Slider

Liliana Lapadatoni: Značaj strategije upravljanja rizicima u poslovnom vođenju kroz krizu

Liliana Lapadatoni, CEO Marsh Adria

Pandemija virusa korona jeste ključni trenutak za menadžerske timove i njihove vođe. Kompanije koje mogu reagovati u realnom vremenu na izazove koji se brzo menjaju, istovremeno ubrzavajući dugoročne strategije, najverovatnije će biti pobednici na razorenoj slici postkrizne ekonomije.

 

 

Direktori su u jedinstvenoj poziciji da pomognu menadžerskim timovima da postignu ovu ravnotežu — usredsređivanjem na neposredne osnove, dok im je pogled usmeren ka horizontu.

Liliana Lapadatoni

Potvrdite osnove poslovanja

 

Tokom krize ove veličine, direktori bi trebalo da zahtevaju dubinsku analizu uticaja pandemije na likvidnost kompanije.

 

Direktori bi trebalo brzo da identifikuju potencijalne prepreke. Na primer, šta bi se dogodilo ako bi došlo do velikog kršenja sigurnosti podataka? Kako bi kompanija nastavila da posluje, ako su joj linije snabdevanja ukinute usled ograničenja vlade? Šta bi se dogodilo kada bi se virus brzo širio među delovima radne snage kompanije?

 

Koristan način za identifikovanje područja sa najvećim rizikom jeste sistemski pregled uticaja pandemije na odnose kompanije sa ključnim grupama zainteresovanih strana — akcionarima, kupcima, zaposlenima, dobavljačima i vladama.

 

Odobrite plan akcije, sa nekoliko različitih scenarija

 

Kompanije i njihovi rukovodioci treba da pripreme plan akcije odmah, a ne da čekaju da prikupe sve podatke i završe svaku analizu. Praćenje postojećih menadžerskih rutina i procesa bilo bi kao vožnja automobila dok se gleda samo u retrovizor.

 

Inicijalni plan akcije treba da se fokusira na preživljavanje, kratko i jasno. Trebalo bi da odgovori na izazove likvidnosti sa kojima se kompanija suočava. U akcionom planu, odbor bi takođe trebalo da odluči da li će nastaviti sa planiranim transakcijama, smanjiti ili proširiti interne projekte i učestvovati u primenjivom vladinom programu.

 

Međutim, prepoznatljiva karakteristika ove pandemije jeste njeno neizvesno trajanje. Niko ne zna koliko će dugo trajati, niti koliko brzo će se svet vratiti u normalu — šta god to značilo. Efekti pandemije mogli bi potrajati godinu ili dve, dok ne bude efikasne vakcine koja je široko rasprostranjena.

 

Stoga, s obzirom na visok nivo nesigurnosti u vezi sa trajanjem pandemije, kompanije bi trebalo da kreiraju dopunske akcione planove za duže scenarije. Oni bi mogli da obuhvate šest meseci, godinu dana, pa čak i dve godine. Pomagali smo našim srpskim klijentima da preispitaju strategiju upravljanja rizicima i planove za kontinuitet poslovanja u poslednjih nekoliko meseci. Marsh ima više od 300 klijenata u Srbiji, i internacionalnih i lokalnih kompanija u različitim industrijama.

 

 

 

 

Podelite svoj pogled na strategiju iz ptičije perspektive

 

Ubrzo nakon što direktori odobre akcioni plan zajedno sa alternativnim scenarijima, trebalo bi da se usredsrede na suočavanje sa novim pretnjama i stvaranje novih prilika. Izuzetno je teško menadžerskim timovima da se uključe u dugoročno strateško razmišljanje bez čvrstih podataka u jeku globalne pandemije. Uključujući njihove specifične oblasti stručnosti ili povezujući menadžerske timove sa ljudima u njihovim mrežama, direktori mogu pomoći menadžmentu da strateški razmišlja o budućnosti. Iako će pandemija stvarati nebrojene probleme, stvoriće i širok spektar novih mogućnosti.

