Slider

Aleksandar Hangimana: Humana digitalizacija

Aleksandar Hangimana, Managing Shareholder SEE, ManpowerGroup

I u HR sferi prisutna je transformacija uloge od službe podrške zadužene za radnu disciplinu, obuke i motivaciju, ka biznis partneru koji upravljanjem ljudskim potencijalima direktno utiče na profitabilnost kompanije. Kako se ova transformacija sprovodi i koji su to novi zadaci koje HR preuzima?

 

Ukoliko pogledamo HR funkciju od njenih začetaka u prvim većim organizacijama i korporativnim sistemima uviđamo da se ta funkcija konstantno menja.

 

Ono što ohrabruje jeste to što u poslednjih 50-ak godina, od njenog formalnijeg postojanja, važnost HR funkcije je evoluirala od svojih primarnih funkcionalnosti, vezanih samo za administrativne aktivnosti, planiranje ljudskih resursa, do savremenog poimanja HR funkcije kao esencijalne i strateške funkcije u okviru svakog sistema, bilo ono mikro, malo ili pak srednje i veliko preduzeće.

 

Zadatak HR funkcije jeste da bude kompas i orijentir za rukvodstvo firme kad su u pitanju njeni najvažniji resursi i aseti, a to su njihovi zaposleni.

BRK_7747

HR danas podrazumeva razumevanje i kapacitet svoje funkcije da animira rukovodstvo firme, kao i zaposlene ka istom cilju, pa samim tim i zajedničkom benefitu. Ovo podrazumeva elevaciju autoriteta i važnosti HR funkcije, kako u očima poslodavca, tako i samih zaposlenih. Takvo shvatanje otvara vrata za pravo shvatanje HR funkcije kao funkcije partnera, koja podrazumeva objektivnost, stručnost, razumevanje biznisa, empatičnost prema ljudima, kao i razumevanje savremenih trendova, kako lokalnih tržišnih, tako i onih iz širih tokova regije ili globala.

 

 

Kada govorimo o liderima obavezno se pomene harizma, enerigija po kojoj su lideri prepoznatljivi. Kakva su iskustva online lideršipa i da li je to održiv koncept?    

 

Liderstvo je danas vrlo širok pojam i definicija, a često podložno samorazumevanju svake organizacije shodno svojoj internoj kulturi ili pak potrebi pa je nekad nezahvalno upuštati se u preciznije definicije. Situacija s koronom je dovela do fizičke distance i smanjenog prisustva hijerarhije u okviru fizičkog prostora, što implicitno dovodi do poteškoća organizacije i načina rada u kompanijama gde se liderstvo shvata vise u smeru autoriteta i kontrole zaposlenih.

 

U slučajevima gde je liderstvo shvaćeno kao pojam „role model”, obrazac po kom treba da se ponaša bilo ta osoba ili pak sistem vrednosti u kojima je integritet, timski rad, transparentnost i poverenje, „online lider“ može bez problema da obavlja svoju funkciju efektivno.

 

Harizma lidera, ili pak vrednosti koje on nosi, ne ograničava tzv. „new normal“ u kome je većinski deo biznisa u online režimu rada. Po meni, liderstvo znači kvalitet odnosa koji se bazira upravo na malopre pomenutom setu vrednosti, prema kome jedan lider ili menadžer razvija odnos sa svojom organizacijom i svojim neposrednim zaposlenima te samim tim novonastali režim funkcionisanja ne umanjuje njegov potencijal lideršipa.

 

 

Šta podrazumeva optimalni balans digitalizacije i “Human Centric” pristupa?      

 

Ako human centric razumemo kao pristup koji stavlja zaposlenog u centar sagledavanja jedne organizacije, kao i šta je dobro i optimalno za zaposlenog, onda digitalizacija treba da se iskoristi da omogući što lakše funkcionisanje ljudi u jednom sistemu, svakako ne da ga oteža.

 

Da bi se taj balans dostigao, neophodan je rad HR funkcija sa svim strukturama u firmi. Što je sistem veći i kompleksniji, to je zahtevnije da se proces digitalizacije setuje tako da bude optimalan i na korist svima.

 

 

Da li je digitalizacija promenila kriterijume na osnovu kojih procenjujemo TOP talente? 

 

Verujem da je digitalizacija donekle uticala na to da se oslanjamo manje na lični kontakt, susret i osećaj u procenama top kandidata, a samim tim smanjujemo „personal bias“ u proceni. Samim tim fokus se sve više stavlja na nepersonalne kriterijume, profesionalne assessment centre i druge assesment alate, kao i profesionalne provajdere. Dodao bih da je naš region i dalje tradicionalan u odnosu na neka druga tržišta ili regije sveta, tako da verujem da će takva digitalna, manje personalna interakcija biti kod nas organičena bar na neko vreme. Jedan i drugi pristup imaju svoje prednosti i mane, i zavise od specifičnosti industrije, kao i pozicije C-level pozicija.

 

 

Kako vidite budućnost procesa regrutacije?

 

Glavna promena u procesu regrutacije biće brzina i konkretnost procesa regrutacije u komunikaciji sa potencijalnim kandidatima, kako bi se uspela ispratiti kompleksnost tržišta u kome će postojati poljuljan balans između ponude i potražnje tržišta rada. Dosta različitih studija govori o budućem jazu između kvalitetne i profilisane dostupne radne snage i potreba na tržištu. Samim tim očekivano je da se proces regrutacije i selekcije kandidata transformiše u animaciju kandidata, kako bi se obezbedio neophodan kadar.

 

Iako naše lokalno tržište nije još u takvoj fazi u celosti, već delimično, takav razvoj stvari je vrlo uočljiv u nekim industrijama kod nas, gde postoji praktično trka poslodavaca za odgovarajućim profilima zaposlenih.

 

 

Kao jedina bitna kompetenicija za buducnost pominje se „naučiti da učiš”, ipak koje su top 5 veštine u katalogu veština za 21.vek?

 

Kako se svet ubrzo menja, a samim tim i poslovno okruženje, to definitvno zahteva dodatna razumevanja i, takoreći, nova znanja.

Uprkos svim trenutnim i budućim potrebama u kontekstu posla verujem da bazične veštine koje se tiču socijalne intelegencije u radu sa ljudima, razumevanje kulturne diverzifikacije, koja će biti sve prisutnija, a zatim i dobre artikulisane komunikacije – sve će to biti neophodne veštine za sve profesionalne role u svakoj organizaciji. Što viša funkcija u hijerarhiji zahtevaće što kompleksnije razumevanje ovih veština.

 

 

Postoji sve veći jaz između renumeracije CEO i ostalih zaposlenih. Sta se desava sa nivoom zarada? Koje zarade stagniraju, a koje se povećavaju? Da li se menja uloga CEO i njegov značaj za uspeh kompanije?

 

Postoje studije koje pokazuju  kako se „renumeration/wage gap” između najviše plaćene pozicije i najniže plaćene pozicije drastično uvećavao na štetu nižih pozicija dok CEO pozicije, što bi se reklo, idu „skyrocket high”. Ovo je posebno u Sjedinjenim državama slučaj, gde je taj opseg sa 22:1 pre 50-ak godina dostigao trenutno neverovatnih i do 222:1 u korist CEO pozicija. Evropski model je mnogo drugačiji i u sebi ima mnogo vise socijalnog karaktera, te time opseg ide između 10:1 do 20:1. Dakle, to su prosečne maksimalne razlike između najviše i najniže plate u okviru iste organizacije.

 

Kad je u pitanju Srbija i region, mi smo u okviru evropskog prosečnog opsega između 10–15:1 u korist CEO pozicija.

 

Što se tiče Srbije, u realnom sektoru u proteklih nekoliko godina rast primanja nije bio toliko vezan za CEO pozicije, već tržišno više za početni i srednji menadžment, ekspertske pozicije, dok su kod niže plaćenih pozicija, usled incijativa Socijalnog saveta, zarade poboljšane. To je dobro i lično smatram da taj segment zaposlenih treba još dodatno poboljšati.

 

Uloga i razumevanje CEO pozicije se razlikuju od kompanije do kompanije i treba da se poklapaju sa internim razumevanjem potreba kompanije i time kakav profil coveka je odgovarajući za takav posao.

 

Tako uviđamo različitost na tržištu kad su u pitanju opseg delovanja i mogućnosti prvog čoveka kompanije.

