori, lideri, svi koji imamo svoje P&L-ove treba da napravimo taj mali shift u rukovođenju, da nam  P&L bude prvo skraćenica za People&Love, a tek onda za Profit&Loss.

 

 

  1. Ljudski kapital kao deo celokupnog kompanijskog znanja ili intelektualnog kapitala sačinjen je od znanja, veština, obrazovanja, ličnih mogućnosti i kapaciteta i iskustva svih zaposlenih. Ljudski kapital nije svojina jedne kompanije, jer zaposleni nose sa sobom svoje znanje onog trenutka kada napuste svoje radno mesto.

 

Da li autimatizacija i veštačka inteligencija mogu biti jedan od odgovara poslodavaca u cilju minimizacije negativnih efekata u uslovima rastuće fluktuacije?

 

Sigurno. Mogućnosti veštačke inteligencije su ogromne i sa njima ćemo se tek upoznavati u budućnosti. Takođe, baze podataka, automatizacija i standardizacija procesa su vrlo značajne kako bi se osigurao kontunuitet poslovanja i kako bi se izbegle greške. Zatim, prepoznavanje koje su to pozicije u kompaniji koje nose veliki rizik, interno osposobljavanje dodatnih osoba koje bi mogle privremeno ili trajno preuzeti odgovornost. Od velike koristi je i sačinjavanje liste potencijalnih kandidata na tržištu za svaku poziciju u organizacionoj shemi, koji ispunjavaju kriterijume koje unapred definišemo. Na taj način postajemo fleksibilniji i u kratkom roku možemo odgovoriti na izazove koje nosi rastuća fluktuacija.

 

Smatram da je ovo jedan od rizika koje možemo predvideti i kojima možemo relativno lako upravljati, ukoliko se adekvatno pripremimo i preduzmemo set mera, od kojih sam neke pomenula gore.

 

Za kraj, rekla bih još samo da je ovo nepredvidljivo vreme u kom se nalazimo jedna ogromna mogućnost za sve lidere, a na nama je da li ćemo je iskoristiti. U kratkom periodu od nepune dve godine, videli smo ono što ne bismo možda za 7-8 narednih godina, suočili se sa brojnim izazovima, savladali brojne prepreke. Naposletku, mi imamo samo jednu odluku da donesemo. Da li ćemo se prilagoditi okolnostima i uspeti, ili nećemo.

NASLOVNA

O NAMA

AKTIVNOSTI

BUSINESS NEWS

PARTNERI I PRIJATELJI

GALERIJA

  • Mihajla Pupina 100, 11000 Beograd
  • office@bci.rs; prijava@bci.rs
  • 011/ 123-45-67; 064/123-4567

Slider

Dragan Popović: Uticaj tehnološkog liderstva na stvaranje dodatne vrednosti u uslovima usložnjavanja poslovnih procesa

Dragan Popović, Vlasnik, AIGO

Iako zabrinjavajuća statistika o digitalnoj transformaciji pokazuje da neuspeh na velikim digitalnim projektima može iscrpeti produktivnost i profit tima (za svaku milijardu dolara uloženih u novu tehnologiju, 112 miliona dolara se gubi zbog projekata koji propadnu), svi donosioci odluka su saglasni da, ako digitalna transformacija nije na vašem dnevnom redu, onda imate pogrešan dnevni red.

Inovativne tehnologije, ne samo da su uzdrmale poslovanje na načine koji nikada ranije nisu viđeni, već iz temelja menjaju način poslovanja i prisiljavaju na preispitivanje načina na koji komuniciramo sa kupcima i partnerima, a posledično i na način upravljanja kompanijom.

 

Smanjenje životnog veka kompanija, brz tehnološki napredak, porast vrednosti intelektualne u odnosu na materijalnu svojinu u bilansu stanja kompanija, virtuelni timovi i velika fluktuacija zaposlenih ukazuju na poslovnu složenost koja je za sve nas nova. Poslovna složenost može da zvuči kao problem. U stvari, to je ogromna prilika za one organizacije koje to znaju iskoristiti. Što je posao složeniji, to je više načina za stvaranje vrednosti.

 

 

Upravljate kompleksnim sistemom u složenim poslovnim okolnostima. Kako to utiče na kreiranje dodatne vrednosti koja se može pretočiti u tržišnu vrednost? Gde prepoznajete nove mogućnosti za dalji rast, kao posledicu poslovnog okruženja u kojem poslujete?

 

Upravljanje poslovanjem danas je suštinski vrlo drugačije nego pre 20-ak godina. Složeni sistemi su, naravno, uvek postojali, i u sferi poslovanja element nepredvidivog je neizbežan. Ipak, složenost je, u današnjim uslovima, utkana u svaki aspekt poslovanja: od ideje, dizajna proizvoda, preko procesa do realizacije. Kompleksnost je većinom posledica rasta i proširenja upotrebe informacionih tehnologija, digitalizacije, razvoja analitičkih alata, kao i drugih hardverskih i softverskih rešenja koja se eksponencijalno unapređuju. Sistemi koji su nekada bili odvojeni danas su međusobno povezani i međuzavisni, a to samo po sebi unosi dodatni element složenosti.

