business news sr - Business Intelligence Institute

EKO(nomski) aspekt zelene transformacije kompanija

U organizaciji Business Intelligence Institute-a i Instituta za evropske poslove, u hotelu Metropol, održan je poslovno-diplomatski doručak na temu „EKO(nomski) aspekt zelene transformacije kompanija“. Složenost ove teme ogleda se u njenim implikacijama, između ostalog, i na investicije, kompanije, geopolitiku, lokalnu politiku i zaposlenost. O ovoj važnoj temi razgovarali su Olivera Zlatić, generalna direktorka, Enel PS-a; Anne-Kristin Piplica, šefica ekonomskog odeljenja, Ambasada Savezne Republike Nemačke,

Igor Anić, predsednik Izvršnog odbora, Procredit banka i Miloš Colić, Managing Director, New Energy Solutons, dok je moderator panela bila Ljubica Gojgić, novinarka televizije Vojvodina. Svoje viđenje na datu temu podelio je i g. Radman Selmić, savetnik Predsednika PKS-a za zelenu i cirkularnu ekonomiju i digitalnu transformaciju.

Prema Izveštaju Svetskog ekonomskog foruma iz januara 2022. godine o globalnim trendovima u domenu rizika, kao najveći rizici u narednih 10 godina su identifikovani: na prvom mestu neuspeh klimatskih akcija, na drugom mestu ekstremni vremenski uslovi (na 6. mestu su zarazne bolesti, a na 9. su dužničke krize).

Činjenice ukazuju da:

- Emisije gasova sa efektom staklene bašte usled ljudske aktivnosti već su podigle srednju globalnu temperaturu za 1 °C od predindustrijskog perioda. Procene pokazuju da je svet na putu da se do kraja ovog veka zagreje za 2,7 °C iznad predindustrijskih vrednosti prema trenutno važećim politikama i propisima, što bi dovelo da ozbiljnih problema.

- Potpisivanjem Pariskog sporazuma države su se obavezale da će povećanje prosečne globalne temperature do kraja veka (2100) zadržati znatno ispod 2 °C u odnosu na predindustrijski period, kao i da će težiti tome da zagrevanje ne pređe 1,5 °C.

- Ubedljivo najveći izvor emisija gasova sa efektom staklene bašte je energetski sektor koji je odgovoran za oko 73% emisija. U okviru energetskog sektora najviše emisija dolazi od proizvodnje struje i grejanja, koji su odgovorni za 30,4 % ukupnih svetskih emisija, zatim slede saobraćaj sa 15,9 %.

- Udeo poljoprivrede u ukupnim svetskim emisijama gasova sa efektom staklene bašte iznosi 11,8 %. Otprilike polovina tih emisija otpada na stočarstvo u okviru koga životinje tokom varenja oslobađaju velike količine metana.

- Avio-saobraćaj je odgovoran za oko 2 % ukupnih svetskih emisija. Posmatrano po broju putnika, avioni zagađuju daleko više od autobusa i automobila.

Gospodin Igor Anić, predsednik Izvršnog odbora, Procredit banke je izjavio: „Zahvaljujući ugovoru koji je potpisala sa Elektro-privredom Srbije, ProCredit banka je postala prvi veliki kupac „zelene“ električne energije u Srbiji. Usled brojnih inovacija koje smo uveli u centrali i ekspoziturama, smanjena je potrošnju električne energije za oko 25%, dok je potrošnja toplotne energije umanjena za gotovo 30%. Konstantno radimo na energetskoj optimizaciji i svojim ličnim primerom možemo da doprinesemo osnaživanju i drugih pravnih lica na slične akcije. Dodatno radimo i na širenju svesti o značaju upotrebe električnih automobila tako da smo do sada instalirali ukupno 40 punjača, čije korišćenje je potpuno besplatno. Ulaganje u električne automobile i punjače podudara se sa ekološkim opredeljenjem ProCredit banke, koja je postavila zaštitu životne sredine kao jedan od ključnih principa poslovanja“.