NASLOVNA

O NAMA

AKTIVNOSTI

BUSINESS NEWS

PARTNERI I PRIJATELJI

GALERIJA

  • Mihajla Pupina 100, 11000 Beograd
  • office@bci.rs; prijava@bci.rs
  • 011/ 123-45-67; 064/123-4567

Slider

Dr Miloš Božović: Akademska tačka gledišta

Dr Miloš Božović, Vanredni profesor

Ekonomski fakultet Univerziteta u Beogradu

Da li mislite da je ispravna metrika privrednog rasta, da li standard običnog građanina odražava statistiku rasta BDP-a? Šta najbolje oslikava standard običnog građanina?


Ovo pitanje je već duže vreme prisutno u društvenim naukama. S jedne strane, BDP meri koliko ljudi u jednoj privredi agregatno troše na robu i usluge. Samim tim, BDP po glavi stanovnika nam govori dosta o prosečnim prihodima i finalnoj potrošnji pojedinca, što zaista možemo asocirati sa standardom ili bar ekonomskim aspektom blagostanja. S druge strane, postavljanje rasta BDP-a, kao jednog od glavnih ciljeva ekonomske politike, podložno je kritikama koje se grubo mogu obuhvatiti u tri grupe (v. recimo Oulton, 2012).

u boji skracno

Prva od ove grupe kritika zasniva se na tvrdnji da BDP ne meri opšti kvalitet života pošto izostavlja njegove neekonomske aspekte, poput zdravstvene zaštite stanovništva, stanja životne sredine, ljudskih prava i sl. (Stiglitz et al, 2009). Trebalo bi da kritike ovde budu fer oko toga da BDP nikada nije ni zamišljen da bude metrika opšteg kvaliteta života, već samo novčane vrednosti dobara i usluga proizvedenih za namenu konačne potrošnje. BDP je stoga komponenta, a ne jedina metrika blagostanja. Uprkos tome, važno je napomenuti da se na uporednim podacima iz velikog broja zemalja jasno vidi visoka korelacija između BDP-a po glavi stanovnika i ostalih činilaca koje obično poistovećujemo sa životnim standardom. Fogel (2004) tako nalazi da potrošnja po glavi stanovnika, koja je tesno povezana sa BDP-om po glavi stanovnika, ima značajnu pozitivnu vezu sa očekivanim životnim vekom, a značajnu negativnu vezu sa smrtnošću novorođenčadi ili Ginijevim koeficijentom nejednakosti prihoda.

 

Druga grupa kritika insistira na tome da BDP zanemaruje raspodelu bogatstva. Wolff et al. (2012), recimo, pokazuju da u najrazvijenijim zemljama prosečno domaćinstvo od sedamdesetih godina prošlog veka naovamo ne uživa neke očigledne, direktne beneficije od privrednog rasta. Istovremeno, njihov nalaz pokazuje da je nejednakost među domaćinstvima progresivno rasla. Međutim, ova i slične studije su veoma osetljive na izbor alternativnih metrika koje se koriste kao ocena kvaliteta života, a za koje se ispostavlja da nisu robusne. Dodatno, BDP nije ni osmišljen da obuhvati pojedinačne efekte, već samo zbirne.

 

Treća linija kritike zasniva se na tvrdnji da iznad određene granice bolji ekonomski standard prestaje da čini ljude srećnijim. Ovo je poznati Isterlinov paradoks (Easterlin, 1974) iz koga se često izvlači pomalo opasna implikacija na ekonomsku politiku, kako bi trebalo potpuno zanemariti nastojanja da se postigne privredni rast i usredsrediti se na politike koje promovišu „sreću“. Intuicija kojom se brani ovaj paradoks je najčešće ta da iznad određenog nivoa dohotka ljudi počinju više da obraćaju pažnju na relativne prihode u odnosu na druge u svom okruženju (rodbinu, prijatelje, komšije), kao i na svoj društveni status. Ukoliko bi ovakva intuicija bila tačna, imali bismo društveni konsenzus (bar u ekonomski najrazvijenijim zemljama) o načinu redistribucije prihoda, umesto da taj aspekt fiskalne politike bude upravo jedna od ključnih razlika političkog delovanja. Studije nedvosmisleno pokazuju i da ljudi u proseku zaista cene sopstvenu apsolutnu potrošnju više od relativne, i da ne pokazuju tendenciju uvećavanja slobodnog vremena na račun vremena provedenog u radu (Oulton, 2012).

 

Ekonomisti već neko vreme pokušavaju da pronađu razne metrike kvaliteta života koje bi predstavljale alternativu BDP-u (recimo Weitzman, 1976), a u poslednje vreme su se tim nastojanjima pridružile i druge društvene nauke. Većina tih pokušaja rezultovala je u indikatorima koji ili visoko koreliraju sa BDP-om, ili barem koriste iste statističke podatke.

 


Udeo investicija u BDP se postepeno povećava i približava proseku CEE. Molimo Vas za komentar u vezi sa politikom investicija – da li biste nešto promenili i u kom pravcu (javnost, struktura, kriterijumi ocene uspešnosti)?


Udeo investicija u BDP je u porastu i to je u svakom slučaju veoma dobro. Idealno bi bilo da tu pojavu prati i unapređenje šireg institucionalnog okvira u kome funkcioniše privreda. Ova tvrdnja nije samo intuitivna, već je podržana obimnim empirijskim istraživanjima i ima vrlo merljiv efekat. Schumpeter (1934) je prvi pisao o značaju veze između stanja finansijskog sistema i ekonomske razvijenosti zemlje. Posebno je važan odnos finansijskih institucija i tržišta kapitala s jedne i makroekonomskih performansi privrede s druge strane (Levine, 2005). U zemljama poput naše taj odnos ukazuje na moguće pravce ekonomske politike.

 

Ekonomski razvoj je veoma direktno povezan i s kvalitetom pravnog sistema. Na primer, stepen zaštite poverilaca pozitivno korelira sa stepenom razvoja bankarskog sektora i finansijskog tržišta. Postojanje neizvesnosti u pogledu poštovanja ugovornih obaveza među privrednim subjektima ili visoki troškovi i dugotrajnost sporova vezanih za naplatu potraživanja, dovode do manje dostupnosti finansiranja i poskupljuju kreditiranje firmi (Japelli et al, 2005).


Investicije koje su statistički i medijski najuočljivije su najčešće one koje su usmerene ka velikim preduzećima i obično nisu sektorski diverzifikovane. Međutim, ne treba zaboraviti da je jedan od bitnih faktora rasta dostupnost finansiranja malih i srednjih preduzeća. Iako se sa sličnim izazovom suočavaju i ekonomski daleko razvijenije zemlje od naše, svako poboljšanje navedenih aspekata
kvaliteta pravne zaštite procesa naplate, posebno u kreditnim poslovima, a zatim i aktivnija uloga berze, kao alternativnog kanala finansiranja, može uticati pozitivno na unapređenje poslovne klime. Na taj način bi se povećala i baza investitora i skup preduzeća koji ima pristup finansiranju.

 

 

Molim Vas za komentar na samodovoljnost privrede Srbije u kriznim situacijama, a u kontekstu pandemije kovid 19? Koje lekcije smo naučili? 

 

Privreda Srbije je prilično otvorena i integrisana u evropske i svetske tokove razmene. Prema podacima Svetske banke (2019), odnos trgovinske razmene prema BDP-u 2019. je bio 112,6%, što je dosta iznad globalnog proseka od 60,4%. Ovo može biti i dobra i loša vest u kontekstu nastupajuće krize izazvane pandemijom SARS-Cov-2 virusa.

Da bismo analizirali lokalne ekonomske posledice krize, potrebno je prethodno sagledati nešto širu sliku. BDP Srbije je tokom proteklih pet godina bio u porastu, a stopa rasta u 2018. i 2019. je bila iznad 4% (Svetska banka, 2019). U odsustvu krize ovakav trend bi najverovatnijedoveo do rasta potrošnje, posebno u kombinaciji s prošlogodišnjim porastom realnih prosečnih zarada za 8,5%, relativno niskim vrednostima kamatnih stopa (mahom zbog niskih/negativnih referentnih stopa Narodne banke Srbije i Evropske centralne banke, kao i negativne vrednosti EURIBOR stopa) i prilivu od oko 3 milijarde evra doznaka iz inostranstva.


Reakcija privrede na krizu zavisiće od nekoliko faktora, globalnih i lokalnih. Na makroekonomskom planu, manevarski prostor Evropske centralne banke da daljim smanjivanjem referentnih stopa spreči recesiju u zoni evra ne postoji, pošto je bazna stopa već na nuli. Stoga se države EU, kao i Srbija, mahom oslanjaju na ekspanzivnu fiskalnu politiku (subvencije, poreske olakšice i sl). Istovremeno, EURIBOR stope su i dalje negativne. Nakon početka pandemije počele su da rastu, da bi od druge polovine maja ponovo krenule da padaju. Taj kratkotrajni porast može se interpretirati i kao posledica percipiranog uvećanja rizika na međubankarskom tržištu nezavisno od monetarne politike, a usled nepoznanica oko stvarnih razmera i efekata krize.