 

Direktori bi trebalo da pokušaju da zamisle kakva će biti situacija kompanije u odnosu na njene konkurente nakon što se virus korona povuče. Da li postoji verovatnoća da se kompanija pojavi kao jak igrač, jer je povećala bazu klijenata i prihode? Ili će kompanija verovatno biti oslabljena pandemijom, posebno ako kriza potraje godinu dana ili više?

 

Evo nekoliko oblasti u kojima kompanije treba da vrše snažne pritiske:

 

  1. Restrukturiranje poslovanja. Ako je verovatno da će kompanija biti u relativno snažnom položaju nakon ove pandemije, da li treba da preuzme konkurente koji su u velikoj meri oslabljeni istom? Ili da se proširi na nove linije poslovanja ili nove lokacije? S druge strane, ako je verovatno da će kompanija biti u relativno slabom položaju nakon pandemije, da li treba da proguta otrovnu pilulu kako bi odvratila lovce na pogodbe, da se liši odeljenja sa niskim maržama ili traži spajanje sa jačim partnerom?
  2. Optimizacija ljudskog kapitala. Pandemija će verovatno imati značajan uticaj na načine na koje zaposleni rade u budućnosti. Kako kompanija treba da podrži zaposlene koji možda žele da rade od kuće, bar deo nedelje, a da istovremeno održi visoke nivoe produktivnosti? Kako treba održati zaposlene angažovanim i motivisanim?
  3. Reorganizacija operacija kompanije. S obzirom na očekivani pad globalizacije, da li je kompaniji potrebna veća diversifikacija u lancu snabdevanja? I da li bi trebalo da kreira zalihe kritičnih ulaznih podataka o operacijama, tako da u sledećoj krizi ničeg ne zafali? Kako kompanija može da testira i primeni alternativne mogućnosti skladištenja, isporuke i transporta fizičke robe? I kako može povećati upotrebu robotike i drugih novih tehnologija za poboljšanje produktivnosti?
  4. Prilagođavanje novom ponašanju klijenata. Kako su mnogi od nas bili prisiljeni da se zaštite kod kuće, promenilo se i ono što konzumiramo i kako to konzumiramo. U kojoj meri će ove promene u navikama konzumacije postati trajne i nadživeti pandemiju? U određenim industrijama, poput zabave i maloprodaje, onlajn kanali mogu u značajnoj meri zameniti fizička mesta. Iako onlajn platforme mogu postati dominantnije, klijenti mogu zahtevati strožu regulativu.

 

 

Iako ne možemo tačno predvideti kakve će promene nastati usled krize sa virusom korona, možemo predvideti da će postojati velika potreba da sve kompanije pregledaju rizike sa kojima se suočavaju i potencijalni uticaj tih rizika na njihovo poslovanje. Naša uloga je da pomognemo kompanijama da pravilno osmisle svoju novu mapu rizika i da pregovaraju o najboljim rešenjima za prenos rizika sa osiguravajućim kompanijama. Imati savetnika za rizik pored sebe u ovom periodu pomoglo bi svakoj kompaniji da smanji ukupne troškove rizika.

NASLOVNA

O NAMA

AKTIVNOSTI

BUSINESS NEWS

PARTNERI I PRIJATELJI

GALERIJA

  • Mihajla Pupina 100, 11000 Beograd
  • office@bci.rs; prijava@bci.rs
  • 011/ 123-45-67; 064/123-4567

2 thoughts on “Liliana Lapadatoni: Značaj strategije upravljanja rizicima u poslovnom vođenju kroz krizu

  1. Howdy I am so happy I found your blog, I really found you by mistake, while I was browsing on Yahoo for something
    else, Anyhow I am here now and would just like to say thank you for a marvelous
    post and a all round enjoyable blog (I also love the theme/design), I don’t have time to browse it all at the minute but I have bookmarked it and also added your RSS
    feeds, so when I have time I will be back to read a lot more, Please do keep up the awesome
    work. asmr 0mniartist

Leave a Reply

Your email address will not be published.

Scroll to top