„Investicijom u solarne elektrane proizvođač je ujedno i potrošač. Prosečni povrat investicija u solarne panele je od 6 do 8 godina. Situacija na tržištu ukazuje da cena el. energije sve više raste, odnosno povraćaj investicije je sve brži. Uz povoljne kredite i podsticaje energetska tranzicija postaje dostupnija. Pored navedenog, instalacija solarnih panela može biti modularna, odnosno investicija može biti višefazna, što dodatno olakšava finansijski aspekt tranzicije“, pojasnila je Olivera Zlatić, generalna direktorka, Enel PS-a.

„Merljivi uticaji vetroparkova u Kovačici na lokalnu zajednicu se ogledaju u rekonstrukciji 40 kilometara puteva, novim radnim mestima, šestostruko uvećanu efikasnost poljoprivrdene proizvodnje, a od poreza na imovinu opština Kovačica od vetroparkova ubira oko 500.000,00 evra godišnje. Budući da bi Mehanizam obeštećenja za povećanu emisiju ugljen-dioksida (CBAM) Evropske Unije trebalo da stupi na snagu u 2026, poželjno je postepeno uvođenje taksi, kako bi se privreda adaptirala na nove namete. Ovo je važno, jer je EU dominantno izvozno tržište Srbije“, naglasio je Miloš Colić, Managing Director, New Energy Solutons.

Anne-Kristin Piplica, šefica ekonomskog odeljenja, Ambasada Savezne Republike Nemačke, naglasila je da „cilj Nemačke je da do 2030. generiše 80% energije iz obnovljivih izvora. Ovo podrazumeva usmeravanje svih sektora u istom smeru, kao i dalje prilagađavanje zakonske regulative. Glavna poruka je raditi zajedno. Ova vrsta energetske tranzicije treba da se vodi javnim interesom i javnom bezbednošću. Sa novim zakonskim aktima Nemačka planira da 2% svoje teritorije podredi vetroparkovima“.

NASLOVNA

O NAMA

AKTIVNOSTI

BUSINESS NEWS

PARTNERI I PRIJATELJI

GALERIJA

Mihajla Pupina 100, 11000 Beograd
office@bci.rs; prijava@bci.rs
011/ 123-45-67; 064/123-4567

business news

Da li ste spremni za fluidni HR ekosistem?

Jelena Goločorbin Stojadinović, Direktor regije, Salveo CEE East

Pod pojmom fluidni HR ekosistem želimo da ukažemo na dinamičnost i brzinu promena na tržištu (ljudskog kapitala), na koje poslodavci nemaju testirane odgovore. Smanjenje životnog veka komanija, virtuelni timovi i velika fluktuacija zaposlenih ukazuje na poslovnu složenost koja je za nas sve nova. Umanjuje se važnost hijerarhije, a socijalna intelegencija u radu sa ljudima, razumevanje kulturne diverzifikacije i personlizacija prema zaposlenima su sadašnjost i budućnost.

Ove promena umanje moć klasične edukacije i formiranja poslovnih modela i algoritama rada (jer se poslovna praksa brzo menja).

Kako Vi kao poslovni lider odgovarate na ove tržišne izazove?

Pronaći i zadržati kvalitetan kadar u današnje vreme najveći je izazov u gotovo svim branšama. U našoj kompaniji, u kojoj je timski duh jedna od temeljnih vrednosti, poseban značaj pridajemo praćenju uticaja home office načina rada, kako na odnose među ljudima i atmosferu, tako i na kreativnost i inovativnost. Primetili smo da veći broj dana rada od kuće u značajnoj meri smanjuje povezanost među članovima tima, da je poguban za integraciju novozaposlenih i da imamo manje kreativnih ideja, baš iz razloga što ideje koje su nam donele najveću razliku na tržištu nikada nisu zaživele kao inicijalne, tj “vlasništvo pojedinca”, već su te početne ideje bile inspiracija ostalim članovima tima. Upravo je, zahvaljujući timu, svaka pojedinačna ideja nadograđivana sve do momenta implementacije i to su zaista najbolje aktivnosti, za koje svako može da kaže da je ideja bila njegova i da bude apsolutno u pravu.