U Srbiji bi eventualni porast kamatnih stopa na kredite mogao da potekne od povećanog rizika kreditiranja preduzeća nakon krize, tj. uobičajenog kontracikličnog ponašanja kreditnih premija. U teoriji bi se porast kamatnih stopa mogao donekle ublažiti ekspanzivnom monetarnom politikom (zbog veoma niske stope inflacije u Srbiji postoji još prostora za to, doduše, ne previše, jer je referenta stopa NBS već veoma niska). Kroz fiskalni kanal, Garantna šema Ministarstva finansija, kao jedna od mera, mogla bi delimično ublažiti skok premija koje banke zahtevaju za povećani kreditni rizik.


Verovatno je da će glavni gubitnici krize, kako kod nas tako i u drugim zemljama, biti mala i srednja preduzeća, posebno ona u uslužnim delatnostima. To delom može biti uzrokovano skupljim finansiranjem poslovanja kroz bankarski kanal, koji ni u uspešnim godinama nije usmeravao primarnu pažnju ka ovom delu privrede, delimično i iz razloga o kojima smo diskutovali u prethodnom pitanju. Drugim delom, postoji opasnost i od pada likvidnosti šireg skupa činilaca u kreditnom lancu, koji su i u redovnim okolnostima problematični u brzini izmirivanja obaveza.


Iako realno uvećanje zarada i akumulirani prilivi načelno utiču povoljno na agregatnu tražnju, nije izgledno da samo ova dva faktora mogu da ublaže kaskadni pad kupovne moći. Sve će zavisiti od stvarnog intenziteta recesije. Privreda SAD je samo u drugom kvartalu 2020. pala za spektakularnih 31,7% po podacima Federalnih rezervi. Predviđanja za neke evropske zemlje takođe idu do negativnih dvocifrenih stopa u padu BDP-a, a samo prvi paket ekonomskih mera u Srbiji, po podacima Fiskalnog saveta i Ministarstva finansija, nosiće budžetski trošak od 11% BDP-a. Malo je verovatno da u takvim okolnostima neće doći do smanjenog odobravanja finansiranja poslovanja, a povećani kreditni rizik stanovništva usled recesije može rezultovati opet u dodatno uvećanim kamatnim stopama.


Kad sve uzmemo u obzir, teško je poverovati da se kriza može izbeći, iako će agregatni makroefekat verovatno biti izbalansiran između privrede i stanovništva. Integrisanost privrede u globalne tokove razmene je ekonomski veoma povoljno, ali ima i svoju drugu stranu – neumitno dovodi do prelivanja efekata globalne krize, posebno iz ekonomski najrazvijenijih zemalja koje su loše upravljale posledicama pandemije.

NASLOVNA

O NAMA

AKTIVNOSTI

BUSINESS NEWS

PARTNERI I PRIJATELJI

GALERIJA

  • Mihajla Pupina 100, 11000 Beograd
  • office@bci.rs; prijava@bci.rs
  • 011/ 123-45-67; 064/123-4567

Slider

Bojan Žepinić: Deglobalizacija kao šansa za Srbiju i region

Bojan Žepinić, Rukovodeći partner u kompaniji TPA Srbija

Da li izazovi globalizacije navode na redefinisanje dosadašnjeg lanca snabdevanja?


Celokupno izmeštanje proizvodnih i dobavljačkih lanaca u Kinu i druge zemlje na Dalekom istoku se ispostavilo kao veliki rizik iz ugla proizvođača iz zapadnog sveta tokom „korona krize“. Izazovi, koji su postojali u tom smislu, tokom vrhunca pandemije u velikoj meri su već prouzrokovali razmišljanja na temu održivosti globalnih lanaca snabdevanja. Evropska privreda, ali i politički faktori, u prethodnom periodu bavili su se negativnim efektima globalizovane proizvodnje i procenom napora da se u Evropu vrati barem sistemski relevantna proizvodnja. Ovako nešto se već desilo u Evropi sedamdesetih godina ovog veka, kada se Evropa suočila s visokim cenama i nestašicama nafte i njenih derivata.

sajt boj

Drugi aspekt koji može usmeriti nove proizvodne kapacitete u region, a samim tim i u Srbiju, kao jednu od najagilnijih investicionih destinacija u istom, jeste okolnost da je „korona kriza“ otkrila ranjivost proizvođača koji su svoju proizvodnju bazirali na „just-in-time“ modelu upravljanja zalihama. Iako je ovaj model upravljanja zalihama nastao kao rezultat napora da se proizvedu visokokvalitetni i konkurentni proizvodi, uz minimiziranje troškova njihove proizvodnje, problemi s transportom zaliha tokom vrhunca pandemije će sigurno naterati velike proizvođače iz Evrope da regionalizuju svoje lance snabdevanja. Jer, ovde nije reč samo o ovogodišnjoj pandemiji, već projekciji da u globalizovanom svetu takve situacije mogu da se ponavljaju u određenim intervalima.

 

Ovaj trend može dovesti do fizički bliže i veće proizvodnje zaliha i s tim u vezi će se otvoriti i nove poslovne mogućnosti (npr. logistika, infrastruktura, izgradnja skladišnih objekata, itd).

 

Da rezimiramo, rešavanje izazova koji su se pojavili u „korona krizi“ će biti ogroman izazov u narednim godinama, što će stvoriti nove mogućnosti za preduzeća i nacionalne privrede u jugoistočnoj Evropi, samim tim i za Srbiju.

 

 

Pored tradicionalnih/standardnih uloga, kojoj od navedenih uloga rukovodilac finansija treba da posveti veću pažnju?

 

*Istraživanje je sprovedeno nad 55 finansijskih direkora lokalnih i globalnih kompanija koje posluju u Srbiji. Izvor: TPA Srbija
*Istraživanje je sprovedeno nad 55 finansijskih direkora lokalnih i globalnih kompanija koje posluju u Srbiji. Izvor: TPA Srbija

Tržišni trendovi i evolucija funkcije finansijskih direktora nalaže i redizajniranje odgovornosti i nadležnosti finansijske funkcije. Istraživanje ukazuje da postoji poteba za inoviranjem kako internih, tako i eksternih aspekata u radu. 41,6% ispitanika je izrazilo stav da treba veću pažnju da posvete organizacionoj transformaciji, 21,8 % big data i analizi, 18,2% osnaživanju digitalne pismenosti, a 18,2% većoj tržišnoj orijentaciji. Potrebe su vrlo diversifikovane, ali jasno ukazuju da je poželjno preispitivanje postojećeg modela rada.

 

Rezultati ankete koje je sprovela kompanija TPA Srbija ukazuju na to da 87,3% kompanija ne razmatra redefinisanje dosadašnjeg lanca snabdevanja, 10,9% još uvek planira nov način organizacije lanca snabdevanja, dok je 1,8% odlučilo da preusmeri snabdevanje sa globalnih na lokalne i regionalne dobavljače.

 

Srbija je, kada govorimo o periodu pred „korona krizu“, bila dobro pozicionirana i percipirana kao poželjna destinacija sa strane investitora i to je jedno od najvećih dostignuća naše ekonomije posle svetske ekonomske krize iz 2008. godine.

 

Na primer, u 2018. godini, Srbija je imala preko 100 projekata stranih „grinfild“ investicija i bila svrstana u vodeće destinacije za strane investitore u svetu, uzimajući u obzir veličinu ekonomije. To je ozbiljan kapital za naredni period i smatram da se uz fino podešavanje u odnosu na profil investitora kojima se obraćamo (tu pre svega mislim na stavljanje fokusa na visokorazvijene tehnologije, sa većom dodatom vrednošću) možemo, uslovno rečeno, okoristiti u postkriznom periodu.

 

Akcenat mora da bude i na zaštiti životne sredine, koja se rigorozno sprovodi na zapadu, i nije poželjno da dozvolimo da investitori dolaze u Srbiju jer im se gleda kroz prste, posebno ako imaju širi društveni uticaj ili zbog velikog broja zaposlenih ili uticaja na BDP ili izvoz. Na kraju, poslednji, ali i najbitniji korak, koji lokalno moramo da napravimo, jeste da dodatno unapredimo poslovni ekosistem i to mora da bude apsolutni prioritet za buduće uspehe u privlačenju novih stranih investitora. I ne samo to, već i da unapređeni sudski sistem, jednoobrazna primena pravnih propisa, efikasnost javne uprave, itd. budu instrument podsticanja nedovoljnih domaćih investitora, pre svega govorim o sektoru malih i srednjih preduzeća.