 

U ovako složenom okruženju, čak i male odluke mogu imati iznenađujuće efekte.

 

Ne postoji univerzalni recept za upravljanje složenim sistemom, ali smatram da je odličan početak težnja da se razume sopstvena organizacija i zaposleni. Odatle sve počinje. Ako nemate razumevanje toga kako funkcioniše vaša organizacija, teško da možete da prepoznate šta je to što vam nudi tržište i kako da prilike pretvorite u uspehe. Naravno, osim pogleda u sebe, upravljanje podrazumeva da se moraju razumeti i promenljiva tržišta, potrebe klijenata, nove tehnologije.

 

Veoma je teško, ako ne i nemoguće, za pojedinca koji donosi odluke da sagleda čitav kompleksan sistem.

 

Zato je naš osnovni zadatak da stvorimo zajedničku svrhu i zajedničke vrednosti na svim nivoima organizacije, kako bismo se okupili oko zajedničkog cilja i bili u stanju da prepoznamo i iskoristimo nove poslovne mogućnosti. Da bi se to postiglo neophodno je ostati otvoren za potencijalno širok spektar mišljenja i inputa zaposlenih, tražiti i vrednovati različite poglede, kako bi šira slika zaista dobila svoju pravu dimenziju.

 

Rad u složenom i neizvesnom okruženju znači da morate brzo ispraviti kurs kada stvari treba da se prilagode. Morate biti u stanju da brzo otkrijete i odreagujete na bilo koju nepredviđenu okolnost.

 

Da bi kompanija postala organizacija visokih performansi, njeni zaposleni moraju da imaju zajedničku viziju kako bi omogućili zajedničko delovanje. Sa boljim razumevanjem ljudi sa kojima radite, komunikacija i saradnja su mnogo efikasniji, a onda je efikasnije i suočavanje sa izazovima i prilikama za razvoj.

 

Nove poslovne okolnosti nameću i potrebu za redizajnom menadžerskog modela, ali i promenu načina na koji menadžeri shvataju svoju ulogu.
Ova situacija postavlja rukovodioce u novu zonu u kojoj nemaju veliko iskustvo, gde dosadašnji uspeh ne garantuje budući uspeh. Koji novi alati i modeli stoje na raspolaganju rukovodiocima za uspešno upravljanje?

 

Kroz dugogodišnje iskustvo upravljanja u stalno promenljivom poslovnom okruženju, jasno se iskristalisao, za mene jedan od najbitnijih zaključaka – ne postoji jedan univerzalni stil upravljanja ili tehnika koja funkcioniše sve vreme. Verujem da je ključno usvojiti prilagodljiv pristup da biste ostali konkurentni i da biste na vreme prepoznali kada je neophodno da se i sama organizacija prilagodi.

 

S prvom digitalnom revolucijom, koju živimo, pojavile su se nove mogućnosti za delegiranje, uključenost većeg broja ljudi u odlučivanje, bolje i efikasnije donošenje odluka zasnovano na informacijama.

 

Ipak, postoje i određeni izazovi. Najveći je, svakako, kako naći pravi balans kada spajamo tradicionalne s modernimmetodama rukovođenja. Kao i sve drugo, i ovaj balans je promenljiv, pa se odlaženje u bilo koji od dva suprotna pravca može ispostaviti kao problematičan, ako nije ispravno odmeren.

 

Redizajnirani stil rukovođenja u našoj kompaniji ogleda se upravo u pomenutom traženju i održavanju balansa između dva očigledno suprotstavljena pristupa – tradicionalnog i modernog.

 

Moje iskustvo pokazuje da biti prilagodljiv znači biti fokusiran na želje isto kao i na strateške ciljeve, na saradnju, kao i na hijerarhiju, na planiranje, ali i inoviranje u isto vreme. U srži svega su ljudi i podsticanje njihovog angažovanja, kako bi zajednički napori doveli do željenih rezultata. To svakako obuhvata zaposlene, ali sve više i klijente, akcionare, širu zajednicu, pa čak i konkurente.

 

 

Digitalna transformacija ima toliko disruptivnu moć, da se popela na vrh dnevnog reda upravnih odbora i strateških planova i ciljeva generalnog direktora, sada je sa vrha vode sami izvršni direktori, a ne IT stručnjaci. Da li je za „Digital” revoluciju potreban nezavisan „Digital” level („D-level”) menadžment, koji će zajedno sa „C-level” menadžmentom sinhronizovati sve tržišne trendove u efikasnu strategiju i akcije?

 

Digitalna transformacija je, nesumnjivo, glavna pokretačka snaga za promene u kompanijama iz najrazličitijih oblasti i društvu u celini.