Sa druge strane, zaposleni sada žele da jedan deo svog radnog vremena provedu kući. Iz tog razloga odlučili smo se za hibridni model rada, koji podrazumeva jedan home office dan nedeljno za sve zaposlene, uz naravno dodatne dane po potrebi.

Što se tiče velike fluktuacije, na tu temu bih mogla mnogo toga da kažem. Da pokušam u kratkim crtama – smatram da su sloboda i humanost osnovni principi na kojima počiva organizacija u kojoj ljudi žele da rade. Uz sigurnost i poverenje koje zaposleni osećaju, a koje proizilazi iz prihvatanja mogućnosti na pravljenje greške i asertivnu feedback kulturu, razvijamo atmosferu gde svaki zaposleni može da ode u bilo kom trenutku ukoliko to hoće, ali u praksi, oni ostaju jer tako žele.

Stiče se utisak da su deficit kadrova u IT sektoru i dolazak milenijalaca na tržište rada doveli do tektonskih promena. Ove promene su izazvale domino efekat u kontekstu povećanih očekivanja i drugih profila zaposlenih koji nisu toliko deficitarni.

Kako kompanije da animiraju zaposlene na tržištu koje sve više postoje tržište orijentisano ka kandidatima?

Moje lično mišljenje je da će održivi način poslovanja i individualni pristup zaposlenima biti od ključnog značaja u narednom periodu. Milenijalci su jako posvećeni u oblastima koje su od njihovog interesa, zato uvek prilikom intervjua za posao postavljam pitanja dok ne vidim u jednom momentu “sjaj u očima” i pratim taj putokaz. Osim toga, neki benefiti kojima kompanije teško pribegavaju mogu biti velika prednost u odabiru kandidata. Primer – slobodni dani. U današnje vreme, slobodni dani ili dani za bolovanje “bez doznaka” su nešto što bih zaista preporučila svim kompanijama za privlačenje i zadržavanje talenata. Od kako postoji Salveo, svi naši zaposleni imaju slobodan dan za rođendan, Badnji dan, a često i Novu Godinu, ukoliko se sve planirane aktivnosti realizuju do tada. Kompanije koje imaju ovu vrstu benefita ne bi trebalo da budu izuzeci, već pravilo.

Postoje i brojni drugi primeri kako sa malo postići mnogo kada je motivacija u pitanju. Ono što je ključno jeste prepoznati šta je to što ispunjava očekivanja generacija koje dolaze.

Usled velike fluktuacije juniora u svim industrijama čini se utisak da kompanije treba da sve više ulažu u srednji menažment, koji treba da bude spreman da podnese tu vrstu fluktuacije i bude noseći stub biznisa u poslovnim talasima za koje nemamo precizne prognoze kretanja.

Kako gledate na ovu tvrdnju?

Slažem se sa navedenim i smatram da srednji menadžment sada ima fenomenalnu priliku da razvije nove kompetencije i da bude jedan od stubova stabilnosti kompanije.

Investicije u zaposlene mogu biti vidljive u dugom roku. U savremenom biznisu vremenski radni ciklus kod jednog poslodavca je skraćen, a istovremeno se sve više priča o benefitima za zaposlene.

Da li je u ovom kontekstu (i na koji način) investicije u zaposlene moguće posmatrati kroz bilans uspeha kompanije?