 


Kada očekujete da će ekonomske posledice krize iz
azvane Covidom-19 biti najvidljivije?

 

Brzina tržišnih promena utiče na dužinu vremenskog okvira u okviru koga se planira. Poznato je da su turizam, ugostiteljstvo, auto industrija, avio industrija među prvima osetile posledice krize. Sada se već prognozira o posledicama Covida-19 za industrije koje će ih sekundarno osetiti. 54,5% ispitanika smatra da će ekonomske posledice krize izazvane Covidom-19 biti najvidljivije tokom 2021. godine, 27,3% smatra da će to biti tokom druge polovine 2020. godine, 12,7% smatra da će biti tokom narednih 5 godina, a samo 5,5% smatra da će biti tokom 2022. godine.

 

Naši klijenti, uz par izuzetaka, nastavljaju sa investicijama ili započinju planirane. Svakako da je kod određenog broja privrednih subjekata, što potvrđuje i naša anketa, došlo do usporavanja u odnosu na investicione planove, ali to u nekim slučajevima i nije bila njihova odluka. Naime, u toku vanrednog stanja, pa i tokom leta, određene investicije, zbog epidemioloških mera ili ograničenja, tj. poteškoća kod dolazaka poslovnih ljudi iz inostranstva, jednostavno nisu mogle da se realizuju.


Pozitivno je to što su makroekonomski podaci koji dolaze iz nama najbitnijih privreda, odnosno od naših najznačajnijih poslovnih partnera, povoljnije od očekivanih. Takođe, većina tih država je ponudila izdašne pakete pomoći svojim kompanijama, te se kataklizmična predviđanja o ekonomskim kretanjima u narednih par godina izvesno neće ostvariti.

 

Ovo, međutim, ne znači da nas u narednih nekoliko godina ne očekuju i loše vesti. Ono što je izvesno je to da će određeni broj multinacionalnih kompanija posegnuti za reorganizacijom, koja će podrazumevati da se entiteti iz naše zemlje gase i aktivnosti koje su ti entiteti obavljali pripajaju nekoj od jakih regionalnih zemalja u tim grupama ili snažnom lokalnom partneru. Takođe, za očekivati je i da će domaći poslovni sistemi, posebno oni u ranjivim industrijama ili oni koji su „korona krizu“ dočekali sa prenapregnutim finansijama imati ozbiljne probleme u narednih par godina. Jednostavno, domaći sektor malih i srednjih preduzeća nema kapacitete, a tu pre svega mislim na obezbeđivanje potrebne likvidnosti da se u dužem vremenskom periodu nosi sa izazovima umanjenog obima poslovanja.

 


Šta znači, iz Vašeg ugla, dolazak Američke finansijske korporacije (DFC) u Srbiju?


Prema zvaničnom saopštenju za medije, koje je Američka finansijska korporacija (DFC) izdala 15. septembra 2020. godine, najavljeno je da će se ta organizacija u Srbiji pre svega baviti izgradnjom auto-puta Beograd–Priština. Postoje neke nezvanične najave da će aktivnosti te organizacije obuhvatiti i druge ekonomske teme (energetika, upravljanje otpadom, socijalno preduzetništvo, itd). Ono što se meni čini bitnim jeste to da je dolazak DFC-a potencijalno značajan podsticaj za dolazak novog talasa komercijalnih američkih investitora. Mislim da je nepotrebno napominjati da su upravo američke kompanije te koje postavljaju najviše globalne standarde u gotovo svim industrijama.

NASLOVNA

O NAMA

AKTIVNOSTI

BUSINESS NEWS

PARTNERI I PRIJATELJI

GALERIJA

  • Mihajla Pupina 100, 11000 Beograd
  • office@bci.rs; prijava@bci.rs
  • 011/ 123-45-67; 064/123-4567

Slider

Liliana Lapadatoni: Značaj strategije upravljanja rizicima u poslovnom vođenju kroz krizu

Liliana Lapadatoni, CEO Marsh Adria

Pandemija virusa korona jeste ključni trenutak za menadžerske timove i njihove vođe. Kompanije koje mogu reagovati u realnom vremenu na izazove koji se brzo menjaju, istovremeno ubrzavajući dugoročne strategije, najverovatnije će biti pobednici na razorenoj slici postkrizne ekonomije.

 

 

Direktori su u jedinstvenoj poziciji da pomognu menadžerskim timovima da postignu ovu ravnotežu — usredsređivanjem na neposredne osnove, dok im je pogled usmeren ka horizontu.

Liliana Lapadatoni

Potvrdite osnove poslovanja

 

Tokom krize ove veličine, direktori bi trebalo da zahtevaju dubinsku analizu uticaja pandemije na likvidnost kompanije.

 

Direktori bi trebalo brzo da identifikuju potencijalne prepreke. Na primer, šta bi se dogodilo ako bi došlo do velikog kršenja sigurnosti podataka? Kako bi kompanija nastavila da posluje, ako su joj linije snabdevanja ukinute usled ograničenja vlade? Šta bi se dogodilo kada bi se virus brzo širio među delovima radne snage kompanije?

 

Koristan način za identifikovanje područja sa najvećim rizikom jeste sistemski pregled uticaja pandemije na odnose kompanije sa ključnim grupama zainteresovanih strana — akcionarima, kupcima, zaposlenima, dobavljačima i vladama.

 

Odobrite plan akcije, sa nekoliko različitih scenarija

 

Kompanije i njihovi rukovodioci treba da pripreme plan akcije odmah, a ne da čekaju da prikupe sve podatke i završe svaku analizu. Praćenje postojećih menadžerskih rutina i procesa bilo bi kao vožnja automobila dok se gleda samo u retrovizor.

 

Inicijalni plan akcije treba da se fokusira na preživljavanje, kratko i jasno. Trebalo bi da odgovori na izazove likvidnosti sa kojima se kompanija suočava. U akcionom planu, odbor bi takođe trebalo da odluči da li će nastaviti sa planiranim transakcijama, smanjiti ili proširiti interne projekte i učestvovati u primenjivom vladinom programu.

 

Međutim, prepoznatljiva karakteristika ove pandemije jeste njeno neizvesno trajanje. Niko ne zna koliko će dugo trajati, niti koliko brzo će se svet vratiti u normalu — šta god to značilo. Efekti pandemije mogli bi potrajati godinu ili dve, dok ne bude efikasne vakcine koja je široko rasprostranjena.

 

Stoga, s obzirom na visok nivo nesigurnosti u vezi sa trajanjem pandemije, kompanije bi trebalo da kreiraju dopunske akcione planove za duže scenarije. Oni bi mogli da obuhvate šest meseci, godinu dana, pa čak i dve godine. Pomagali smo našim srpskim klijentima da preispitaju strategiju upravljanja rizicima i planove za kontinuitet poslovanja u poslednjih nekoliko meseci. Marsh ima više od 300 klijenata u Srbiji, i internacionalnih i lokalnih kompanija u različitim industrijama.

 

 

 

 

Podelite svoj pogled na strategiju iz ptičije perspektive

 

Ubrzo nakon što direktori odobre akcioni plan zajedno sa alternativnim scenarijima, trebalo bi da se usredsrede na suočavanje sa novim pretnjama i stvaranje novih prilika. Izuzetno je teško menadžerskim timovima da se uključe u dugoročno strateško razmišljanje bez čvrstih podataka u jeku globalne pandemije. Uključujući njihove specifične oblasti stručnosti ili povezujući menadžerske timove sa ljudima u njihovim mrežama, direktori mogu pomoći menadžmentu da strateški razmišlja o budućnosti. Iako će pandemija stvarati nebrojene probleme, stvoriće i širok spektar novih mogućnosti.

 

Direktori bi trebalo da pokušaju da zamisle kakva će biti situacija kompanije u odnosu na njene konkurente nakon što se virus korona povuče. Da li postoji verovatnoća da se kompanija pojavi kao jak igrač, jer je povećala bazu klijenata i prihode? Ili će kompanija verovatno biti oslabljena pandemijom, posebno ako kriza potraje godinu dana ili više?