 

Trend, da se uloga I(K)T pomera od podrške, ka aktivnom učesniku u stvaranju vrednosti i strateškom upravljanju, prisutan je već određeni niz godina. Istina, ne u istom obimu i sa istim nivoom uključenosti u svakoj industriji i svakoj kompaniji, ali ova simbioza postaje jedan od osnovnih uslova uspešnog poslovanja u uslovima dominantne digitalizacije, bez obzira na oblast poslovanja.

 

Uvođenje novih tehnologija je trend koji ne posustaje, i koji u velikoj meri oblikuje konkurentsku utakmicu i poslovne modele. Tako, kompanije na tehnologiju i IT stručnjake više ne mogu da gledaju samo kao na podršku, zato što tehnologija treba da pokreće poslovanje.

 

U slučaju naše kompanije, ovo podrazumeva da je delatnost IT funkcije pomerena sa domenskog eksperta na poslovnog i inovacionog partnera za dizajniranje poslovne strategije.

 

Da bi tehnologija pomogla da se generiše poslovna vrednost, upravo je neophodan ovaj hibridni, nazovimo to „CD-nivo” menadžera, koji mora u isto vreme da razume tehnologiju, ali i poslovnu strategiju.

 

Relevantna tehnološka ekspertiza omogućava „C-nivou” menadžera da tumači informacije koje su mu potrebne za donošenje ključnih poslovnih odluka koje su relevantne u današnjem okruženju. Naravno, IT pismenost neophodna je i kako bismo sagledali mogućnost da se, uključivanjem tehnoloških promena u poslovanje, opstane na liderskim pozicijama u stalno promenljivom okruženju.

 

 

U prilog kreiranju „D-level” menadžmenta govori i činjenica da se na tržištu po prvi put pojavljuju primeri da najveću kompenzaciju u kompaniji dobijaju vizionari koji znaju da osmisle i kreiraju digitalna i inovativna rešenja (digitalne usluge, pametni gradovi, „E-commerce”, pametna analitika, AI), dok tradicionalni menadžment postaje u odnosu na njih manje kreatorski/stvaralački orijentisan?
Kako da kompanije odgovore na redizajniranu menadžment strukturu i ovu vrstu tranzicije koja se čini neminovnom?

 

Promene proizašle iz sveprisutne digitalizacije postaju uobičajena pojava u skoro svakom sektoru, pa su mnoge kompanije pred izazovom kako da rekonstruišu skoro svaki aspekt svog poslovanja. Jedan od, možda, ključnih koraka jeste – kako u menadžment strukturu uključiti upravo ove tehnološke vizionare.

 

Tradicionalnom menadžmentu „digitalno” je prilika, ali i pretnja. Širok spektar digitalnih izvora informacija i alata, kao što su društvene mreže, mobilni uređaji, e-trgovina, „big data” i analitika moraju da budu adekvatno utkani u poslovnu strategiju.

 

Tranzicija koju pominjete, ide upravo u smeru da „D-level” menadžeri sve češće postaju deo izvršnih odbora kompanija različitih veličina i iz različitih industrija, sve u cilju da se „digitalno” uposli na pravi način prilikom donošenja odluka.

 

Digitalno stručan menadžer daje značajan doprinos ostatku menadžment tima koji može da potiče iz totalno drugačijih poslovnih struktura, ali i digitalnim inicijativama kompanije. „D-level” menadžer treba da pomogne tranziciji tako što će u isto vreme biti i prevodilac i trener IT pismenosti celokupne kompanije. Na njima je da preuzmu inicijative, ali i da savetuju u domenu najnovijih digitalnih trendova, koja god da je poslovna odluka na stolu. Oni treba da dodaju vrednost izveštajima baziranim na velikoj količini podataka koje kompanije mogu da prikupe, prepoznaju šablone, kretanja, i svojim znanjem podrže proces planiranja.

 

Menadžeri sa odgovarajućom digitalnom ekspertizom treba da pomognu ostatku menadžment tima i tako što će da razjasne specifične digitalne trendove koji utiču na poslovanje i pruže uvid u načine na koje se ponašanje tržišta menja. Kao rezultat toga, menadžment tim u celosti gradi nove veštine, koje na duži rok strateške diskusije čine ispravno usmerenim ka postizanju relevantnih poslovnih ciljeva.

 

Na kraju, verujem da je najveća prednost za svaku organizaciju, koja neguje „D-nivoa” menadžera, to što tehnološke inovacije postaju razumljivije, put do njih postaje poznatiji, a transformacija inovacija u opipljivu konkurentsku prednost brža i lakša.

NASLOVNA

O NAMA

AKTIVNOSTI

BUSINESS NEWS

PARTNERI I PRIJATELJI

GALERIJA

  • Mihajla Pupina 100, 11000 Beograd
  • office@bci.rs; prijava@bci.rs
  • 011/ 123-45-67; 064/123-4567

Scroll to top