Teško mi je da govorim na ovu temu, jer smo mi jedan od onih poslodavaca kod kojih se zaposleni zadržavaju pretežno više od 5 godina, pa i mnogo duže, stoga uvek posmatramo stvari dugoročno. No, moje mišljenje je da je ulaganje u zaposlene uvek najisplativija investicija, ukoliko se pametno ulaže i ukoliko se ljudi razvijaju u oblastima u kojima poseduju potencijal, a ne u oblastima u kojima nisu vešti (što smatram da je pogrešno i da nikada ne treba raditi). O benefitima za zaposlene najviše govore sami zaposleni, tj njihova dela. Ukoliko je fluktuacija velika, a priča se o benefitima, onda tu nešto ne štima. Onda uprava i zaposleni nemaju istu percepciju benefita i na tome treba poraditi.

Obzirom na sve zastupljeniji nov način rada, rad od kuće, olabavljena je veza između zaposlenog i posledavca, proces selekcije je takođe sve više “online”, novozaposleni nemaju prliku da upoznaju kolektiv.

Na koji način će ova promena uticati na lojalnost ali i produktivnost zaposlenih?

Sasvim sigurno ne može doneti ništa dobro ni u kontekstu produktivnosti, ni lojalnosti. Nisam pristalica ovakvog modela rada i smatram da neki hibridni model treba da postoji, digitalne mogućnosti uvek možemo iskoristiti na najbolji mogući način (npr. da smanjimo broj putovanja tokom nekoliko selekcijskih krugova, da kandidatima omogućimo komfor da psihološka testiranja rade od kuće, da se deo onboardinga uradi online i slično), ali međuljudske odnose ništa ne može da zameni niti nadoknadi. Firmu uvek čine ljudi i zato mi, menadžeri, direktori, lideri, svi koji imamo svoje P&L-ove treba da napravimo taj mali shift u rukovođenju, da nam P&L bude prvo skraćenica za People&Love, a tek onda za Profit&Loss.

Ljudski kapital kao deo celokupnog kompanijskog znanja ili intelektualnog kapitala sačinjen je od znanja, veština, obrazovanja, ličnih mogućnosti i kapaciteta i iskustva svih zaposlenih. Ljudski kapital nije svojina jedne kompanije, jer zaposleni nose sa sobom svoje znanje onog trenutka kada napuste svoje radno mesto.

Da li autimatizacija i veštačka inteligencija mogu biti jedan od odgovara poslodavaca u cilju minimizacije negativnih efekata u uslovima rastuće fluktuacije?

Sigurno. Mogućnosti veštačke inteligencije su ogromne i sa njima ćemo se tek upoznavati u budućnosti. Takođe, baze podataka, automatizacija i standardizacija procesa su vrlo značajne kako bi se osigurao kontunuitet poslovanja i kako bi se izbegle greške. Zatim, prepoznavanje koje su to pozicije u kompaniji koje nose veliki rizik, interno osposobljavanje dodatnih osoba koje bi mogle privremeno ili trajno preuzeti odgovornost. Od velike koristi je i sačinjavanje liste potencijalnih kandidata na tržištu za svaku poziciju u organizacionoj shemi, koji ispunjavaju kriterijume koje unapred definišemo. Na taj način postajemo fleksibilniji i u kratkom roku možemo odgovoriti na izazove koje nosi rastuća fluktuacija.

Smatram da je ovo jedan od rizika koje možemo predvideti i kojima možemo relativno lako upravljati, ukoliko se adekvatno pripremimo i preduzmemo set mera, od kojih sam neke pomenula gore.

Za kraj, rekla bih još samo da je ovo nepredvidljivo vreme u kom se nalazimo jedna ogromna mogućnost za sve lidere, a na nama je da li ćemo je iskoristiti. U kratkom periodu od nepune dve godine, videli smo ono što ne bismo možda za 7-8 narednih godina, suočili se sa brojnim izazovima, savladali brojne prepreke. Naposletku, mi imamo samo jednu odluku da donesemo. Da li ćemo se prilagoditi okolnostima i uspeti, ili nećemo.