 

Evo nekoliko oblasti u kojima kompanije treba da vrše snažne pritiske:

 

  1. Restrukturiranje poslovanja. Ako je verovatno da će kompanija biti u relativno snažnom položaju nakon ove pandemije, da li treba da preuzme konkurente koji su u velikoj meri oslabljeni istom? Ili da se proširi na nove linije poslovanja ili nove lokacije? S druge strane, ako je verovatno da će kompanija biti u relativno slabom položaju nakon pandemije, da li treba da proguta otrovnu pilulu kako bi odvratila lovce na pogodbe, da se liši odeljenja sa niskim maržama ili traži spajanje sa jačim partnerom?
  2. Optimizacija ljudskog kapitala. Pandemija će verovatno imati značajan uticaj na načine na koje zaposleni rade u budućnosti. Kako kompanija treba da podrži zaposlene koji možda žele da rade od kuće, bar deo nedelje, a da istovremeno održi visoke nivoe produktivnosti? Kako treba održati zaposlene angažovanim i motivisanim?
  3. Reorganizacija operacija kompanije. S obzirom na očekivani pad globalizacije, da li je kompaniji potrebna veća diversifikacija u lancu snabdevanja? I da li bi trebalo da kreira zalihe kritičnih ulaznih podataka o operacijama, tako da u sledećoj krizi ničeg ne zafali? Kako kompanija može da testira i primeni alternativne mogućnosti skladištenja, isporuke i transporta fizičke robe? I kako može povećati upotrebu robotike i drugih novih tehnologija za poboljšanje produktivnosti?
  4. Prilagođavanje novom ponašanju klijenata. Kako su mnogi od nas bili prisiljeni da se zaštite kod kuće, promenilo se i ono što konzumiramo i kako to konzumiramo. U kojoj meri će ove promene u navikama konzumacije postati trajne i nadživeti pandemiju? U određenim industrijama, poput zabave i maloprodaje, onlajn kanali mogu u značajnoj meri zameniti fizička mesta. Iako onlajn platforme mogu postati dominantnije, klijenti mogu zahtevati strožu regulativu.

 

 

Iako ne možemo tačno predvideti kakve će promene nastati usled krize sa virusom korona, možemo predvideti da će postojati velika potreba da sve kompanije pregledaju rizike sa kojima se suočavaju i potencijalni uticaj tih rizika na njihovo poslovanje. Naša uloga je da pomognemo kompanijama da pravilno osmisle svoju novu mapu rizika i da pregovaraju o najboljim rešenjima za prenos rizika sa osiguravajućim kompanijama. Imati savetnika za rizik pored sebe u ovom periodu pomoglo bi svakoj kompaniji da smanji ukupne troškove rizika.

NASLOVNA

O NAMA

AKTIVNOSTI

BUSINESS NEWS

PARTNERI I PRIJATELJI

GALERIJA

  • Mihajla Pupina 100, 11000 Beograd
  • office@bci.rs; prijava@bci.rs
  • 011/ 123-45-67; 064/123-4567

Slider

Lana Vuković: Uvod u decembarsko izdanje – Business Intelligence Review

Lana Vuković, Urednica Business Intelligence Review 

Dok se u ekonomskim predviđanjima do pre manje od godinu dana uveliko govorilo o predstojećoj recesiji privrede EU i usporavanju rasta privrede Kine i Indije, znak pitanja na mogućnost dugoročnog planiranja došao je sa potpuno druge strane. Umesto globalne ekonomske krize, glavna tema postala je globalna pandemija. Umesto ekonomskog razvoja, aktuelizovala se tema ekonomske samodovoljnosti u kriznim situacijama. Tradicionalno kvalitetni zdravstveni sistemi, suočili su se sa nizom nedostataka i nemogućnošću da se izbore sa iznenadnim izazovom. Aktuelizovalo se pitanje prioriteta u raspodeli poreskih prihoda. A sa druge strane, probudila se solidarnost na nivou pojedinca, spremnost da pomognemo jedni drugima, i desio se bum inovativnosti i kreativnosti u rešavanju novonastalih problema.

Lana slika

Rad od kuće je preko noći postala nova normalnost, a produktivnost zaposlenih je u mnogim segmentima spontano porasla. Dalje, promena “normalnog” obrasca života, za izuzetno kratko vreme rezultirala je značajno povoljnim uticajem na nivo zagađivača u atmosferi.

 

 

Da li se nalazimo na istorijskoj prekretnici i da Ii nas tradicionalni ekonomisti vode u pogrešnom pravcu? Da li je neoliberalizam proizveo sopstvene protivrečnosti i da li je redistribucija kapitala postala važnija od akumulacije? Da li je ekonomski napredak (sveukupno poboljšanje kvaliteta života) važniji od ekonomskog rasta (merenog tradicionalnom metrikom, rast BDP)? Da li je javni sektor nepravedno označen kao neefikasan, obzirom da se stabilan  kvalitetan javni sektor pokazao kao ključni faktor uspeha u kriznim situacijama? Da li će COVID 19, koji se pojavio u “pet do dvanaest” u odnosu na ugorženost eko sistema, biti katalizator boljeg načina života i zapravo nas zaštititi od globalne egzistencijalne krize ka kojoj svet srlja u trci za profitom? Da li je merilo uspeha kompanija zaista samo rast prihoda, profita i deonica? Da li je merilo uspeha ekonomske politike zemlje rast BDP-a? Šta se dešava sa životom “običnog” građanina? Da li je ekonomsko zdravlje povezano sa fizičkim zdravljem i da li je zapravo zdravlje najvažniji ekonomski resurs?

 

Dok smo očekivali i planirali da 4.0 industrijska revolucija promeni način na koji radimo, komuniciramo, zabavljamo se i infromišemo, poveća nivo prihoda, i s druge strane neminovno intenzivira jaz između onih koji imaju i onih koji nemaju, desio se iznuđeni preokret na koji niko nije računao. I postavilo se novo ključno pitanje: Kako uticati na kreiranje ekološki sigurnog i socijalno pravednog društva?

 

Grad Amsterdam je kao izlaznu strategiju u odgovoru na posledice izazvane novim virusom korona, usvojio princip “Doughnut ekonomije”, koncepta koji je opisala Kate Raworth, profesor sa Oxford Univerziteta u istoimenom “best seller”-u 2017. g. (Doughnut Economics: seven ways to think like a 21st century economist). Koncept prema kojem zemlja, gradovi, ljudi, napreduju u balansu sa planetom.

 

Ceo sistem koji je predstavljen kao “krofna” gde unutrašnji prsten krofne određuje minimum koji nam je potreban da bismo vodili život dostojan čoveka, proizašao je iz ciljeva UN za održivi razvoj (2030 Agenda for Sustainable Development) koji su univerzalni poziv na akciju za okončanje siromaštva, povećanje blagostanja i očuvanje planete, osiguranje mira i prosperiteta u svetu i sa kojima se slažu svetski lideri u svim političkim redovima. To uključuje potrebe od ishrane i čiste vode do određenog standarda stanovanja, sanitarne zaštite, energije, obrazovanja, zdravstva, rodne ravnopravnosti, prihoda i prava glasa.

 

Onaj ko ne postigne takve minimalne standarde, živi u rupi “krofne”. Spoljna granica “krofne” je granica koju ljudska vrsta ne bi smela da pređe da ne bi oštetila klimu, zemljište, vodu, ozonski omotač i biodiverzitet.

 

Dakle prostor “Krofne” je ekološki siguran i socijalno pravedan prostor i cilj ekonomske politike bi trebalo da bude da pomogne svima da se tu nađu, a da su pritom potrebe planete zadovoljene.

 

Kompanije nisu samo entiteti u nemilosrdnoj borbi za profitom, već i aktivni činioci u kreiranju i rešavanju socijalnih i ekoloskih izazova, te je neminovno da uvedu novu metriku koja bi trebalo da uključuje ekološke, socijalne i upravljačke ciljeve, komplementarne standardnoj finansijskoj metrici.

 

Razvoj ekonomije u pravcu “krofne” zahteva novi “sporazum” između države, finansijskog sistema i realnog sektora. Ovaj pravac razvoja sa sobom nosi i nepoznate rizike: tržišne, tehnološke (uvođenje inovativnih tehnologija), finansijske (promena koncepcije poslovnog modela), pravne, organizacione, stoga obezbeđenje adekvatnih izvora finansiranja za sprovođenje ove tranzicije dobija na značaju.

 

Uključivanje Srbije u globalni proces tranzicije ka održivom načinu funkcionisanja privrede treba da bude apsolutni prioritet i strateški cilj u agendi za privredni razvoj zemlje. Osim značaja za zdravlje nacije i postavljanje preduslova za zdravu ekonomiju i održivi razvoj, tim putem se ide ka ispunjenju novih kriterijuma za konkurentnost na međunarodnom tržištu (vrsta i način upotrebe materijala radi prevencije nastajanja otpada i smanjenje zagađenja, poslovni modeli koji koriste čistije tehnologije i inovacije).

 

Ono što je dobra vest, možemo još uvek praviti izbore i izbor pravi čovek. Neka taj izbor bude dobar.

NASLOVNA

O NAMA

AKTIVNOSTI

BUSINESS NEWS

PARTNERI I PRIJATELJI

GALERIJA

  • Mihajla Pupina 100, 11000 Beograd
  • office@bci.rs; prijava@bci.rs
  • 011/ 123-45-67; 064/123-4567

Slider

Goran Živković: Tržište nekretnina – dobar trenutak za pregovore

Goran Živković, Managing Director CBS International

Promene i izazovi nas svakodnevno okružuju, a prvo što bi trebalo da naučimo jeste da se prilagodimo i hrabro i osvešćeno krenemo dalje. Pandemija proglašena usled virusa kovid 19, odrazila se na sve nivoe našeg života. Mimo toga što smo se preko noći prilagodili potpuno novom načinu funkcionisanja, kako privatno, tako i profesionalno, mislim da nas je cela ova situacija naučila da iza ćoška uvek ima nešto novo i da iznova moramo da se prilagođavamo.

 

Bez ijednog pripremljenog odgovora, morali smo da nađemo način da odgovorimo na pitanja: Šta raditi sada? Kako se sve ovo odražava na tržište nekretnina? 

Goran_Zivkovic_170920_tw630

Sa zatvorenim šoping centrima, najvećim brojem domaćih i internacionalnih kompanija koje su na hiljade svojih zaposlenih poslali da rade od kuće, brojnim kupcima stanova koji su iznenada odlučili da još jednom razmisle, investitorima koji su rešili da sačekaju još malo sa ulaganjem, nametnula se potpuna nedoumica: da li će sve stati? I sada, kad se setim marta 2020. godine, tokom kog smo stajali u mestu, silno se obradujem aprilu, kad je postalo jasno da biznis uvek nađe svoj put. Pretpostavke da će se život u izmenjenom obliku vratiti i da će ljudi i u novim okolnostima morati da rade, već su se u maju ispostavile kao tačne. Mnoge kompanije su relativno brzo modifikovale svoje poslovne prostore, uvele distance, obezbedile sve što je zaposlenima bilo neophodno za siguran radni dan i pozvale timove da se u nekom formatu vrate na posao. Bez obzira na to što su se zaposleni navikli na komunikaciju putem moderne tehnologije, mislim da bismo se svi zapravo složili u to da jedino u živoj komunikaciji možemo da napravimo prave planove, da unapredimo svoje usluge ili proizvode ili da damo pravi savet klijentu. U prevodu – da napravimo korak napred. Otud nimalo nisam iznenađen što se ljudi vrlo rado vraćaju u kancelarije, potpuno spremni da krenu iznova. Za tili čas, svet nekretnina se probudio.

 

 

Dobar trenutak za pregovore

Od maja je kancelarijski prostor opet postao mesto gde se rađaju nove ideje, a poslodavci su postali svesni toga da određene timove mogu povremeno da upute na rad od kuće. Zahvaljući probuđenom tržištu, ali i stručnim savetima, i investitori su nastavili sa svim planovima, pa je tako svaki projekat nastavio svoj razvoj ka završetku izgradnje. Eksperti „CBS Internationala“ pomogli su brojnim kompanijama da reorganizuju kancelarijski prostor, poštujući preporuke Vlade Srbije. Ništa manji nije ni broj onih firmi koje su odreagovale brzo i efikasno i koje smo vodili kroz proces pregovaranja novih uslova zakupa. Činjenično je stanje da to bio dobar trenutak za pregovaranje novih i svakako povoljnijih ugovora o zakupu ili kupovini poslovnog prostora. Ali, kako je hrabrost u odlučujućem trenutku najvažnija, najviše pogodnosti ostvarili su oni koji su odlučili da se presele u nove objekte. Tada je već bilo jasno da će, do kraja 2020. godine, segment kancelarijskog prostora ostati stabilan i da nema razloga za brigu kao mesecima pre.

 

Brendovi su sigurni

Iako je tržište maloprodajnog prostora pretrpelo najviše posledica usled pandemije, između ostalog i zbog konkretnog zatvaranja šoping centara, ubrzo nakon ukidanja vanrednog stanja uslovi su počeli polako da se normalizuju. Spektakularno otvaranje „BEO šoping centra“ privuklo je očekivanu pažnju javnosti. Takođe, tu je i otvaranje „BW Galerije“, koja je sa svojih skoro 100.000 kvadratnih metara maloprodajnog prostora najveći šoping mol u regionu, gde primećujemo da su se ljudi vratili starim navikama kupovine u tržnim centrima. Takođe, već prisutni brendovi ponovo se osećaju komforno na našem tržištu, pa su, uprkos pandemiji, neki od njih radili na širenju svoje mreže i otvorili nova maloprodajna mesta.

 

Pametno investiranje

I zvanična statistika Republičkog geodetskog zavoda potvrđuje sva naša očekivanja – tržište stambenog prostora se skoro potpuno oporavilo. Iako smo imali manji zastoj s proleća 2020. godine, broj prodatih stanova se već u leto značajno približio broju prodatih jedinica 2019. godine. Tako da, ako poredimo prvu polovinu 2020. sa 2019. godinom, prodalo se svega 14 odsto manje stanova uprkos vanrednom stanju koje je trajalo skoro dva meseca i činjenici da je određenim kategorijama kupaca, kao što su, na primer, ljudi iz dijaspore, i dalje otežano da putuju. Veliki broj kupaca investirao je, i tokom zvanično najkritičnijih meseci, u nekretnine na dobrim lokacijama, mudro koristeći posebne uslove za kupovinu. Isti trend na snazi je i dalje, te stambeni projekti beleže konstantan rast. Sve ovo svakako je ulilo poverenje investitorima, pa su otvorena i nova gradilišta i započeti novi projekti. Beograd i dalje drži dominantnu ulogu ne samo u Srbiji, nego i u celom regionu, privlačeći iznova nove kupce stanova. Vrlo je logično očekivati da se tokom 2021. godine na tržištu pojave i nove investitorske kuće, koje će doneti svoje iskustvo i tako podići kvalitet života u srpskoj prestonici.


Atraktivna destinacija za izgradnju

Možda i jedina dobra vest u svetu nekretnina po izbijanju pandemije, jeste to što su svetske kompanije shvatile da svoju proizvodnju treba da približe krajnjem korisniku, pa se tako i Srbija našla na mapi zemalja na obodima Evropske unije kao atraktivna destinacija za izgradnju fabrika. Sjajan podatak jeste i to što je naša zemlja odnedavno interesantno mesto i za kompanije koje svoju proizvodnju zasnivaju na naprednim tehnologijama i robotici, tako da je već sada jasno da ćemo krajem sledeće godine biti u prilici da vidimo otvaranje novih proizvodnih pogona. Razvoj maloprodajnih i proizvodnih prostora, neminovno je uticao na razvoj logističkih centara u blizini većih gradova Srbije. Inače, logistički centri čak i u doba pandemije predstavljaju najsigurniju investiciju za institucionalne investitore, tako da su se neke od najvećih transakcija u segmentu kapitalnih investicija desile upravo u segementu logističkih centara.

 

 

Idemo dalje!

I kao što je Pikaso davno rekao: „Delanje je osnovni ključ svakog uspeha.“ Na nama ostaje da neprestano delamo, iznova se prilagođavamo i pravimo iskorak napred. Sigurno je da nećemo u skorije vreme zaboraviti prethodne mesece, niti da bi trebalo da preskačemo mere opreza, ali izvesno je i da ćemo dugo pamtiti sve čemu nas je ovo vreme naučilo, kako u privatnom tako i u profesionalnom životu. Dakle, sve je u redu. Idemo dalje!

NASLOVNA

O NAMA

AKTIVNOSTI

BUSINESS NEWS

PARTNERI I PRIJATELJI

GALERIJA

  • Mihajla Pupina 100, 11000 Beograd
  • office@bci.rs; prijava@bci.rs
  • 011/ 123-45-67; 064/123-4567

Slider

Dr Jasmina Knežević: Zdravlje i pandemija. Šta nam se to desilo?

Dr Jasmina Knežević, Generalni direktor i osnivač, Bel Medic

Došla su vremena kada je globalno zdravlje ušlo u fokus svakog stanovnika ove planete. Bez obzira na kojem kraju planete živite, koje ste boje kože ili statusa u društvu, dan vam počinje sa istim pitanjem i istom brigom a to je, koliki je broj obolelih od corone u današnjem danu i kakve će se mere preduzeti. U danu se ruše ili menjaju svi naši poslovni i privatni planovi. Do skora smo mislili da zdravlja nema bez puno novca i uspešne ekonomije, ali sada počinjemo svi da shvatamo da u stvari bez zdravih ljudi, očuvane prirode i biološke ravnoteže, nema ekonomskog napredka i opstanka.

dr Jasmina Knezevic (2)

Napredak privrede i pojava 4-te industrijske revolucije nisu bili praćeni sa paralelnim napretkom u promeni svesti ljudi. Postali smo previše samouvereni i neoprezni prema rezultatima svog ogromnog napretka i evo kao posledicu svega toga priroda nam u obliku pandemije sa novim corona virusom, uzvraca udarac i ozbiljno opominje.

 

Ova pandemija nam se desila u trenutku kada su nauka i nove tehnologije toliko napredovale da se životni vek jako produžio. U našoj zemlji očekivani životni vek je za muškarce 73 godine, a za žene 78 godina, a kod švedjana i islanđana 83 godine. To je dovelo do toga da naša planeta sada ima 7,8 milijarde i da će uskoro ako ovako nastavi da raste broj, 2056 godine biti 10 milijardi ljudi na planeti. Da li će i koliko ce ova pandemija sa korona virusom uticati na ove projekcije broja ljudi na planeti, ostaje samo da nagađamo.

 

Razorna pandemija nam se dešava upravo na vrhuncu procvata četvrte indrustrijske revolucije, koja nam je donela mnoga dostignuća, od robotike, genetskog inžinjeringa, veštačke inteligencije, blokchain tehnologije, do 3D bioprintinga organa, operacija na daljinu i mnogo toga drugog.

 

Da bi razumeli šta nam našu sadašnju situaciju bilo bi dobro da sagledamo trenutak u kom se nalazi nauka i medicina sada. Najveće dostignuće svih vremena, koje je promenilo tok medicine i nauke, desilo se 2003 godine. Tada je dešifrovan ljudski genetski materijal, genom, a samim tim dešifrovan je genski materijal svakog živog bića od biljke, virusa, bakterije, insekta, životinje, pa čak recimo i možemo znati genski kod kancerske ćelije svakog obolelog pojedinca.

 

Drugi revolucionarni pronalazak koji je promenio svet i medicinu, a nastavak je ovog najvećeg pronalaska genoma, desio se 2012. godine kada je pronađen biološko sistema CRISPR koji može da skenira gen i da nam kaže gde su geni koji su nam interesantni i da sa proteinom, Kas 9 (molekularne makaze), iseče deo gena koji nas interesuje i da ga prebaci na neko drugo mesto ili u drugu ćeliju bilo kog živog organizma.

 

Ovo otkriće je dalo čovečanstvu “alat” sa kojim može da stvara cuda. Zahvaljujući ovome, mnoge bolesti su postale izlečive. Više se ne daje svim malignim bolesnicima ista hemioterapija koja moze da bude agresivna i za zdrave ćelije, već samo onima čiji kancer poseduje receptor za taj lek. Evo jos jednog primera, gde su naučnici promenili genetski kod zeluca komarca i on vise nije dobar domaćin za parazit koji izaziva malariju i na taj nacin onemugućili da se bolest širi. Tako će biti sačuvano 500.000 života godišnje koji inače umiru od ove opake bolesti.

 

Od matične ćelije svakog od nas moći će da se naprave naši novi, zdravi organi i da se preko 3D biostampaač proizvedu. U eksperimentima na životinjama, došlo se čak na korak da se proces starenja zaustavi ili čak i da se okrene u drugom pravcu.

 

I eto u tom vrhuncu naučnog uzleta dešava nam se pandemija sa kojom ceo svet ne nalazi način da se lako nosi. Moramo znati da je genetski inžinjering postao veoma jeftin i dostupan skoro svakoj labaratoriji.

 

Kao i svaki napredak nauke i svi ovi nabrojani nose rizik od mogućnosti da se napravi šteta čovečanstvu, ako se sa njim ne upravlja kontrolisano i odgovorno. Dosadašnja nauka ne isključuje mogućnost da je ovaj novi korona virus nastao u laboratoriji i da je nekako izmakao kontroli.

 

Ovo ce sve proći, naći će se ili lek ili vakcina i vratiće se život u neku novu izmenjenu normalnost, ali bilo bi jako važno ako bi iz ovoga naučilo nekoliko stvari.

 

Kao prvo, mora se imati svest da ovo moze da se ponovi i da je neophodno dići svest i napraviti regulativu koje će biti jedinstvene za ceo svet. Bez jake i reformisane WHO ništa se ne može uraditi.

 

Društvene mreže su pokazale koliko je velika njihova uloga u dostupnosti informacija svakom čoveku na planeti u jednom trenutku. Društvene mreže su postale globalna ucie ključ rešenja u realnom vremenu. Nema više kongresa, simpozijuma, časopisa, koji su bili ipak privilegija pojedinaca samo pojedincima i gde bi novine u medicini putovale godinama do doktora u zabitim krajevima.

 

Korona nas je naterala i da pričamo i razmišljamo o zdravlju mnogo više nego ikada ranije. U prošlosti, što je društvo siromašnije, ono je manje ulagalo u prevenciju da do bolesti ne dođe, a ako i dođe, da se brzo prepozna i na vreme leči. Sada se sve menja i siromašni i oni koji nisu, razmišljaju šta mogu da urade da bi bili jači i otporniji na bolesti. Futuristi kažu da će briga o zdravoj ishrani i zdravim stilovima života u cilju podizanja prirodnog imuniteta i kao i briga o očuvanju konstanog zglobnog sistema biti glavna preokupacija svakog pojedinca.

 

Korona nas je primorala da menjamo i svoje navike u rukovođenju kompanijama. Dimenzije ekonomske krize i kraha privrede ne možemo ni da zamislimo. Preživeće one kompanije gde rukovodstvo bude spremno da brzo donosi odluke, bez mnogo planiranja i analitika i koje će biti tragači za svim alternativnim rešenjima. Tu ce bolje proći one kompanije sa direktorima koji imaju jak preduzetnički duh, kao i iskren i pošten odnos prema svojim zaposlenima. Negovanje dobrih relacija i odnosa na poslu, a i u privatnom životu, biće preduslov opstanka.

 

Traume psihološke prirode zbog prekinutih karijera, izgubljenih poslova, nemogućnosti putovanja i kulturnog i sportskog života, teško je sagledati.

 

 

Ako znamo da je zdrav pojedinac onaj koji je zdrav ne samo fizički već i mentalno, emocionalno, socijalno i koji je ustvari društveno ostvarena osoba. Moramo sada svu svoju energiju i maštu usmeriti ka traženju najbezbolnijeg suživota sa koronom i gledati da sebe društveno i emotivno ostvarimo u ovoj našoj novoj normalnosti.

 

Ostaje nam da verujemo i da ćemo iz svega ovoga izaći kao mudriji, pametniji, spremniji za nove izazove koje nosi napredak nauke. Isto tako želim da verujem da ćemo izaći i kao bolji ljudi i kao bolja, humanija društva koja će naučiti više da cene život i svoje okruženje.

 

 

 

 

 

NASLOVNA

O NAMA

AKTIVNOSTI

BUSINESS NEWS

PARTNERI I PRIJATELJI

GALERIJA

  • Mihajla Pupina 100, 11000 Beograd
  • office@bci.rs; prijava@bci.rs
  • 011/ 123-45-67; 064/123-4567

Slider

Zašto se danas poslovni lideri okreću stoicizmu?

Zatražite da preduzetnika da navedu svoj najveći izazov i čućete mnogo različitih odgovora: donošenje teških odluka, određivanje prioriteta, zadržavanje pozitivnog stava, održavanje tempa rada. Popis će zasigurno biti mnogo duži. Ali kao što svi znamo, pokretanje i vođenje firme nije za one “slabog srca”.

No pitate li preduzetnike imaju li mentalni okvir koji će im pomoći da se nose s tim izazovima – možda će im na to pitanje biti teže odgovoriti, piše Manager.ba.

photo-1507679799987-c73779587ccf

A šta kada bih vam rekao da takav mentalni okvir možete pronaći u školi filozofije koja datira iz perioda drevne Grčke? I da vam ona može pomoći da se svakodnevno nosite s poslovnim izazovima, a dodatno može čak obogatiti i kvalitet svog ličnog života? Ne morate biti naučnik da biste osmislili kako je implementirati u svoj život. Reč je o stoicizmu, praktičnoj filozofiji koju koriste neki od najvećih poslovnih umova danšnjice, uključujući Tima Ferisa, Rajana Holideja, Arianu Hafington i Džeka Dorsija.

 

Car Marko Aurelije bio je veliki sledbenik stoicizma što mu je pomoglo da gotovo dve decenije vodi Rim. Aurelije je zapisivao svoja zapažanja u dnevnik koji je kasnije objavljen pod naslovom Meditacije. Stoicizam je Aureliju bio vodič za čestit život, pomažući mu da se, usprkos teškoćama koje su ga pratile, usredsredi na ono što je važno i trajno. U svojim Meditacijama zapisao je: “Naše akcije mogu biti ometene… ali naše namere i karakter – ne”.

 

Kao preduzetnici, ne možemo kontrolisati svaki faktor koji utiče na našu firmu, ali možemo prihvatiti lekciju stoicizma i kontrolisati naše vlastite akcije i reakcije. Imajući to na umu, evo nekoliko lekcija iz stoicizma koje vam mogu pomoći da uspešno vodite svoju firmu:

 

1. Kako postaviti prioritete

“Ako tražite mir, radite manje. Ili (tačnije): radite ono što je od esencijalne važnosti. Radite manje, ali bolje. Jer većina onoga što radimo ili kažemo nije od esencijalne važnosti.”

Marko Aurelije

Vreme je najdragocenija stvar koju imamo na raspolaganju, posebno u startap svetu. Ključno je usmeriti energiju na zadatke koji vode našu firmu napred, na zadatke koje je Aurelije nazvao”esencijalnim”. Jednom, kada počnete tako raditi, veća je verovatnoća da ćete ostvariti svoje poslovne ciljeve, bilo da je reč o širenju baze korisnika, ulasku na novo tržište ili o nekom drugom cilju.

Potrebno je sprovesti automatizaciju gdegod je to moguće i delegirati one zadatke koje jednako tako kvalitetno mogu uraditi vaši saradnici.

 

2. Kako kontrolisati stres

Epiktet, istaknuti grčki filozof koji je jedan od važnijih predstavnika kasnog stoicizma, napisao je da je glavni cilj stoicizma “identifikovati i razdvojiti stvari i događaje za koje jasno možemo reći da su eksterni i nisu pod našom kontrolom i one za koje možemo reći da su pod našom kontrolom i na koje možemo uticati”.

Preduzetnici se svakodnevno suočavaju s različitim pritiscima: rokovima, količinom preuzetih obveza, očekivanjima investitora i pritužbama kupaca. Često se taj pritisak pretvara u hronični stres. A to ne samo da nije dobro za naše zdravlje, već pati i naše poslovanje jer, pod stresom, razina naše produktivnosti neprestano opada.

Neki ljudi se, međutim, bolje nose s pritiskom. Oni, između ostalog, prepoznaju ono o čemu je Epiktet govorio – koje stvari i događaje mogu kontrolisati, a koje ne. Stoga se fokusiraju samo na ove prve te tako štede svoje vreme i promovišu pozitivnu kulturu rada.

 

3. Kako zaustaviti prokrastinaciju

“Nije nam dan kratak život, već ga sami činimo kratkim jer previše vremena trošimo uzalud.”

Lucije Anej Seneka

Važno načelo stoicizma je ne gubiti vreme i živeti svaki dan kao da nam je poslednji. Ideja o tome da osveste svoju smrtnost može uplašiti neke ljude, no ona treba da utiče pozitivno jer vas motiviše da živite u sadašnjosti i ne odlažete stvari.

U pismu svom starijem bratu Seneka opisuje metodu koja mu pomaže da najbolje iskoristi svaki dan. On bi na kraju svakog dana postavio nekoliko pitanja:

  • Kako sam danas postao bolji?
  • Šta sam radio sa svojim vremenom?
  • Kakvi su bili moji rezultati?

Uvrstite ovo u svoju svakodnevnu rutinu i razvićete veći osećaj odgovornosti i nećete ostavljati poslove nezavršenim.

 

4. Kako ići dalje uprkos strahu

Da biste bili korak ispred konkurencije, morate biti inovativni. A inovativnost uključuje i rizik – kalkulisani, ali ipak rizik.

Mogli biste pomisliti da su najbolji lideri lišeni svih strahova, no to nije tako. Oni su jednostavno naučili da se nose se sa svojim strahovima i, uprkos njima, da idu dalje. I kao što bi vam svaki stoik rekao: beskorisno je priželjkivati ​​da su stvari na svetu drugačije. Umesto toga, trebalo bi da naučimo da delamo u situaciji onakvoj kakva ona jeste, a to podrazumeva i da naučimo da živimo sa svojim strahom koji se prirodno pojavljuje u određenim situacijama.

Da bi to postigli, stoici su koristili metodu koja se zove “premeditatio malorum” (predumišljaj zla). Zamislite najgori scenario i bićete psihološki spremni na sve što vam budućnost donosi. Shvatićete da ste jači i od tog najgoreg scenarija, a vaš izvorni strah neće više biti tako intenzivan.

Teško je voditi vlastitu firmu. Pritiske, strahove, uspone i padove nikad nećete moći da izbegnete u potpunosti, no ono što možete učiniti jeste da naučite kako njima bolje da upravljate.

Izvor: Blic

NASLOVNA

O NAMA

AKTIVNOSTI

BUSINESS NEWS

PARTNERI I PRIJATELJI

GALERIJA

  • Mihajla Pupina 100, 11000 Beograd
  • office@bci.rs; prijava@bci.rs
  • 011/ 123-45-67; 064/123-4567

Slider

Business Intelligence Review                                                                                 

Broj 1, decembar 2020.   

Publikaciju možete preuzeti: OVDE

Business Intelligence Review 12 3 print - final- ffff

NASLOVNA

O NAMA

AKTIVNOSTI

BUSINESS NEWS

PARTNERI I PRIJATELJI

GALERIJA

  • Mihajla Pupina 100, 11000 Beograd
  • office@bci.rs; prijava@bci.rs
  • 011/ 123-45-67; 064/123-4567

Slider

MMF, Svetska banka i 20 najvećih ekonomija kreiraju pravila za digitalne valute centralnih banaka

Međunarodne finansijske institucije i 20 najvećih svetskih ekonomija uspostavljaju zvanične standarde za regulisanje i izdavanje digitalnih valuta centralnih banaka. Do kraja 2022. godine bi trebalo da završe regulatorne okrive za “stabilcoin”.
Nakon vesti da je Kina građanima Šenžena podelila digitalne juane, kako bi testirala njihovo funkcionisanje, dolazi izveštaj koji su sastavili ministri finansija i guverneri centralnih banaka 19 zemalja i Evropske unije (G20), Međunarodni monetarni fond (MMF), Svetska banka i Banka za međunarodna poravnanja (BIS).
izmena 5
U njemu se navodi kako bi stabilcoin trebalo da bude zamenljiv postojećim novčanim oblicima, da podseća na gotovinu u jednostavnosti upotrebe, ali i da njegovo korišćenje ne stvara trošak ili da on bude mali.
Sistemi digitalnih valuta centralnih banaka (CBDC) bi trebalo da se povežu s nasleđenim finansijskim tehnologijama, tako da u svakom trenutku namiruju velike količine transakcija. Takođe, treba da se pridržavaju propisa i nadzora koji se primenjuju na novac koji je već u opticaju, kao i da glavnu reč imaju centralne banke. Ono što je važno, jer se sve odigrava u digitalnom prostoru, jeste da bude otporan na hakerske napade i druge tehničke izazove.
CBDC sistemi bi mogli da poboljšaju prekogranična plaćanja, ali bitna razlika u odnosu na klasične digitalne valute, poput Bitcoina, jeste ta što se iza ovog sistema ne nalazi blokčejn tehnologija anonimnih učenika, već centralna banka, koja ima nadzor nad svim transakcijama.
Evropska centralna banka i Banka Japana su takođe izjavile da razmatraju izdavanje digtalne valute. U Japanu bi digitalni jen trebalo da se testira na proleće, a za sada nema naznaka kada bi i evro mogao da dobije svoj digitalni pandan. Za to vreme u Srbiji se raspravlja o Zakonu o digitalnoj imovini.

Izvor: eKapija

NASLOVNA

O NAMA

AKTIVNOSTI

BUSINESS NEWS

PARTNERI I PRIJATELJI

GALERIJA

  • Mihajla Pupina 100, 11000 Beograd
  • office@bci.rs; prijava@bci.rs
  • 011/ 123-45-67; 064/123-4567

Scroll to top